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袁宝华同志去年4 月在全国企业家活动日做了《论企业家修养》的报告，我举出他讲的十个题目：一、天下兴亡，匹夫有责，二、胸怀全局，脚踏实地，三、艰苦创业，无私奉献，四、解放思想，开动脑筋，五、清正廉明，依靠群众，六、嫉恶如仇，从善如流，七、谦虚谨慎，戒骄戒躁，八、学而不厌，诲人不倦，九、丢掉幻想，搏击市场，十、锲而不舍，刻意创新。
我完全赞成宝华同志的意见，社会主义市场经济条件下的企业家有自己的特点。我在研究成功的企业家之道后提出有三道：即经营之道，用人之道，为人之道。三道可以概括为32个字。即超前意识（远见卓识），勇于开拓，善于决策，努力拼搏，精于管理，知人善任，虚心学习，清正廉明。前20个字是经营之道，中间4字是用人之道，最后8字是为人之道。
经营之道有六条：
1、超前意识，勇于开拓
带头人总要比别人眼光更远一些，见识更广一些，玉溪烟厂为什么得到这么大的发展？首先是褚时健的超前意识和正确的决策。褚时健的超前意识是坚持自始至终以质量取胜的正确道路。他在考察了美国的卷烟和烟叶生产以后，就树立了一个信念，要想生产出好的卷烟，必须首先生产出最好的烟叶。因为香烟的香味是来源于烟叶，没有上乘的烟叶怎能生产出上乘的香烟呢？但美国是市场发达国家，好的烟叶完全可以用合同保证。而中国呢？是千家万户的农民，种植方法是落后的，质量是保证不了的。必须打破现状，采取超前的措施。他决心把第一车间设在烟田。主要措施是两条：第一、大力扶植农民，开垦烟田，引水上山，兴修道路，制定优质烟叶的标准，实行奖励政策，使农民生产出符合企业要求的甲级烟叶。又因此而致富，优质烟叶就有了可靠的保证。其次就是行政体制的改革，若按过去旧体制，烟草公司和厂、专卖局三足鼎立，褚时健就不可能顺理成章地把投资投向农民，褚提出把三个合并，即供、产、销合一，这样就彻底解决了问题。这些决策都是惊人的创举，是超前的，10年后别人也跟不上来。别的烟厂甭想赶上玉溪，因为它太超前了。
2、善于决策，努力拼搏
毛主席讲领导干部有两条任务，一是出主意，二是用干部。出主意就是决策。在企业中。要对哪些事务决策呢？第一仍是目标问题。即生产什么，什么水平的产品，什么样的花色品种？第二是采取什么手段。工艺的水平，装备的水平如何？第三，管理体制与人的选拔与分配。如果没有先进的产品，设备先进也没用。有好的产品、装备和管理制度，人员素质不行也不行。对这三个方面做出正确的决策，是厂长的不可推卸的责任。厂长决策不好，再辛苦也不能说是好厂长。
我们再看褚时健对采用设备是怎样决策的。80年代初，国家计委有一批外汇可以让烟厂进口外国的设备。对于选用什么样的设备，有不同的看法。一种看法是我国工人技术水平不高，选的设备不能太先进，担心工人掌握不了，因此不敢选用世界上最先进的设备；选茂林8型， 每分钟卷烟3000支；另外一种是褚时健的看法，要选用世界上最先进的设备，茂林95型，每分钟5000支，而且废品能自动排除，这样一下就拉开了差距。这几年的技术改造，褚时健选先进的设备，使玉溪的水平，不低于当前世界三大烟草公司（即生产555、万宝路的三个厂）的水平。 在技术设备，质量、价格都敢和他们竞争。 实际上红塔山销价高于555和万宝路。我们有多少企业技术水平超过国外的同行业呢？
