项目团队的货币薪酬激励分析，本文主要内容关键词为：薪酬论文,货币论文,团队论文,项目论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从某种意义上说，薪酬是一种价值交换，作为一种吸引、保留和激励员工的工具和手段，发挥着不可替代的作用，既可以保证员工的劳动获得相应的报酬，又可以使支付报酬的公司获得预期合理的效益。激励机制必然把尊重人、理解人、关心人、调动人的积极性放在首位，创造良好的工作氛围，加强项目团队成员的思想碰撞与沟通交流，积极主动地对运作流程进行必要的修改完善与再次创新。 一、项目团队概述 通常，项目团队由项目经理、核心团队成员和合同团队成员组成。项目团队作为项目开展实施完成的主体，项目经理自然成了灵魂人物，运筹领导协调整合都需其参与，但项目的成功绝非单靠项目经理一人努力就可以，更多的是依靠整个团队的智慧和力量。 项目团队有别于一般团队，有明确的目标，由具有共同愿景、相互依赖、优势互补、相互协作的成员组成，协调一致有效的运作。团队成员相互信任、技能互补，共同承担职责，在工作过程中知识共享协同合作，群策群力实现工作方法创新、管理价值创新以及相关知识经验的积累。 通过控制规模和提高效能，可打造出一支精简高效的团队，融合项目团队及成员的对策如下所述： ①加强学习，在成员间普及项目管理知识，增强成员的责任感、使命感、竞争意识； ②建立透明的激励机制和人才选拔机制，提升成员的危机意识； ③促进成员间的沟通协作，抓实培训工作，抓好文化宣传，营造和谐氛围； ④加强对合同团队成员的引导和管理，增强认同感和协调合作，打造开放性团队。 合同团队成员流动性很大，主要承担非核心业务，首先，需明确成员人数、技术类型和具体的用工期间；其次，需制订符合岗位类型的工作说明书和工作规范流程；再次，利用评分表，依据评估标准，筛选符合要求的成员；最后，融合到项目团队中，签订合同。
二、设立项目团队绩效考核指标 项目团队即可使投资方获得收益，又可获得相应的市场；把激励焦点从成员个体转向团队，是因为基于个体或岗位的激励会在成员心中形成团队不重要的错觉，降低团队的工作效率，不利于增强成员的团队意识和集体意识。 把团队业绩与团队激励挂钩，就是把团队成员的协作努力与团队的目标结果联系了起来，成员的报酬不再完全取决于其个人的工作绩效，可调动成员的热情，提高效率，发挥长期积极的影响。激励项目团队充分发挥自身整体实力，不断提升创新能力和竞争力。 一个有效的反馈链接：为团队设定目标，团队成员为实现目标共同努力相互协作，最终团队获得薪酬激励，成员也得到相应的激励；后续这种激励又产生了正强化作用，使得团队成员利益目标趋于一致更努力地合作，有利于创建相互学习、资源共享的机制，客观上提高了成员的个人发展空间，有利于团队目标的进一步实现。
团队中存在长期重复的博弈，同伴制裁所产生的隐形激励可使成员持续努力；对于共同业绩评价会使勤快的成员向偷懒成员施压或实施制裁；由于各成员承担不同的工作职责，增强了相互间的依赖性，创造和谐、公平的气氛，诱导团队互助合作。 统一成员与团队整体，加强成员间的思想交流和沟通深度，有时创新点就是一个闪念、想法或某种新鲜事物，这些思想层面碰撞交流的结晶，使得抽象问题具体化。绩效指标考核体系如上页表1。 测量项目绩效时，结合团队绩效和成员绩效，着眼于关键项目评价指标，包括定量指标和定性指标。定量指标，依据可视、可测量的指标与数据对各种数据和书面材料进行评价；定性指标，带有模糊的性质，采用专家评分法，根据所确定的权重进行计算。 