根据企业生命周期确定销售队伍结构，本文主要内容关键词为：生命周期论文,销售队伍论文,结构论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在自行车赛中，精明的自行车队为了取胜，会根据比赛的不同阶段采取不同的策略。在平地赛段，队员们轮流在前面领骑。这样，由于前面有人挡风，队长骑起来就会更加轻松。在山地赛段，有些队员会帮助队长确定骑行速率和选择最佳的爬坡路线。在计时赛中，一些队员会保持长距离匀速骑行，以便缩短车队完成比赛的平均时间。要赢得比赛，队员的才能固然很重要；但是在大多数比赛中，决定胜败的关键，是车队如何审时度势，根据阶段和环境的不同选择不同的方式来发挥每个队员的才能。
这也是销售主管人员必须借鉴的经验。尽管许多公司投入了大量时间和金钱来管理销售队伍，但没有几家公司考虑过根据产品或企业的生命周期对销售队伍进行调整。事实上，假如公司希望在赢得客户的竞赛中始终占上风，那么对销售队伍结构做出调整就势在必行。具体来说，公司必须随时间的推移调整以下四个因素：销售队伍和合作伙伴所扮演的角色，销售队伍的规模，销售队伍的专业化程度，以及销售人员如何在不同的客户、产品和活动之间分配精力。这些可变的因素十分重要，因为它们决定了销售队伍能否对市场机遇迅速做出反应；它们能影响销售队伍的绩效表现；而且，它们能影响公司的收入、成本和利润率水平。
诚然，对于公司而言，调整销售队伍的人员构成和活动并非易事。因为销售人员和客户往往抵制变化，而且态度相当强硬。例如，如果公司开始招聘专业销售人员，而不再是普通销售人员，或者将销售代表负责的客户转交给电话销售人员，这意味着现有的销售人员必须去学习销售不同的产品，而且还必须终止与某些客户的关系。假如这些销售人员的收入来源是佣金或奖金，那么他们的收入在短期内就可能减少。同样，客户也必须适应公司新的销售流程，并与新的销售人员建立关系。鉴于这些可能产生的麻烦，公司往往不轻易对销售队伍“动刀”；只有当一些重大事件发生时，比如没有达成销售目标、竞争对手的战略发生改变，或者要实施合并，公司才会被迫对销售队伍进行调整。
然而，这一保守态度对公司并无益处。当公司进入成长、成熟和衰退阶段时，它所需要的销售队伍与新创时期的队伍结构是不同的。这四个生命周期阶段并非相互排斥；有些公司会同时显露出多个阶段特征。许多公司会依次经历生命周期的这四个阶段，但当新的技术或市场出现时，公司也可能不按顺序而跳过其中某个阶段。目前，许多公司的生命周期比过去大大缩短，因此，拥有灵活的销售队伍显得更为重要。
在过去的25年里，我们以及ZS合伙公司的其他同事对68个国家的大约2，500家公司的销售队伍结构进行了研究。我们的研究结果表明，那些根据产品或企业的生命周期对销售队伍结构进行灵活调整的公司比没有这样做的公司更为成功。
在企业新创立的阶段，精明的公司重点考虑的是应当依靠销售合作伙伴，还是建立自己的销售队伍。如果他们决定建立自己的销售队伍，他们就必须注意其规模大小是否合适。随着公司发展壮大，规模控制变得更为重要。此外，公司高管还必须决定何时投入资金，组建专业的销售队伍。当公司进入成熟期时，公司必须调整工作重点，通过任命客户经理以及更好地分配销售人力资源来提高销售队伍的效力，并通过采用电话销售代表和销售助理等成本较低的人员来降低销售队伍的成本。最后，当公司进入衰退期时，销售主管要转而关注如何削减销售队伍的规模，以及如何采用更节约成本的方式来覆盖市场。在下文中，我们将深入探讨公司应当如何针对企业生命周期的四个阶段，分别确定最佳的销售队伍结构。（参见副栏“销售队伍的四大成功因素”）
