百威啤酒：品质成就梦想，本文主要内容关键词为：啤酒论文,成就论文,品质论文,梦想论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
无论是百威的BudNet，还是百威的品牌塑造、营销管理手法，这些都给啤酒的经营链带来生机和活力，同时它还改变了整个啤酒行业的运作机制。正因此，百威公司比其他的啤酒企业更精准地知道市场的需求。
如果说一瓶啤酒是有记忆的话，那么，它会告诉你购买和品尝它的消费者，是男性还是女性，是一位多大年纪，是什么族裔的人，接受什么程度的文化教育，甚至告诉你，是一个拥有什么性格的人……
你会相信吗？
倘若不相信？那就让百威告诉你吧。一瓶啤酒的成长轨迹展示了一个商业逻辑的“非典型”成功者，一个“荣耀”的2008年北京奥运会国际啤酒赞助商。
“鹰”的气质是怎样练成的
在美国，百威啤酒是消费者辛苦一天后，在回家路边的酒吧里驻足品尝的啤酒。百威啤酒总是与工装裤、沾满油污的双手、艰苦劳作等词语联系在一起的，而这些词汇又被百威啤酒强调成“梦想”，集梦想、力量及劳动自豪感于一身的男子汉形象是百威啤酒消费者的完美代表。
百威啤酒隶属于美国安休瑟·波士公司，1852年开始生产啤酒，1876年公司开始用“百威”这个商标来开拓市场。
百威啤酒的商标是用“鹰”作主体的，因为“鹰”具有权利、威严的涵义，同时更是美利坚民族的象征，这也预示着百威啤酒的雄心。同时，百威的设计紧密配合，完美和谐，将产品与美国工人的形象及美国传统美德完美地统一起来；1933年，美国废除禁酒令，安休瑟·波士公司特意挑选了一桶上等的百威啤酒，用一匹叫做百威·克里斯戴尔的马运往华盛顿送给当时的美国总统，并引起了公众的强烈反响。由此，百威啤酒“声名鹊起”，马的形象也成为该公司的标志。
这样两种性格迥异的标志说明，百威啤酒不强调社会成员的地位，只是以一种更隐蔽、暗含的方式而存在。因为过于关注地位与美国人所宣称的社会平等和无阶级社会的信念是背道而驰的。他们中的许多人信奉机会的平等，这种机会的平等既是美国的一种理想，也是其生活的实际状况。在一个认为人可以决定自己命运的社会中，处于社会底层的人将更有希望看到自己的梦想和美好的未来。
其实，美国百威啤酒的美好和成功也不是一下子造就的。当年，美国百威的前身“Budweiser”是作为捷克人的啤酒在与德国造啤酒的激烈竞争中诞生的。
生产捷克百威“Budweiser/Budvar”啤酒公司同出产美国百威的安休瑟·波士公司远隔万里之遥，却拥有着一丝共同的历史渊源。
美国百威公司在成立那一年，本来经营肥皂厂的德国后裔埃伯哈尔德·安休瑟接手了当地破产倒闭的巴伐利亚啤酒厂。他和女婿阿道夫·波士共同成立了安休瑟·波士啤酒公司，为了借用著名啤酒产地Budweis的名气，吸引德裔美国顾客，另一方面也为了和捷克的“Budweiser”啤酒竞争，该公司将自己出产的啤酒也定名为“Budweiser”。
不过，美国人始终认为，美国百威源自于从欧洲来到美国的德国移民，在1876年就开始生产并使用该商标，而捷克方面则坚持他们才“Budweiser”的正宗，并强调早在1872年，捷克的百威啤酒就已经远销到美国市场。经过一番争吵，双方在1911年达成妥协，美国百威公司终于获得了在美国市场使用“Budweiser”商标的权利。此后一段时间，“百威”商标权之争一度趋于平静，但美国百威始终没有放弃将捷克老大哥赶出美国市场的努力。1939年，美国百威公司终于取得重大的胜利，捷克百威公司不得不完全放弃了在美国使用“Budweiser”、“Budweis”以及“Bud”等一系列商标的权利，捷克百威最终从美国市场销声匿迹。