三、设置货币薪酬激励体系 市场在变，需求在变，既定的目标也会随时间不断更改，动态柔性的项目团队随着项目的产生而成立，随着项目的完成而结束，有些成员可能中途加入，也可能中途离开。项目的掌控只有领先于竞争对手才可生存，及时满足客户的即时需求，最终达到长久的效益与竞争优势。 对工作任务、过程和结果进行分析，不确定性越大，风险性越大；而收益常常有滞后特性，往往不常见到可直接测量的立竿见影的情形，价值还需经过市场的检验。全面考虑收入和成本、定性指标和定量指标、结果和过程，区别不同的适用环境，分别对团队整体和团队成员设置不同的指标体系，使绩效评价结果与薪酬分配挂钩（分配结构如左图）。 根据国家的法律法规、社会经济状况、企业发展战略、发展阶段、薪酬战略（领先或跟随）、经济效益、竞争实力等因素综合设定标准绩效薪酬。 公式1 团队绩效薪酬=标准绩效薪酬×项目难度系数×绩效分配乘数 若某项目团队的综合绩效70分，则绩效等级为C级（对应表2），采用插值法计算的绩效分配乘数为0.7+（70-60）÷（80-60）×（0.9-0.7）=0.8；假设标准绩效薪酬为2万，难度系数为1.1，则该项目团队的绩效薪酬为2×1.1×0.8=1.76万。 公式2 团队奖金=考核期之内及之前完成的利润总和×分配系数 公式3 团队总薪酬=团队绩效薪酬+团队奖金 团队基金用于团队建设，如开展培训、体育文化活动、团队困难成员的帮扶、骨干员工的培养等，活跃团队氛围和增强合作能力，提高队伍的素质，促进成员的自我管理、交流与培训；二次分配依据业绩、能力、态度三位一体进行评价。团队成员的考核分月考核和年终考核，据月考核结果发放月奖金，且作为年终考核的依据；年终考核用于发放年终奖；总奖金可定为考核期内和考核期前完成利润的总和的5%～8%。 公式4 成员月得分绩效=标准绩效工资×月考核乘数 公式5 成员年考核得分=月得分平均值×60%+专业能力×20%+关键项目评价×20% 公式6 年终奖金=年终奖金基数×年度考核乘数
建议采用宽带薪酬机制对应设立基本工资，即对多个薪酬等级及变动范围进行重新组合，改为少数跨度较大的薪酬等级及相应变动范围。把很多成员划入相同薪酬等级，在成员心中产生平等感，诱导成员努力提高个人能力而不是职称职务或薪酬等级的晋升，成员间协调合作和分享进步促进培养积极向上的团队文化，激发成员努力钻研专业知识和全方位发展综合素质，塑造学习参与型企业文化。 四、尚待研究的领域 1.对非货币薪酬体系进行有效可操作的设计 为了有效地调动项目团队的工作热情和积极主动性，最大限度地提升绩效水平，不仅要设计货币薪酬，还需对非货币薪酬进行设计，比如派发股票权证、期权股票等有价证券、挑战性的工作、利润及收益共享、工作丰富化、更多的成就感与安全感等。 2.设计弹性薪酬体系 为满足项目团队及成员的个性需求，根据其兴趣、爱好、需求及家庭背景等来制订适合的薪酬模式，确保形成长期竞争优势和可持续发展。 3.关注激励的动态性 为实现动态有效管理，使货币薪酬激励更具动态性，就必然关注项目团队环境的变化、工作的变动及团队成员的流动，实现企业和员工的双赢局面。处于较优水平的竞争型薪酬激励，可真正达到吸引保留人才的目的。 项目团队与出资方这种委托—代理关系在持续动态博弈，为驱动团队及个体的创造力，达到多领域通力协作，就需要在更大范围、更高层次进行研究探索，由于薪酬激励是个相当复杂的问题，还需在实践中不断调整和完善。 （参考文献略）
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