新创期：尽早采取正确的措施
无论是新公司的销售主管，还是老公司中新事业部的销售主管都渴望抓住市场机遇，都面临必须快速成功的压力。新公司往往对销售成本抓得很紧，而老公司中的新事业部却可以借助公司的财务和人力资源。不过，由于它们的销售队伍都面临同样的压力——推广新产品和快速实现销售收入，因此，它们在销售队伍结构方面也面临同样的两难选择。
自行销售，还是选择外包？新企业必须制定的一项重要决策是，应该直接向客户销售产品，还是利用合作伙伴的销售渠道来销售产品。尽管许多新创企业将销售职能外包出去，但这样的决定并不总是正确的。
显然，借助合作公司的销售渠道，新创企业不用在建设和维护销售队伍上进行投入。而且，这种做法能帮助新创企业的高管更好地控制风险——因为新创企业通常只给合作伙伴支付销售佣金；假如产品没有销售出去，它们所花费的成本也就最低。此外，通过与拥有销售专业知识、对销售渠道具有影响力以及和目标客户有业务往来的公司合作，新创企业可以迅速打入市场。例如，20世纪90年代，西贝尔系统公司(Siebel)就是借助了埃森哲(Accenture)等系统集成咨询公司之手，迅速为自己的企业软件业务打开了局面。
假如公司决定外包销售职能，就应该首先对市场进行细分，然后针对每个细分市场建立相应的销售流程。之后，它们应该挑选一个或多个能够有效执行这些销售流程的合作伙伴，并取得销售合作伙伴的重视。新创企业必须建立一个管理合作伙伴的系统（包括营销计划和激励方案），同时还必须任命一个负责合作伙伴事务的经理，由其来鼓励合作伙伴，并为对方提供流程帮助、销售分析和最终用户的数据。许多公司时常依靠金钱手段对合作伙伴进行激励，却没有意识到金钱激励并不能代替系统和监督的作用。公司应当密切跟踪合作伙伴的表现，如果发现有业绩不佳的情况出现，就应该迅速终止与对方的合作协议，在符合自身的长远利益的情况下，转而采用直接销售的方式。
销售队伍的四大成功因素
如同根据产品生命周期采取相对应的客户战略一样，公司也必须在自身生命周期的各个阶段对销售队伍结构的不同方面有所侧重。
根据我们的经验，许多公司对销售合作伙伴的依赖时间都过长。这其中的问题是，公司一旦将销售职能外包后，就失去了对销售活动的直接控制权和对销售人员的影响力，一同失去的还有渠道话语权和客户关系。随着时间的推移，公司越来越难于（而不是越来越容易）摆脱对合作伙伴的依赖。许多公司就因为合作伙伴的牵绊而无法实现增长。以美国索诺声公司(SonoSite)为例。1999年，该公司推出了世界上首台便携式超声仪。它决定通过一家知名分销商在美国市场销售这一产品。由于超声仪是一种技术复杂的产品，该分销商需要对潜在客户进行相关的培训与介绍，因此，它需要采取多步骤的销售流程（而在销售其他产品时它没有这样做过）。在随后的两年时间里，超声仪的销售令人失望，索诺声公司停止了与该分销商的合作，开始自行销售超声仪。它组建了一支完整的销售队伍，并在一年后将销售收入提高了79%。
销售队伍规模战略的利润效应
在新创阶段，许多公司配备的销售人手往往不足。下图中，我们可以看到三种不同的销售队伍规模对一家制药公司的利润会产生什么影响，所列数字是基于数字模型做出的预测。这家制药公司一开始有300个销售人员，预测显示如果采用“量入为出”这种人员配备战略（随着销售收入的增加来增加销售人员），则第一年产生的利润贡献最高，但三年的总利润贡献为最低。而“快速组建队伍”的战略（迅速扩大销售队伍的规模，达到长期的最佳规模）创造的三年总利润最高。
