娃哈哈：长大的难题，本文主要内容关键词为：娃哈哈论文,难题论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
５９岁的宗庆后总是马不停蹄地在全国各地来回奔波，并且他不需要秘书和助手。如果在早晨７点半他没有出现在杭州市郊娃哈哈总部宽大的办公室内，那他很可能会在某个地区市场的第一线露面。一年里有近２００天的时间他就这
样在全国各地巡视，然后针对每个市场的情况做出最新的部署和指示。
“老板一天要工作近１６个小时，一年有一大半的时间在跑市场，重要的技术自己都要搞通搞透，普通员工跟着他都吃不消。”娃哈哈集团政治部主任卢修鑫用一种近乎崇拜的语气说道。
宗庆后把今年当作是娃哈哈的休整年。“我们的任务是第三次创业，用两年时间实现销售收入２００亿元，用５到１０年实现１０００亿元。”宗庆后说，这样高的增长指标逼迫他不得不投入全部的时间和精力。
也就是在今年，娃哈哈多元化与国际化的脚步突然加快了。
越拉越长的产品线
以儿童保健品起家的娃哈哈集团２００３年饮料产量为３７０万吨，成为了中国规模最大的饮料企业、全球第５大饮料生产商，位于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这４家跨国公司之后。
在饮料行业里，娃哈哈拥有一条完整的产品线，包括饮用水、碳酸饮料、儿童乳品、果汁饮料、茶饮料以及功能饮料６个大类的几十种产品。在每一个类别里，娃哈哈都要面对一些实力强劲的对手。但在宗庆后的眼里，真正是对手的没有几个。
“这些年的竞争，我们面前形成了四大对手：可口可乐、百事可乐、康师傅和统一，中国市场将形成几家大企业瓜分的局面。”宗庆后说。在国内饮料行业，娃哈哈已经坐稳了老大的位置：公司总资产６６．６亿元，净资产４２．８亿元，没有任何银行贷款，并且在２４个省市自治区建有６０余家全资和控股子公司，拥有３４个生产基地，７０条现代化生产线及价值４亿元的设备。这些硬指标使得宗庆后没有把乐百氏、农夫山泉、汇源这样的国内饮料企业当成是自己的对手。
“娃哈哈饮料产品线的丰满成为了它的一大竞争优势，国内竞争对手单薄的产品线难以与其多系列产品相抗衡。”业内人士对此有颇高的评价。这些饮料类产品具有的相关性，使其可以共享娃哈哈精心编织的渠道资源，供应链优势也可得到最大的发挥。
“激活”是娃哈哈今年３月重拳推出的新产品，通过中央电视台大密集的广告投放，配合代言人王力宏积极参与的地面促销推广活动，这个新产品正推动一个新兴饮料市场———功能饮料的成熟。在浙江食品批发市场，一位经销商指着“激活”说：“现在卖得最好的就是这个。”至７月份，“激活”的销量已经突破了１３００万箱。有了“激活”的加盟，上半年娃哈哈的销售额达到了５７亿元，这也使得娃哈哈今年预计的１２０亿元的收入有了保证。
就在宗庆后开辟新战场的同时，娃哈哈的最大对手可口可乐已经在这条饮料战线上布好了局。今年以来，可口可乐推出新品的速度前所未有，仅在上半年就推出了７种新品，非碳酸饮料成为了他们的主攻方向。在茶饮料上，继与雀巢合作推出“冰爽茶”之后，紧接着又推出了升级版的“冰极茶”，最新产品“茶研工坊”也请来了舒琪作为代言人；在乳品上，则在酷儿品牌中延伸了酷儿“爽白”。可口可乐的合作伙伴杭州中萃的有关人士称：“碳酸饮料在中国饮料市场的份额只有３０％。可口可乐要以碳酸饮料为基础，通过产品线的扩张，实现对整个饮料市场的主控权。”
“我们与可口可乐的较量非常有趣。”谈起可口可乐宗庆后便想起了１９９８年推出非常可乐时的情景，“当时，可口可乐在中国大城市已很有名，于是我们憋着一口气也做碳酸饮料，但要借借可口可乐的光，也叫可乐。一开始，我们避免在城市与对手正面冲突，启动了农村这个对手难以想像的巨大空间。结果，可口可乐花了几十年做中国市场，而我们的非常可乐只花了２年产能就达到了对手的一半。在许多地方，人们只认‘非常可乐’。”也就是因为娃哈哈在１９９８年有了“非常可乐”这个产品，使得他们的销售额在１９９９年超过了５０亿元。去年，“非常可乐”产销量６２万吨，同期的可口可乐和百事可乐在国内的销量分别是２００多万吨和１００万吨。
