国外企业发展新趋势及其对我们的启示，本文主要内容关键词为：企业发展论文,新趋势论文,启示论文,国外论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
内容提要 国外企业，特别是大型企业的发展正经历着深刻的变化，特征是既通过各种性质的合并兼并进一步扩大规模，同时又利用“剥离消肿”的方法减轻包袱，而在这些分化组合的背后则是技术创新和组织创新的交叉运用。本文对这些新现象作了归纳和分析，并讨论了这些新动向对我国企业发展思路的启示作用。
企业的发展经历了两个相辅相成的过程，一是企业规模的扩张，特别是以合并和兼并为特征的企业外部发展方式的兴起，使企业规模与经营实力迅速提高，出现了一大批跨行业经营的大企业；二是伴随企业规模的扩张，其内部往往发生着深刻的技术与组织创新，不断地完善着企业的功能，使大企业成为现代经济体系的中心。近年来，国外企业发展的上述过程出现了一些新的趋势，这对于正在改革中求发展的我国企业有一定的启示。
一、股权式结合与非股权式联盟并行不悖
在企业发展史上，以股权式结合为目的的合并和兼并的浪潮曾经高潮迭起，在美国从上世纪最后二、三十年来，就曾发生过四次兼并浪潮，推动企业规模迅速扩张。近年来，国外企业合并与兼并又掀浪潮。据美国皮特——马威克会计公司的一次调查显示，大规模的国际合并与兼并活动近期有所增加。 1995 年一季度国际间企业的合并与兼并活动比1994年同期上升近39%，交易额达426亿美元， 跨国界企业兼并交易案达174宗。1995年上半年美国公司的合并与兼并交易额更达到1644 亿美元，这说明二季度的交易额又有大幅度增长，为一季度的近三倍。而且据认为，这种增长势头在1995年下半年还将持续下去[1]。 就行业而言，遍及制造业、金融业、传播业等多种行业，以金融、信息等第三产业更为突出。
如果说初期的企业合并与兼并呈现横向联合的特点，以后又发展为纵向联合与混合联合，那么这次新的世界性的企业合并与兼并浪潮则有如下特点：
1、长期“恋爱”，一朝“联姻”型。1994年1月由法国雷诺汽车公司和瑞典沃尔沃汽车公司合并成的雷诺——沃尔沃公司就属于这种类型。雷诺与沃尔沃的个别领域合作始于20多年前，如双方交流开发新车型的经验等。三年前，双方以相互掺股，实行资本联合为契机，扩大了合作范围。先是共同制订了投资与财政政策，双方达成谅解，在实施5000万法郎的投资前相互通气，以协调双方的策略。接着，两家公司还制订了发展战略和十年规划，并成立了联合领导机构和一系列合作机构。经过三年多的成功合作，这次合并可谓是瓜熟蒂落。
2、借助兼并，开拓市场型。1995年3月荷兰国际集团兼并衍生金融工具投机交易失败而破产的英国巴林银行属于这一类。巴林银行是一家有233年历史的“老字号”，在英国银行排名第六， 不仅在世界上有过骄人的业绩，而且在世界各地，特别是荷兰国际集团急于进取的拉美和亚洲新兴市场有广泛的业务网络。为此，以经营银行与保险业务为主，总资产达到1734亿美元的荷兰国际集团对之觊觎已久，只是因巴林银行开价太高而作罢，这次荷兰国际集团乘巴林银行倒闭之际仅化10.6亿美元就收购成功，使巴林银行成为它进军新兴金融市场的全球战略的重要一环。
3、优势再造，争雄世界型。日本三菱银行同东京银行宣布的合并，美国国际商机器公司（IBM）计划收购莲花计算机发展公司属于这一类。三菱银行是日本首屈一指的重工企业集团——三菱集团的核心成员，与东京银行都在世界50大银行排序表中名列前茅，而且近年来经营业绩都很好，两家银行的不良债权在日本11家城市银行中是最低的。东京银行不仅业绩良好而且是日本独一无二的外汇银行。该行在国内的支行仅33家，而海外主要国家的分行却多达55家，并在欧美国家设有“电话银行服务”新业务。三菱集团素来擅长于通过合并来强化自己。这次选择东京银行作为其合并对象更是匠心独运，试图在新的一轮全球金融“再编”中争雄世界。IBM公司是美国计算机巨头，但曾因80 年代后期在个人电脑开发中决策失误而一度“家道中落”。IBM公司计划出资35 亿美元收购莲花公司，就是瞄准了当前计算机运用的网络化趋势，IBM 公司的硬件优势是众所周知的， 如能加上莲花公司的通用软件方面的优势，IBM公司就能在信息产业新一轮竞争中抢占制高点，再振雄风。