尽管外包战略现在十分流行，但我们深信，只有当外包确实能带来战略优势和成本效益时，公司才应依靠销售合作伙伴。这类优势体现在很多方面。许多合作伙伴可以将产品变为解决方案，这就大大增加了销售收入。例如，增值型分销商将自己销售的软件与不同厂商的计算机硬件进行组合，整合成各种应用系统。此外，当新创企业的产品被列入分销商的分类产品销售目录时，它们就获得了被客户知晓的通路。例如，分销商CDW公司向美国公司销售一系列与计算机相关的设备，与它的合作让计算机配件的制造商能从中受益。只有当合作伙伴能够提供战略优势时，双方之间的销售合作关系才有可能持久。
销售队伍的规模应该有多大？在公司新创阶段，为了实现销售收入，销售人员必须先对潜在客户进行“教育”——让客户了解产品相关知识，并改变客户的购买过程。为了推进业务发展，销售人员还必须努力寻找销售机会，并且把每一次机会变为现实。这需要做大量工作，但新创企业往往资金有限，难以吸引和培养优秀的销售人员。因此，许多新创企业在确定销售队伍的规模时，都采取了“量入为出”(earn your way)的方式——开始规模很小，赚到钱之后再添加人手。
这种方式听上去似乎很有道理，但往往会导致公司错失获得利润的机会（参见副栏“销售队伍规模战略的利润效应”）。1998年至2004年，针对医疗保健行业的11家新创企业，我们预测了不同的销售队伍规模对它们的销售收入和利润的影响。在其中10家公司，销售主管所确定的销售队伍规模都比最优规模要小。事实上，这些销售队伍的平均规模只达到最优规模的64%。由于没有聘用足够的销售人员，这些公司在最初三年时间里错失了多赚数千万美元的机会。十分明显的是，只有一家公司在新创阶段对销售队伍的规模进行了最优设计——后来，它在这个竞争过分密集的细分市场中一直占据着领先地位。
当资金不足或未来不确定时，销售主管对销售队伍的投资保持一份谨慎，这是无可非议的。但问题是，在未来前景一片光明的情况下，大多数公司仍然不愿意加大投资、扩展销售队伍。我们认为，当成功的曙光乍现，企业就应当迅速而积极地扩大销售队伍规模。否则，它们将会损失收入和利润，而且可能给未来的发展蒙上阴影。
而在老公司新成立的事业部，情况则完全相反：公司常常投入过多资金成立销售队伍。由于他们迫切希望具有竞争力，导致销售队伍过于庞大，远远超过新业务的实际需要，最终导致无利可图。
成长期：打造成功
在新创阶段，许多公司的产品种类很少，而且只在少数几个细分市场中运营。随着业务的发展，公司的产品组合会扩展，销售人员也必须到更多的细分市场去吸引潜在客户。这给销售经理们在两个方面提出了挑战：专业化程度和销售队伍规模。
专业化销售的必要性 在大多数公司的成长阶段，仅仅依靠面向所有市场来推售所有产品的普通销售人员是不够的。在这个阶段，销售人员需要熟悉多个产品的特性、市场特点和销售任务。随着重复销售的比重越来越大，客户将要求公司提供服务和支持，这必然增加销售人员的工作量。当任务越来越多，超出了销售人员的能力范围时，他们就可能会放弃那些最难于管理的客户、产品和销售活动。不幸的是，他们放弃的恰恰可能就是为公司带来丰厚利润或战略优势的机遇。因此，在这个阶段，公司需要组建专业化的销售队伍。