可口可乐当然不愿拱手送出农村这个庞大的市场，开始投入重兵。可口可乐以“１元玻璃瓶可乐”的新品和投放农村市场７０００台带有公司标志的冷柜向乡镇全面发起进攻。今年，他们又加强了与村一级分销渠道的经销商合作，以此来保证农村最小的行政单位中可以销售可口可乐的系列产品。可口可乐的这个举动让宗庆后有些紧张，“我们在农村地区又增加了８０００人做特约批发商，进一步巩固娃哈哈在农村的销售终端。”捍卫农村市场成为了宗庆后带领娃哈哈迈向千亿目标必须要打的一场持久硬仗。
仅仅是在饮料市场里扎下根，无法满足宗庆后对做大娃哈哈的期望。宗庆后总结了前些年“冲百亿”不成功的原因，认为哇哈哈长期采取“跟进创新”的策略，导致一些畅销饮料产品与主要竞争对手的产品同质化严重，例如纯净水刚推出时可以卖３元，而现在已降到１元左右。低价竞争对娃哈哈的直接伤害就是利润率的一再降低。“娃哈哈的产品结构过于单一了，这条产品线还需要拉得更长。”
２００２年，娃哈哈进军童装业，上马瓜子线，研制方便面……，开始对产品结构进行大调整。２００３年，童装获得了２亿元的销售收入，瓜子项目创下了近８５００万元的产值，“维Ｃ含片”等医疗保健品也达到了１２００万元。虽然宗庆后抱有最大希望的童装并没有想像中的理想，但宗
庆后还是非常乐观：“我们做了一年多，就进入了国内童装业的前１０强。说明这个市场还小，希望我们的介入能够做大这行。”
把鸡蛋放在不同的篮子里架构起了宗庆后的千亿梦想，今年宗庆后把多元化的重点放在了日化领域：“日化项目正处在筹备期，厂房已经建好，设备也已经到位。我们会在合适的时机推出我们的产品。”知情人士说，宗庆后选择进入的可能会是利润较高的女性化妆品领域。在这样一个领域里，娃哈哈要面对的对手就会是宝洁和欧莱雅。
宗庆后是否会在这条新战线上拷贝他最为拿手的“农村包围城市”、“广告轰炸”和“联销体渠道”的三板斧呢？
产品延伸的悖论
娃哈哈进军童装染指日化的多元化战略从一开始就屡遭外界的质疑。质疑的焦点主要在于“娃哈哈”这个品牌是否能够延伸到服装以及其他的领域里，娃哈哈精心建立起的渠道“蜘蛛网”是否能在新的领域发挥既有的功效。
质疑者首先认为娃哈哈从饮料延伸到儿童服装时，少了一个重要的品牌衔接，致使品牌链出现明显断带。从产品属性来分析，童装与饮料，一个是食品，一个是服装，二者风马牛不相及，使得娃哈哈１７年积累的品牌资
源很难在产品面获得横向覆盖，而原来做惯了快速消费品的经销商在服装的推销经验上也有断带。
另外的质疑则来自于娃哈哈的品牌在最近几年都在往成人化方面倾斜，广告诉求也强调健康的、中国人的，并非专指儿童，比如其拍摄的纯净水的广告就依次找了景岗山、毛宁、王力宏担任形象代言人，广告歌曲也由“我的眼里只有你”发展到“心中只有你”，直至现在的“爱你等于爱自己”，这样的大众品牌定位可以说是很成功的，而此次涉足童装又突然回到了儿童品牌，致使娃哈哈
形象定位模糊，有一种品牌错位的感觉。
对这些质疑，宗庆后有着自己的看法。宗并不否定多品牌的优势，但他认为这需要以巨额投入为前提，要把一个新品牌培育成与娃哈哈相当的全国性名牌，一年没有两亿元的营销与广告投入是不可能的。在资金来源有限的情况下，如果四面出击，容易分散精力，也可能拖累对娃哈哈品牌的后续投资和培育。
在创业之初宗庆后就面临这样一个品牌和产品选择：一种以儿童用品为圆心，包括吃穿用等形成一条横的产业链；另外就是以起家的饮料食品为圆心，包括各年龄段的各种饮料食品，确立一条纵的产业链。现在看来，在企业原始积累期，以饮料食品为圆心的纵向产业链，比吃穿用横向扩展，更具有竞争力。而现在的娃哈哈之所以能够成为深受广大消费者喜爱的大众品牌也是基于此。
“发展到现在，娃哈哈品牌的精髓已经成为‘健康你我他，欢乐千万家’，‘全国人民笑哈哈’这样一个理念，在消费者心目中树起了健康诚信的形象。”宗庆后觉得在这个核心概念之下，娃哈哈无论是往儿童用品、食品还是大众化的产品延伸都是可以的，他们之间并不矛盾。
而最大的挑战则是来自渠道的共享。童装是娃哈哈真正实施多元化的第一步，而这一步也让宗庆后体尝到了艰难。由于缺乏这方面的经验，当年要开２０００家专卖店的计划被残酷现实击碎，
直至今日，娃哈哈童装专卖店只达到了８００家，且大多集中在二三线城市。
“刚进入的时候，我们还不太懂这个行业。”宗庆后坦陈，“我们在销售过程中碰到一些问题，比如一开始我们把订货周期定为一年两次，但专卖店不可能把所有服装都看得很准，定多了可能会有大量的库存，订少了，出现缺货又不太可能去给他们补货，如果一补货的话，就有三到四个月的生产周期，资金也会紧张一点，在整个营销方面不是太合适。”