当前的这轮企业购并浪潮，反映了“冷战后”时期发达国家大型企业对世界经济竞争采取的新策略，目的在于争取对新的世界市场版图的控制权。
靠收购与兼并谋求发展虽已盛行百余年，但其缺陷也是明显的。对购并方来说，一旦成交则意味着要对被购并方负起全责，这有时会成为购并方的一个沉重包袱。对被购并方来说，要为适应对方新的经营管理模式和组织文化而经历一个漫长的适应过程。因此，一种非股权结合型的企业联合模式，即建立企业战略联盟，无疑是企业在新竞争时代的一种新的可行的选择。
企业战略联盟是指旨在增强企业的长期竞争优势，从企业的基本任务和方向中衍生出目标，由两个或两个以上的企业形成的，对特定的目标以及风险达成协议，进而赢得未来的相对优势而建立的联盟。显然，战略联盟的本质是与加盟企业的长期目标联系在一起的。
美国的洛兰杰（P.Lorage）教授提出一个企业战略联盟的组合模型。他设定A、B两家企业加盟的简单情况，并将企业活动分为前方活动（指研究开发、制造等）和后方活动（指市场营销等）两类，在此基础上把战略联盟分为三种类型：（1）前方活动与后方活动连接的联盟， 一般是掌握特殊技术的公司为了向海外市场发展而利用对方的销售网络组成的联盟；（2）后方活动间连接的联盟， 这是为了适应现代化消费多样化观念，双方以营销系统的效率化和营销能力的扩大为目的而组成的联盟；（3）前方活动中研究开发活动与生产活动连接的联盟， 这是为了获得新技术，并将新技术产品迅速投入规模生产而组成的联盟。
企业战略联盟同盛行已久的股权式结合相比，有三个特点。第一，企业战略联盟是实力相当的对等伙伴企业为了开发高新技术或为了掌握世界级的主导权而组成的；而购并这种股权式结合一般发生在实力悬殊的企业之间。第二，企业战略联盟通过实力对等企业之间水平式的双向或多向知识流动获得新的价值创新能力，以达到战略升华；而购并这种股权式结合往往只发生实力强的企业向实力弱的企业单向知识输出。第三，企业战略联盟产生的企业合作只局限在某一领域，其他领域则存在着竞争关系；而传统的股权式企业联合体内只有单纯的合作，联合体外才有竞争关系。
总之，企业战略联盟是一种新型的灵活而具有动态性的联合体，为合作各方提供了机动的转换机制；一旦有需要与诚意，可从建立有限合作开始，以后则可视发展而定：或者各方日愈依赖，最后以完全结合告终；或者随环境变化依赖程度减弱致使联盟解体，各自分道扬镳。
二、兼并扩张与剥离“消肿”双向发展
国外当前企业发展的另一特点是出现了兼并扩张与剥离“消肿”双向发展的趋势。一方面通过合并与兼并，企业规模越来越大，出现了一批大型甚至巨型公司。本文前面提到的法国雷诺公司与瑞典沃尔沃公司合并之后在世界小汽车制造业中占第6位， 而在重型卡车制造业中则仅次于奔驰公司而占世界第2位。 而合并以后的东京三菱银行将是总资产达8080亿美元的世界首家超大型银行。另一方面，一些大企业特别是跨行业经营的多功能公司却在杠杆收购（Leverage Buyout,LBO）中通过拍卖部分资产实现消肿以图精干。
杠杆收购起于1960年，开始时收购对象大都是1000万美元以下的小企业，1979年出现了收购大规模公司的转折点，80 年代急剧发展， 到1986年杠杆收购的宗数已达购并交易的10%，金额超过了20%。特别是1988年11月末，KKR公司以251亿美元的高价收购了RJRNABISCO股份有限公司，成为美国有史以来最大的一宗企业兼并事件，震动了华而街。杠杆收购过程一般分为三个阶段：