即便这样，美国百威的“野心”也始终没有放下。从1991年到1996年间，美国百威与捷克百威进行了多次商谈，希望收购捷克百威公司34%的股份，但当时的捷克政府没有同意。而近年来，美国百威和捷克百威的商标官司仍然断断续续地进行着，不但打遍了整个欧洲，而且还蔓延到世界其他地区，双方各有胜负。美国百威公司被允许在欧洲的11个国家出售带有“Budweiser”商标的百威啤酒，而在德国、奥地利等8个国家，则只能以“American Bud”的面目出现。捷克百威虽在德国、奥地利、英国等国家打赢了官司，但在芬兰、丹麦、阿根廷、澳大利亚、新西兰、巴西等欧洲以外的国家却遭到美国百威的成功阻击。
科技制胜
百威所在的是传统的啤酒行业，但它并没有忘记继续强化自己的“科技根基”。
百威公司曾和一家软件公司合作，开发研制出了一个软件，将经销商们的数据收集工作统一化，也简化了他们的整合数据工作。公司和他的经销商们都逐渐意识到这一策略的重要性，批发商和零售店的数据收集产生了双赢的效果。
美国啤酒业杂志的主编哈里·舒密特说：“成功主要还是依赖人的脑子。在整个啤酒行业中，百威当之无愧是最聪明的，因为它能从数据中发掘出金子，知道怎么有效地利用这些数据来制定有针对性、有时效性的策略，这可是别人望尘莫及的。”
其实，早在1997年百威和信息技术紧密结合那时开始，百威的利润就已经持续21个季度保持两位数的增长，而他们的主要竞争对手则业绩平平，光彩尽失。直到今天，百威仍然是行业中最主要也是惟一的一个高度依赖信息和数据的公司。AC尼尔森的数据显示，每一个月百威都对自己进行啤酒饮用者调研，这一切都是其庞大信息系统中的一部分。透过这些纷繁复杂的数据和信息，百威的品牌经理和经销商们充分运用他们的经验和胆识有效地调整推广、广告、促销和置放策略。新产品的推广更是有赖于这一信息系统的支持，例如他们的另一个品牌Michelob Ultra的成功推广，就是起源于公司对数据的挖掘，他们发现消费者对低热量啤酒的需求在逐步扩大，就加速开发了这一新产品，结果是一炮打红、持久发威，成为公司一直自豪的新产品之一。
显然百威的营销管理决策系统是以数据为基础的，他们的每一个决策都需要大量的数据来论证和支持，这也是很多跨国企业通用的决策模式。在一个成熟稳定的市场中，系统科学的数据确实可以规避很多风险，帮助企业做到科学决策，这也正是企业管理成熟的标志。及早的起步、正确的方式方法加上坚持不懈的努力，给百威带来了骄人的销售成果。
强悍的“四分卫”
通常在美式橄榄球比赛中，四分卫是攻方队长，他是整个球队的大脑，他必须带领球队执行教练所布置的战术。而百威啤酒的四分卫就是BudNet。
在啤酒这个竞争残酷的行业，百威的经销商们不仅只是纯粹依赖人力资源，还充分利用信息技术的力量，他们建立了一个名为“BudNet”的全国性的销售智能系统，这一系统对于百威的重要性和机密性绝不亚于中情局的档案对于美国政府的重要性和机密性。