专业化销售团队可以按产品、市场，以及细分客户群进行分工。销售队伍内部也可以按照特定的销售活动进行专业化分工：有些销售人员侧重获取新客户，其他销售人员则负责为现有客户服务。每一种专业化分工都既有利，也有弊。例如，按市场的专业化分工会降低销售人员对产品的关注度，而按产品或销售活动进行的专业化分工会让客户不得不与多个销售人员打交道。因此，许多公司采用的往往是混合式结构，销售队伍中既有普通销售人员，也有按市场、产品和销售活动进行分工的销售专员。例如，一家著名的软件公司招聘了一些客户经理，专门负责重要的大客户。公司的产品销售专员则负责拜访中等规模的客户——这部分客户的业务量还不够大，不足以让公司指派专门的客户经理。而公司的普通销售人员则负责一些小型客户——这部分客户的需求量比较小，公司无需为他们安排产品专员。
从拥有多重目标的销售队伍转变为专业化销售队伍是一件十分棘手的事情。不仅销售人员的工作内容将发生很大改变，客户关系也会受到干扰。专业化销售队伍可能需要采取以团队为主的销售技巧，协调和合作因而就显得尤为重要。与传统销售队伍中单枪匹马地立下赫赫战功的销售人员相比，在团队销售模式下取得成功的销售人员具有不同的特质。因此，公司需要对部分销售人员进行重新培训。
老公司在重新焕发活力之后所面临的问题则略有不同。当一家公司经历了一段成熟期或衰退期，重新获得增长动力时，它所推出的新产品或新服务将具有不同的价值主张，而且会打开新的市场。销售人员因而需要采取与以往不同的销售模式，公司也需要为此对他们进行重新培训。公司可以考虑将销售队伍划分成不同的小组，分别负责老产品和新产品的专业化销售。假如对销售人员的培训和重组都没有效果的话，公司可能必须更换整个销售队伍。
当销售队伍向专业型转变时，公司必须重新考虑销售队伍的规模问题。一方面，在拜访相同数量客户的情况下，销售专员比普通销售人员跑的次数更多，路程更远；这意味着他们将有大量时间牦费在旅途中。因此，公司需要更多的销售专员来满足客户群的需求。但另一方面，销售专员比普通销售人员的工作更富有成效，因此，他们每次销售拜访所能获得的利润更多。
确定合适的销售队伍规模 在销售队伍的发展和演变过程中，成长阶段通常是一段美好的时光。此时，订单来得较为容易，销售人员也充满乐观情绪。但尽管如此，许多公司仍然做出十分错误的决定，迟迟不愿意扩充销售队伍。由于销售人手始终不足，它们无法抓住不断冒出的机遇。
大多数公司对销售队伍方面的投资十分谨慎，因为它们还没有认识到扩大销售队伍规模是一项对于长期和短期皆有益的举措。当新的销售人员初进公司时，他们只会使销售收入略有增加。但随着时间的推移，他们的贡献会增大。其中的原因有以下几点。首先，销售人员必须积累足够经验之后才能由新手转为老手，他们的销售工作才会更有成效。其次，在销售周期很长的市场中，销售人员需要花费数月努力才能最终拿到订单。第三，许多购买行为并非一次性交易，而是多年的长期合同，这一点在向企业销售时尤为突出。最后一点，延续性销售收入(carryover sales)，也就是将在未来发生的销售收入，却是目前销售人员的努力结果。这部分收入随着产品和市场的不同而有所不同，但在每个公司的长期营收中它都占很大比重。
在公司扩大销售队伍的规模之后，并不会立即实现销售收入或利润的最大化。但是，随着时间的推移，与成立规模较小的销售队伍相比，拥有规模较大的销售队伍能够使公司获取更多的利润。1998年至2001年，ZS合伙公司对50家公司的销售队伍规模开展了研究。在进行数据分析之后，我们发现，与实现公司1年期利润最大化的销售队伍相比，实现公司3年期利润最大化的销售队伍在人数上比前者平均要多出18%。这一发现令销售主管在确定优先事项时左右为难，因为他们既渴望实现长期成功，同时又面临年度利润目标的压力。此外，他们理所当然地认为做1年的预测要比做3年的预测更准确。因此，假如未来存在很大不确定性，他们就理当谨慎从事。所以，大多数销售主管更倾向于采用成本最小化而不是利润最大化的战略手段，即使利润最大化的几率很高。结果，他们没有配备足够的销售人员去充分发掘市场机会。