有了经验以后，宗庆后把订货周期增加到了一年五次，每季都能订货，每一
季都推出一批新款，这样专卖店压力比较小，即使积压，比例也很小，同时也经常有新款问世。
娃哈哈是采用委托加工的方式生产童装，在生产线的投入和原料采购、物流仓储及生产管理的费用上可以节省一笔开支，以娃哈哈的品牌号召力为砝码，娃哈哈收取每家经销商３０万元保证金，这大大地增加了手中的现金流量。但让娃哈哈始料未及的是，娃哈哈饮料渠道的分销商却无法派上用场，饮料渠道的资源无法与服装共享。“童装上我们只能再开辟一条特许加盟店的渠道。”这也是宗庆后在今年放慢了在童装上扩张步伐的原因。但是在日化上，宗庆后表示现有的饮料渠道肯定能大派用场。
而今，童装应该算是娃哈哈多元扩张的一个起点，虽然出师不利，但仍然在顽强地力推新品，强打广告，力图扭转局势。但要再现如娃哈哈饮料一样的辉煌，成功的可能性并不大。
一个人的娃哈哈
今年５月底，６个集装箱近１８万瓶的非常可乐搭乘货轮首次驶入了可口可乐的老家———美国。这约９０吨重的非常可乐，仅仅相当于娃哈哈目前日产量的１／１８，或一个中等城市初级批发商一周的销量，数量虽然不大，但对娃哈哈来说，却具有重大的象征意义，因为这寄托着宗庆后的“国际化梦”。
实际上，娃哈哈的产品已经卖进了美国、加拿大、意大利等国家，销售的主要目标是各国的华人社区。去年娃哈哈的出口额是１００万美元，其中７０％来自美国。前两年还跟非洲市场签订了每个月出口三万箱可乐的合同。
尽管娃哈哈目前的策略主要是“先把家门口的市场打下来”，但海外市场也渐渐开始重视。今年７月，娃哈哈与达能在印尼合建的工厂投产，主要生产ＡＤ钙奶以及达能的产品，娃哈哈占３０％股份。这是娃哈哈第一次在国外投资建厂。“在海外建厂主要还是利用了达能的渠道，是达能把我们带了出去。”宗庆后下一步还打算在那里生产非常可乐。
娃哈哈与达能的合作还得追溯到１９９６年，那时，正是娃哈哈二次创业的时候，娃哈哈以集团公司下属的５家分公司与当时的世界食品饮料企业前５强法国达能集团合资，达能一次性向娃哈哈注入４３００万美元。此时，宗庆后留了后手，达能虽然在娃哈哈５个利润最丰厚的企业中获得了５１％的控股权，但合资不合品牌，而且合资公司使用“娃哈哈”品牌必须付费，由娃哈哈全权经营，达能的人不能进入管理层。
利用引进的外资，娃哈哈从美国、法国、日本等地引进了世界一流的生产线，生产能力迅速提升，两年后就跃居成为中国食品饮料业的龙头老大。此后，双方又进行了一些合作，现在娃哈哈旗下６０多家企业，有２９家子公司与达能合资，达能在娃哈哈集团中的股份占到了４０％左右。但始终没有掌握对娃哈哈的控制权。
“中国企业面对外资要有霸气，不可发软。我考察了欧洲、北美的工厂，娃哈哈的规模、设备、管理都不比他们差。娃哈哈的业绩甚至帮助达能在欧洲提升股价。”由于娃哈哈近年来的突出表现，宗庆后成为了法国达能总部的座上宾。
而另一个与达能合资的企业却是另一种命运。２０００年４月，乐百氏与法国达能合资，合资后的乐百氏，达能控制了９２％的股权，中山市小榄镇政府占５％，何伯权等５名创业者只占了３％。达能承诺不介入管理。然而，在达能与何伯权等产生分歧时，达能不介入管理的承诺转眼就成了一句空话，何伯权等创业者只有走人。
宗庆后认为娃哈哈能保持住主动一是因为娃哈哈是在日子最好的情况下跟达能合作，底气很足；二是因为娃哈哈的经营有实效，能让外方赚钱。刚开始，娃哈哈与外方这种争吵还比较激烈，但随
着集团效益越发见好，外方才不再吭声。
但是，前事不忘，后事之师。自合资后，宗庆后深知其中的隐患，采用多方引进合资方，以集团公司名义在外地设厂等多种形式令公司产权复杂化，以尽可能消除将来达能对自己的掌控。
目前，娃哈哈仍是一个强调权利高度集中的企业，而宗庆后也是一个铁腕老板。在娃哈哈，除了宗庆后一人兼任董事长和总经理之外，没有设一名副总，宗仍然奉行“凡事尽可能亲历亲为”的原则。可以说，在公司里真正最后作决策的就是宗一个人。“大的决策我也会和中高层干部一起讨论，定下来就一定要执行。当然，还是由我来定。”宗庆后毫不讳言。
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