1、筹资阶段。首先由收购方以占收购价约5—15%的资金设立一家虚拟公司（paper company），作为直接收购公司，然后向银行贷款， 约占收购价的50—70%，再通过虚拟公司发行占收购价10—30%的高息债券（劣等债券）。
2、收购与重组阶段。 购进目标公司上市流通的和大股东手中的股分，然后将亏损的经营前景不好的部门拍卖出去以减轻负债压力，保留赢利能力强、财务状况好的部分。
3、择机脱手阶段。收购者尽力经营好保留部分， 增加其财务流动性，改善公司形象，争取重新上市。待股价迅速增殖后择机脱手，赚取一笔。
杠杆收购一直存在着争议。持肯定态度的人认为，杠杆收购主要的优点是：（1）收购杠杆比高达1:5—1:20，因此收益率也很高；（2 ）相当一部分收购者是公司内的高级经理人员，通过收购使所有与经营集于一身，有利于激发经营者的积极性；（3）从宏观上说， 能使社会资源更有效地配置。批评者则认为，杠杆收购者利用目标公司的高额债务实现收购，并用剥离某些资产去增加现金流量，支付债务。这样，被收购公司出现的戏剧性改善是建立在牺牲公司长期健康发展的代价上的。
为此， 肯特州立大学管理研究生院（ Graduate School ofManagement,Kent State University）的萨尼尔·苏伦德兰（SunilSuredran）和威廉姆·艾卡（William Acar）对1979年到1991年间公布于众的53宗杠杆收购案例用回归分析的方法研究了它们的资本投资强度与市场反应的相关性。结果得出了它们的资本投资强度与市场反应的统计无关的结论[2]。这一结论支持了杠杆收购辩护者们的观点。
如果我们暂且不论杠杆收购的强大财务杠杆作用，那么我们将从杠杆收购中看到两个与传统的企业发展趋向相反的事实。第一，现代企业制度发展的一个结果就是所有同经营的分离。但在杠杆收购案例中相当一部分收购者是原公司的高级经理，而正是由于这些高级经理通过收购集所有与经营于一身后，激发了他们的经营积极性，他们竭尽全力消除浪费与低效率，集中运作核心业务，从而使公司变得精干而有活力。第二，以往的企业发展的显著特征就是规模扩张，而伴随着杠杆收购的却是企业的剥离。我们知道，两次大战后到六十年代的企业第三次兼并高潮中，出现了大批多样化经营的联合大企业。但是实际证明，跨行业多样化经营的收益并不理想，尤其是许多行业跨度很大的多样化经营企业，由于不可能拥有各个行业的经营专家，因此，不仅新兼并进来的行业没有经营好，而且精力分散化后还影响了原来经营得心应手的主导行业。所以，一时间来多样化经营的大公司股票价格都表现平平。在这种背景下，杠杆收购后就干脆改变以前的多样化经营局面，抛开前景不好的部分，集中精力于自己擅长的、前景好的部分。有资料显示，从1984年到1986年间，购并案例中，企业剥离的比重， 在宗数上从25 %上升到33%，金额上从24%增加到34%，增长率均超过30%。因此，可以说，近年来的企业发展呈现出兼并扩张与剥离“消肿”并存的情况。
三、技术创新和组织创新齐头并进
技术创新与组织创新历来是企业发展的重要内容，也是企业发展所依据的技术经济规律的反映。上一世纪，制造业已拥有机器生产的技术基础，并实现了产品设计与零件工具的标准化，开创了“用机器生产机器”[3]的时代。以泰罗（Frederick Winslow Taylor ）为代表的科学管理运动确立了“直线——参谋制”组织结构与一系列管理原则，将工厂建成高度依存的统一体并实现了劳动的标准化，适应并促进了建立在机器技术基础上的以专业分工为特征的大批量生产体制的运行，标志了企业组织与管理的新的里程碑。本世纪初期，杜邦（Pierre.Dupont）和斯隆（Alfred P.Sloan,Jr.）创立的的以杜邦公司为代表的高层管理体制和通用汽车公司分权化事业部制，奠定了多部门联合企业组织和管理的基本模式，适应并促进了当时已建立在机器体系基础上的多样化经营的现代大企业的发展。上述与机器与机器体系的技术基础相适应的组织模式是建立在职能划分基础上的科层制递阶组织。近几十年来，由于企业技术基础发生了重大变化，这种模式受到了越来越大的挑战。