依据数字确定销售队伍规模
每个处于成长阶段的公司都应通过盈亏平衡点分析，来了解自己的销售队伍规模是否合适。这包括计算保本比率（每增加一个销售人员所产生的边际销售收入与保本销售收入之比）、估算延续性销售收入的比例，以及基于这些估算来确定销售人员的三年投资回报率。
确定保本比率：
1.估算一个销售人员每年的成本(C)，毛利(M)——即公司的销售收入扣除可变成本后作为利润的部分，以及毛利率
——即毛利占销售收入的百分比。
2.用单位销售人员成本除以毛利率
，计算出保本销售收入(B)，这是每个销售人员每年为支付自身的成本所必须完成的销售收入。
3.估算每增加一个额外的销售人员产生的年边际销售收入(i)。
4.用增加的额外销售人员所产生的年边际销售收入除以保本销售收入，计算出保本比率(i÷B)。例如，保本比率为2.00，则说明新增一个销售人员每年所产生的毛利是其成本的两倍。
确定延续性销售收入百分比：
5.根据过往的相关数据和趋势，估算未来数年在不投入任何销售资源的情况下，公司能够维持的销售收入占第一年销售收入的百分比，即延续性销售收入百分比
。
确定销售人员的三年投资回报率：
6.根据额外增加一个销售人员在第一年能够产生的边际销售收入，计算出单位销售人员的边际毛利，再分别计算出第二年和第三年的延续性销售收入所产生的边际毛利，然后将三者加总。
7.从加总数额中减去额外增加一个销售人员每年所产生的成本。
8.用得出的数字除以额外增加一个销售人员每年所产生的成本，并将计算结果用百分比表示。
整个计算公式为：
根据保本比率和延续性销售收入百分比，你就能知道如何确定销售队伍的规模。在下表中，每个单元格中的数字表示销售队伍的三年投资回报率、各个公司可以设定自己的标准，但根据我们的经验，当投资回报率介于50%至150%之间时，就说明销售队伍的规模为最优。如果低于50%，则说明销售队伍的规模过大，如果高于150%，则说明销售队伍的规模过小。
高管人员还可能面临来自销售人员的抵制，使他们决定保持较小的销售队伍规模。大多数销售人员拒绝放弃自己的客户。他们争辩道，新增加的销售区域并不能弥补他们蒙受的损失；有些销售人员则威胁说，假如管理层削减他们的客户数量，他们会投奔竞争对手。例如，一家美国医疗设备公司在2005年准备增加25个销售区域，就遭到了销售人员和销售经理的共同抵制。他们施加了极大的压力，最终公司只成立了12个新的销售区域，导致销售收入和利润没有实现预期水平。假如公司增加了更多销售人手的话，本来可以把销售收入和利润提高更多。
针对销售人员的这种抵制行为，销售主管可以塑造一种变革文化来应对。他们必须尽早让销售人员形成心理预期，使他们从一开始就认识到，随着业务的发展，他们的销售区域和薪酬将会发生改变。有些公司则定期在各销售区域之间重新分配客户，以保持适度的平衡。其他一些公司则降低重复销售的佣金比例，或者只有在销售人员进入公司一年、销售业绩超过一定水平后，才给付他们佣金。这些策略使公司在未来可以灵活扩大销售区域和扩充销售队伍。
公司应该估计市场商机的规模，并分别评估激进和保守策略的潜在风险，然后在此基础上确定最合适的销售队伍规模。如果业务成功的可能性很大，而且管理层对销售预测很有信心时，公司就应该采取激进策略；假如业务的成功具有较大的不确定性，公司应该采取较为保守的策略。