早在三年前，百威啤酒在美国的销售收入就达到令同行艳羡160亿美元，市场占有率冲破50%大关，这在一个经济低迷、气候反常、联邦政府对酒精摄入量的限制越来越严、和对酒业抽税越来越重的年代，实在是一个令人惊叹的表现。面对这个成绩，百威的主要竞争对手也是无可奈何。百威啤酒这一独孤求败的骄人战绩，人们似乎总是要把其原因归结到广告宣传上，认为这是广告塑造了百威的品牌形象，是广告成功地锁定了一批忠诚的消费群体。但是，百威的成功还有一个不可忽视的“秘密武器”，那就是让竞争对手望尘莫及的这个叫做BudNet的分销系统。
BudNet是如何运作的呢？首先，百威的销售代表使用电脑接受新的销售订单，同时采集竞争者的营销动态，然后供应商将所有零散的数据归拢整理，每天不间断地传输给百威总公司；其次，百威的品牌经理们就开始分析这些收集来的数据以便及时调整策略，同时向各大配销商发出新的指令，而后配销商们就可以直接连接BudNet，获取最新的情况；最后，百威的销售人员根据公司和配销商们的建议重新布置产品的摆放并且及时周转商店中的存货。
就是这样一个高度智能化的分销系统，让百威公司可以真正做到实时调整策略，出现在竞争对手、消费者的前面，从而形成良性循环。BudNet就像百威啤酒王国里的“定海神针”，将其“紧锁闺中”，轻易不让其露面。而百威的很多高层管理者，一旦被问起这个系统，常常都是守口如瓶，很少作任何评论，更不用说是透露任何细节了。这就像可口可乐、百事可乐的神奇秘方一样，始终让人“讳莫如深”。
不过，还是有许多“好奇的”专家们慢慢捉摸出了BudNet的一些门道。他们认为，这个系统最令人惊叹的地方就是它的精准性，能够真正发掘啤酒爱好者们究竟在购买什么，是在哪里购买的，为什么偏好某一品牌而不是其他品牌。比如，你在一家酒吧购买了一瓶百威啤酒，百威的经销商们就可能已经记录下来了你究竟花了多少钱、你买的时候啤酒是温的还是冰的、你是否有机会在街头买到更便宜的百威、你购买的啤酒是在哪里酿造的等等。
百威就是这样利用这些精细准确的数据和信息随时调整市场策略，制定有针对性的促销推广方案，去满足现今啤酒市场极为细分的不同消费群体对啤酒的需求，而且也及时探测到竞争者偏好的走向，即时反馈，迅速反应，创造出极大的竞争优势，在争取市场空间和时间两方面占尽先机。
百威的BudNet不仅仅给啤酒的经营链带来了生机和活力，同时它还改变了整个啤酒行业的运作机制。可以说，百威的智能化分销网络正在啤酒行业乃至整个饮料行业中掀起一场静悄悄的革命。
和国内的啤酒企业相比，百威公司的营销和管理无疑是精细化的，生产以量定产，广告投放量化分析和计算，消费者消费形态研究更是不遗余力地做市场调查分析。由于运作得当，百威公司比其他的啤酒企业更精准地知道市场的需求。因此，在啤酒行业的激烈竞争中，百威已经开始真正地感受到了犹如饮料行业可口可乐的霸主地位。
百威“全跑锋”的中国梦想
在非常注重技战术的橄榄球比赛中，一名在某一个位置上有特长的队员，通常能使球队更有效地进行比赛，特别是处在“摧城拔寨”位置上的球员更是如此。而全跑锋在维护整体利益的情形下一定会全力以赴使用自己强壮的身体，穿过对方的防守线，把整个球队推进到更多的码数而得分。百威抢占市场的先头部队也正如“全跑锋”一样，正在不遗余力地前进着。
在过去的十多年当中，美国百威啤酒的确为在中国树立其高端形象而煞费苦心，以至于现在你一想起百威啤酒就会联想到世界杯、冠军联赛等等。在美国本土，百威提供多种品牌啤酒，产品线囊括了高、中、低端市场，而且由于高档与中低档啤酒的价格只相差20%～30%，因此百威在美国更像一个大众品牌啤酒，而在中国，美国百威就像一道靓丽的风景线，让人流连忘返。