近几十年来，随着技术进步的深化，机器组成部分中控制机的性能和作用大大提高，
而且越来越朝着适应市场多样化和范围经济（Economy of scope）要求，能对市场作出快速响应的方向发展。于是出现了柔性制造系统（FMS）、计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM），形成了综合计算技术、 控制技术和管理技术的计算机集成制造系统（CLMS）。在此过程中，由于计算机与现代信息处理技术的运用，分散的资源被联结在一起，于是建立在部门分工基础上的递阶组织与传统流程就不适应了。
组织是使企业各要素有效结合的运行载体，管理则是维持和改善组织功能的职能，它们最终是由企业各要素，尤其是技术要素决定的。一旦这些因素发生了变化，就会推动组织与管理的创新。目前这种创新已经在两个层次上展开。第一层次是企业内部，近年来出现了以缩短产品开发周期为目标的并行工程（Concurrent Engineering）和以准时和精简为特征的精益生产（Lean Production）。 最近又出现了再造工程（Reengineering,RE）这一新热点。RE 就是对企业的作业流程进行彻底的重新思考和重新设计，以在成本、质量、时间上获得显著的改善。它强调在打破原有职能分工基础上，按作业流程和具体任务来重新组合，围绕着某项具体任务形成完成该任务所需的各类职能人员的跨功能团队，负责完成该项任务。
西蒙（Herbert A.Simon）曾经预言，计算机和信息处理技术在企业管理中的运用会引起划分部门界线的基础的变化，“产品部门将成为比今日更为重要的部门，但采购、制造、工程和销售之间的明确界线将渐渐地消失。”[4]RE是组织和管理的创新， 它将引起组织和管理方面的明显变化。首先，推行RE时将授予员工更多的权力，因此，执行工作者将拥有工作所需的决策权，势必更加胜任工作。相应地，高阶主管的领导角色也随之有所转变，从监督与指导为主转变为协助员工完成任务。其次，RE中参与者很多，合作的重要性增加，这将更依赖于组织成员之间密集而高度的沟通。再次，实施RE的企业中薪酬制度也将发生改革，以年资论薪的报酬制度将被以绩效论薪的制度所替代。最后，教育培训工作将从偏重于专业技能的培养转向训练员工超越目前工作所需的技能，强调培养员工的发展能力。
第二个层次已拓展到产业组织，该层次上的组织与管理创新表现为灵活制造模式（Agile Manufacturing）。 灵活制造的概念是美国国防部专家在《21世纪制造业企业战略》一文中提出的并作为振兴美国工业的第一步。灵活制造模式不强调企业要全能，不强调一个产品从头至尾由自己开发制造。它强调企业间协调合作，对市场机遇共同作出快速响应。它主张采用大范围的企业集成或合作来达到极高的企业效率，以适应未来市场的激烈竞争。在该模式中，虚拟公司（Virtual Enterprise）是动态企业集成的最高形式，这是在机遇驱动基础上，通过工厂网跨企业组织虚拟多专业开发组，并通过象兼容机的插件那样的插入兼容式企业（Plug Compatible Enterprise）组织生产，并运到销售点出售。有人预言，灵活制造模式将是下一世纪整机生产企业普遍的理想组织模式。
四、对我国企业发展的启示