公司在确定销售队伍规模时常常犯两种错误。一种错误是，公司积极地扩充了销售队伍，但市场机会不大，公司最终将被迫削减销售人员。另外一种错误是，公司在增加人手方面很保守，而市场机会却很大，结果公司可能丧失成为市场领先者的最佳时机。要想确定合理的销售队伍规模，公司必须花力气开展市场调研，并找到合理的预测方法和销售反馈分析方法。（参见副栏“依据数字确定销售队伍规模”）
成熟期：寻求效力与效率
最终，企业进入成熟期，产品和服务开始失去优势，而竞争趋于激烈，利润逐渐被侵蚀。在这一阶段，销售主管人员应当更多地依靠资源的优化利用，而不是扩大销售队伍规模。他们的战略应该把重点放在如何留住客户、如何更好地服务于现有客户群，以及如何提高销售队伍的效率和效力上。
资源最优化 在成熟阶段，公司必须把重点放在如何提高销售队伍的效力上。我们在2001年的一项研究表明，许多成熟的公司在重新调整了销售队伍的规模和优化资源配置以后，毛利率提高了4.5%。其中有29%应归功于公司对销售队伍规模的合理调整，而余下的71%则是销售资源利用率提高的结果。
许多公司并没有优化自己销售资源的配置，其原因有以下几点。首先，它们采用了错误的规则。例如，高管常常将目标锁定最具潜力的客户，即使这些客户更喜欢购买竞争对手的产品。假如是一家聪明的公司，就应该把更多的资源分配给对销售人员的努力反响良好的产品和市场。其次，对于客户和销售区域的销售潜力，以及潜在客户对销售活动的反应，公司常常缺少相关数据。
不过，要提高销售队伍的效力，公司并无捷径可走。如果公司能够对不同产品和市场对销售活动的反响情况进行评估，就可以实现资源的最优配置。要做到这一点，公司的高管人员可以挑选规模相近的客户给予不同程度的销售力度，然后对销售结果进行比较。在此基础上，公司就能评估不同程度的销售投入对利润的影响。之后，公司就可以有的放矢地管理其销售队伍（甚至不时地提供一些激励），使销售人员能以最富成效的方式开展销售工作。（参见副栏“成熟期的资源最优化战略”）
许多公司经常发现自己的销售投入毫无成效。有些销售人员试图销售所有种类的产品，另外一些销售人员则把过多的时间放在自己熟悉或容易销售的产品上。产品经理也可能采用了不当的激励措施，分散了销售人员的注意力，使他们没能把时间放在利润更高的产品上。从数学上讲，当所有产品的销售资源边际收益率相等时，公司从销售人员那里获得的长期利润贡献为最高。但是，ZS合伙公司在2001年所做的一项研究表明，最高边际收益率可以是最低边际收益率的8倍。这说明公司对各个产品的销售资源分配并不合理。例如，我们研究的一家企业要求100个销售人员销售37种产品。这样平均下来，销售人员在每个产品上只能投入自己2.7%的时间。通过分析我们发现，如果销售人员只重点销售其中的8种产品，该公司的利润将会激增。事实上，我们的研究表明，有的放矢的销售战略通常收效更好：当销售人员专注于公司最有价值的细分客户群或最有价值的产品时，公司创造的利润最高。
成熟期的资源最优化战略
对于许多处于成熟期的公司来说，当销售队伍把重点放在反应最为积极的客户、产品和销售活动上时，资源就实现了最优化。要做到这一点，销售主管必须问自己以下这些问题：
销售区域的合理划分，即在销售人员之间合理分配已有客户、潜在客户和销售区域，常常是被忽视的一个提高效力的方法。假如公司对销售区域的划分缺乏系统性，销售投入与客户需求之间就会出现不匹配。我们曾经对美国和加拿大的8个行业开展了36次销售区域的协调性研究。2000年我们对研究数据进行了分析，以了解该问题的严重程度。我们的分析表明，有55%的销售区域不是被划分得太大，就是太小。这种销售投入与客户需求不匹配的现象，导致公司每年白白丧失2%到7%的销售收入。要实现并保持销售区域的合理划分，公司应当衡量每年需要多少销售时间和人力才能很好地服务于客户。假如某些销售人员不能给予客户足够的关注，公司就应将这部分客户转给那些工作量还不满的销售人员。