其实，在中国这个市场里，迟来的百威啤酒仅仅依靠直销和塑造高端品牌这些并不新鲜的方法，在十多年的时间里击败了众多越洋竞争者，一步一步奠定着自己的“主力位置”。最为精彩的“进球表演”莫过于在中国的雪域高原拉萨，人们购买美国百威啤酒的数量竟会是北京的三倍。百威啤酒为何如此受拉萨人的喜爱呢？原因是，在中国拉萨喝百威啤酒是一种身份的象征。
在中国这个拥有400多家啤酒厂的市场中，定位高端无疑是个聪明的举动，这不仅意味着竞争对手的锐减，而百威不需要在陌生的市场和价格低廉的地方啤酒拼体力，同时，这也是百威在中国目前的产能情况下所做出的明智之举。因为百威在中国的啤酒产量微不足道，这致使在不具有规模效应的情况下，在中国酿造同品质啤酒的代价要大于美国。在这样的定位下，百威啤酒在中国仍然面临着数量虽少但都实力雄厚的竞争者的挑战。
在中国这个充满“火药味”的球场里，百威啤酒又是如何击败对手赢得中国高端市场的主动权的呢？
百威在经过一阵摸索后，将目光对准的是那些缺少啤酒销售经验的经销商们。百威需要一支忠诚的经销队伍，要求不管他是个体老板也好，国有企业也罢。他们在市场上可以经销各种商品，但在啤酒方面，必须只经销百威而不涉及其他品牌。同时，百威要求经销商做直销。一般的啤酒酿造商将它的啤酒送到消费者手上之前，都要经过从厂家到各级经销商等四、五层关系，而百威只想保持三层关系即百威厂家、地区经销商和零售商。这样不仅减少中间分食利润的人数，而且更强的服务力度有助于强化百威的品牌形象。严格的说，说服那些靠货物批发来轻松赚钱的经销商做百威的直销工作是困难的。经销商经常这样质问：搞批发就很赚钱，为什么还要辛辛苦苦地在晚上12点以后当餐馆要货时，派人前去送货呢？而百威的回答是当消费品市场发展成熟后，光靠货物批发赚钱、不建立自己的营销网络将会因没有附加值而丧失竞争优势。为百威做直销，表面上看是为百威做事，说到底还是为自己做事。就这样，一些人将信将疑地开始与百威合作，对销售网点逐个送货，并且他们得到百威的当面承诺：如果你做10个销售点时就能够得到10%的利润，而当你做100个销售点时，仍然能得到10%的利润。经销商们不久后发现，为百威做直销是一个极有甜头的事情。这些在管理方面不断受到百威培训和支持的经销商们的实力随着百威一起成长。
但为了坚守高端形象，百威始终保持着强硬的价格管理——以大瓶百威啤酒为例，出厂价是8元，市场零售价在10元以上，是一般本土啤酒价格的4至8倍。为了维持价格的稳定性，百威禁止经销商采取私自降价及跨区销售等行为。
百威啤酒在国内高档啤酒市场的占有率是50%，而高档啤酒是指单价在8元以上的啤酒。虽然百威啤酒现在的产量在中国排名可能不是前列，但销售额却在五、六名之间。不仅如此，百威认为真正的机会将是未来的两三年。因为，随着2008年北京奥运会的脚步临近，经济逐步增长了，人们的消费水平也相应提高，其他啤酒厂商为了提高利润能力在完成市场整合后必然提高价格、增加档次，到时百威的价格不会改变，而更多的消费者会自然而然地选择百威。
百威品牌通过聚焦化及深层次渗透，很融洽地把自身的消费者定位与具体的事物保持协调和一致，充分发挥自身的综合素质，努力使在每一个层次上的消费者时刻感觉到百威这个品牌是与他们在一起的。就像卓越的品质是百威的标志，无论在世界任何地方酿制的百威啤酒都能保证同样清澈、清醇、清爽的绝佳口感。