国外企业发展的新趋势，在本质上是企业乃至经济发展规律的一种反映。因此，对于处在改革和发展中的我国企业，应当有很大的启示。
1、只有扩大企业规模，才能增强产业实力。 国外企业经过几轮兼并高潮，企业规模日益扩大。从绝对规模看，世界著名大公司已达到了富可敌国的程度，如美国通用汽车公司1990年的销售为1260亿美元，相当于当年我国GDP的1/3。而我国企业规模，以上海为例，国家统计局公布的《1994年中国最大500家企业》中，销售额在50亿人民币以上的， 上海地方企业竟榜上无名，规模之小，可见一斑。以相对规模而言，当代经济体系中处于国民经济基础地位的产业，如钢铁、石化、航空、汽车、电子等，市场集中率都很高，属于寡头垄断市场类型。如汽车，美国三家公司就占据了整个汽车市场，而我国有一百几十家汽车厂，竟没有一家达到当代汽车行业经济规模水平的。因此，我们必须象日本在五十年代中期那样，大力推动企业联合，扩大企业规模，才能增强我国产业的实力。
2、企业联合要注意产业演化和产业竞争的新特点。 如电子信息产业，硬件已经由整机主导转化为芯片主导，而在软件和硬件关系上，软件的主导作用越来越明显。就金融业而言，非银行金融机构异军突起，实力强大，对传统的银行业务构成很大的挑战。在选择企业联合对象时，应当研究产业演化和竞争的上述特点，才能优势互补，在竞争中处于有利地位。
3、在企业联合中除了股权式联合外， 还应当注意战略联盟模式的运用。国外企业联合中形成的非股权式模式企业战略联盟，具有机制灵活，对原有管理方式与组织文化震动小等特点，应当引起我国企业的重视，在企业联合，特别是跨国企业合作中注意战略联盟的运用。
4、在发展混合联合中重视行业选择。 杠杆收购后往往随之发生部分企业剥离的事实说明，过分追求混合联系，其结果是企业经营越来越多样化，而其核心企业只剩下单一的金融功能。这一发展对企业经营绩效未必有利。最近，行业跨度并不大的美国AT&T公司宣布按其业务范围分成三家公司，并毅然结束了当前正红火的个人电脑生产。这表明建立在高科技基础上的制造与服务行业有集中其经营范围的趋向。因此，我国企业在发展多样化经营时，应注意行业选择，特别要防止发展了混合联合就影响了原来主业的经营倾向，以免重蹈重辙。
5、重视完善法人治理结构中的委托——代理关系。 杠杆收购中相当一部分收购者是本公司经理人员，实施收购后，由于“两权合一”而激发了经营积极性，这被普遍看作是收购公司重获活力的重要条件之一。这一事实从反面说明了完善公司法人治理结构中委托——代理（Principal——Aegnt）关系的重要性。在这里，公司董事会有着至关重要的作用，它应当设计一套能使经理的个人追求同股东目标一致的考核体系，从而尽力降低代理成本。这一点对正在建立现代企业制度的我国企业来说是一个值得重视的问题。
6、重视组织管理方式与技术基础的匹配问题。 企业发展的历史证明，在技术进步发生后，必须有相应的组织和管理创新，才能提高企业整体实力。在我国一些较好的企业中技术基础已有较大改善，计算机和现代信息处理技术的运用已达到相当程度，少数企业正在开发当代最先进的计算机集成制造系统（CIMS）。国外企业的经验说明，这一切必须有相应的组织与管理创新与之相匹配，才能真正发挥其效能。为此，我国企业应当跟踪诸如再造工程，灵活制造模式等，研究其在我国企业中的运用方法。
注释：
[1]据新华社华盛顿1995年4月17日，7月3日电。
[2]Sunil Surendran & William Acar:The debate on capital investment Intensity in LBOS:A market test.
[3]资本论第一卷，人民出版社1963年，第408页。
[4]赫伯特.A.西蒙著，管理决策新科学，李柱流等译，中国社会科学出版社1982年，第117页。