设立客户经理职位 许多公司在成熟阶段发现，采用产品专员进行销售引发了协调方面的问题，由于客户必须和多个销售人员打交道，他们会感到很混乱。于是，一些精明的公司为最大的客户安排了专门的客户经理。这些客户经理负责协调大客户的销售活动，在客户需要专业知识的时候，请来产品专员为他们介绍。设置客户经理的这一做法，除了使公司的销售收入增加以外，还提高了客户满意度，并有助于削减销售成本。20世纪90年代，一家处于成长阶段的美国医疗产品公司几乎在每推出一种新产品时都增设一名销售专员。最后，该公司的30多位销售人员每周都去同样几家大医院拜访，其中许多销售人员拜访的是同一个联系人。公司的差旅成本激增，而且更糟的是，面对众多销售人员的轮番拜访，客户感到十分困惑。在意识到这一问题后，该公司减少了销售专员，同时增设了客户经理，负责协调对大客户进行的销售活动。这使该公司节省了成本，同时加强了客户关系。
公司还必须找到成本最低的方式来完成销售任务。公司可以利用销售助理和兼职人员来吸引小客户或者地域上较为分散的客户，并且推销那些容易被客户理解的产品。公司还可以让电话销售人员来处理那些不需要与客户面对面打交道的工作。例如，我们提供咨询服务的一家报业公司在2005年聘用了一些销售助理，让他们接手一些并非与销售直接相关的工作和行政事务。在此之前，销售人员只能拿出35%的时间用于发掘潜在客户和服务于现有客户。销售助理的到来使他们得以把更多的时间花在与销售直接相关的工作上。此外，由于销售助理的薪资水平比销售人员低，该销售队伍的总体效率得以大大提升。
衰退期：留得青山在，不怕没柴烧
当产品失去竞争优势，客户转而投入竞争对手的怀抱时，公司就进入了衰退期。在CEO寻求摆脱困境的战略之际，销售人员必须尽其所能帮助公司继续生存下去。与新创阶段一样，此时最重要的决策也涉及销售队伍规模和销售合作伙伴的作用，但高管的抉择取决于他们是否能预见到公司的逆转。
如果公司有可能扭转颓势 有些公司知道自己的衰退是暂时的。它们计划在不远的将来推出新产品或与其他公司合并，以使销售收入和利润得到提升。但是，为了扭转颓势，销售队伍结构要有不同。因此，精明的公司会根据新的销售目标的需要，确定采取何种销售队伍结构。然后，它们会确定现有销售队伍结构中有哪些部分与未来要求相符，应当给予保留。这一点十分重要；公司的高管不应弃除销售队伍中在新目标下仍有价值的那部分。例如，许多公司为了节省短期成本，常常精简销售队伍；事实上，为了贯彻新的战略，他们可能需要增加而不是减少销售人员。
许多销售主管会在公司暂时衰退的时候，借机辞退销售队伍中表现平平的人员。一旦公司状况开始好转，他们就会招聘资质更好的销售人员来填补空缺。有时，销售业绩不理想看上去是资源配置不当的结果，但其实是销售人员的能力平庸造成的。以芝加哥一家软件公司为例。20世纪90年代该公司处于衰退期，当时它的销售流程已经发展得相当成熟，销售人员在维持现有业务方面驾轻就熟。当一些新产品推出后，该公司意识到现有的销售人员既无能力也无意愿去积极发展新的客户和市场。该公司没有解雇这些销售人员，而是建立了两类销售岗位：一类是现有的客户经理，也被称作“农场主”，另一类是新业务开发人员，也被称作“猎手”。那些经验丰富的销售老手继续管理现有客户，这正好可以发挥他们的能力；而大多数新业务开发人员是销售主管从外部招聘的。这一举措帮助该软件公司迅速走出了衰退阶段，进入了成长阶段。
如果公司不可能扭转颓势 当公司无法避免进一步的衰退，其销售部门所能确保的就是使公司在尽可能长的时间里保持赢利。公司应该安排销售人员为利润贡献最大、忠诚度最高，而且最有战略重要性的客户提供服务，而把电话销售人员或外部销售合作伙伴等低成本的销售资源用来为其他客户服务。
留住最忠诚的客户和最优秀的销售人员是公司的首要事项。公司需要重点呵护一些重要客户，不要让他们担心与之打交道的销售人员不久将离职，这样他们就不会考虑购买竞争对手的产品。公司必须打消这些重要客户对公司短期前景的疑虑，尤其是要通过留住明星销售人员来做到这一点。当销售人员开始担心公司裁员时，其中最优秀的销售人员会首先离职。即使公司准备裁减其他销售人员，但也必须通过付高薪的手段留住这些明星销售人员。此外，在精简期间，强有力的领导也是十分重要的。销售主管必须及时而坦率地与销售人员交流沟通，才能使销售队伍的士气和积极性保持在一个还过得去的水平。
要决定精简人员的速度，公司必须对市场上剩余的机会、不同的人员精简策略的潜在风险做出评估。当市场机会在逐渐减少时，逐步地削减销售队伍不失为明智之举；而当市场机会迅速消逝时，采取这一策略则不合适。许多公司精简人员时步伐缓慢，期望市场趋势在每一轮裁员之间会出现逆转。一旦事与愿违，高昂的销售队伍成本将会加速公司的亏损情况。逐步精简中常用的一种方式是招聘冻结(hiring freeze)，但这并不是一种精简销售队伍的有效方式，尤其是当市场机会显著减少时。销售队伍通常并不会很快就自然减员，而且，假如负责重要客户的销售人员离职，招聘冻结的策略将导致公司的市场占有率下降。
市场急剧下滑时的最佳策略是迅速削减销售人员。留下来的销售人员知道他们拥有某种工作保障，客户对于公司的未来情况也会更有把握，销售主管也能着手建立一个更精干、更专注的销售队伍。不过，这种迅速削减策略的风险是——假如最终市场下滑的情况并不如预期的那么严重，则公司削减的销售人员就超过了实际需要。此时，尽管公司能够暂时保持赢利，但销售人手不足会导致衰落的速度很快，远远比逐步削减销售人员时来得快。所以，当市场萎缩的速度存在很大不确定性时，公司应该考虑分阶段小幅度精简销售队伍。
当公司处于衰退期时，提高销售队伍的效率和寻找成本更低的销售渠道变得十分重要。利用成本较低的销售资源，公司能够在某些细分市场继续开展销售活动。这意味着公司需要将销售专员负责的某些客户转给普通销售人员，以及将外勤销售人员负责的一些客户转给电话销售人员。与成熟期一样，公司也可以利用一些成本较低的资源，如销售助理、电话销售人员、兼职销售人员以及互联网等，来推销那些易于被客户了解的产品以及处理行政事务。
系统性的成本削减方案并非易事，但它使公司得以存活，以图日后东山再起。美国一家润滑油生产商就是一个好例子。2005年初，为了保持赢利，这家润滑油生产商需要大幅削减成本。它调整了自己的渠道战略，将数千个客户转给销售合作伙伴负责。由于这些销售合作伙伴的管理费用，如办公室租赁费和员工福利费用等较低，因此它们的成本就更低。该生产商还精简了销售队伍，让留下来的销售人员专注于对大客户的销售工作。当年年末，这家润滑油生产商终于摆脱了困境。
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当销售主管试图根据企业生命周期来确定销售队伍结构时，他们在其中的每个阶段都会面临不同的挑战。不过，贯穿其中的主线是：在每个阶段，他们都必须克服组织内部的抵制行为，并且不惜牺牲短期利润来确保公司的长期成功。