决策总有一定的风险，这就要在战略上藐视敌人的同时，在战术上重视敌人。我们再看一位全国优秀企业家一汽集团总经理耿昭杰是如何决策和拼搏的？耿昭杰为什么在1981—1986年对新型141 解放车做出垂直转产的决策？这是一个史无前例、风险很大的决策。这个决策是怎样做出的，他的历史背景是怎样的？不能不稍回顾一下一汽的历史。一汽从1953年建厂开始到现在经历了三次创业。第一次是1953年到1956年，只用了3年就建成了一个现代化的汽车厂，解决了从无到有的矛盾，产 品质量比斯大林汽车厂的还好，说明中国也能创造奇迹。以后30年生产了128万辆汽车，上缴国家60亿税利，等于又建了10个一汽。 此外还承建了二汽和援外，支援兄弟企业10000多人。 一汽有一本值得称颂的贡献帐，但掩盖了一个严重的事实，即在默默的奉献中消耗了自己。到70年代末出国一看，远远落后了，回国搞了一整套经验，当时听了真象天方夜谭一样，睡了30年终于觉醒了。但是当时没有钱搞改造，设计出来的换代产品拿到二汽生产去了。后来请日本六大汽车来咨询，他们提出的改造方案要23亿人民币。没有钱，一汽决定自力更生搞改造。从厂长开始把工资降下来，多方自筹资金。没有产品，1981年到1984年开发了141型解放车新产品。这里最大的决策是1984—1986 年的换型是采用单轨制或双轨制的问题。从历史上看，国外多采用双轨制，即一边生产老产品，一边另建新厂生产新产品。这样做对一汽是不现实的。老厂房老设备都用不上，新建一套又没那么多钱，所以决策采用单轨制，这样可以最大限度地利用老厂房和老设备，节约大量的资金。这种方案要求在1983年新产品定型后，从1984—1986年用3 年的时间完成换型改造的全部准备工作，然后停产进行设备的调整。这种做法叫垂直转产。这种单轨制垂直转产的方法，风险很大，如果设备调整后过不了关，就要长期停产，所以必须做到一次调试成功。3年转型期间， 在明确的目标指导下，在强有力的政治思想工作下，职工为生存而拼搏。一心为换型，哪里需要哪里去，加班加点，不讲价钱。特别是1986年10月全厂完成了当年任务，进入设备大调整，这是决一死战的关键时刻，全厂热气腾飞，十分感人。终于在年底完成了换型，并向国家上缴了10亿元利税，实现了生产、换型双丰收。
3、精于管理
在战略上藐视敌人，但如何在战术上重视敌人，使风险减到最小，甚至万无一失呢？这要靠科学的管理，新产品投产后，保证质量不断提高，成本不断降低，也靠管理。一汽在80年代初对日本汽车业进行了周密的考察，引进了丰田的生产方式。现在一汽叫精益生产方式。一汽大抓精益生产方式和奥迪特评审（即每台车下线后由评审员挑毛病打分。分数越少越好）141换型这么大的工程，也是借助于精益生产方式， 即成立一个项目组，从设计、工艺、工装生产都参加，统一计划，统一行动，前后工序交叉进行，这样可以大大压缩生产准备的周期，保证按质量按速度完成。
4、知人善任
企业家必须讲究用人之道。综合一些优秀企业家成功的做法：
（1）善于知人。善任的前提是知人，而知人最难。 孔子说“十室之邑，必有忠信”说明人才是存在的，问题是如何发现人才，或者发现其长处，韩愈在一篇杂说的散文中说“世有伯乐然后有千里马，千里马常有而伯乐不常有”。也是说发现人才难。所以要得到人才必须在发现人才——知人上下功夫。其一是调查研究，其二是民意测验，其三是领导同志个别谈话，交知心朋友，其四是在工作中考察。孔子曰：“岁寒然后知松柏之后凋也”。分配到艰苦的岗位或一项困难的任务，考察他，对问题的处理思路和方法都是对人的能力、品德的考验。领导者要时时事事处处观察，这比较能掌握真实情况。
（2）善于用人。在比较彻底地知人之后， 就要安排适当的岗位，使其大展宏图。这里要注意的是，“人无完人，金无足赤”。滕增寿的用人之道是“记人之功，忘人之过，用人之长，帮人之短，要换思想，不要换人”。他又说过这样的话：“成事不求全，求全不成事”。对人才而言，则是“用对才华，用足能量，按功重赏”。所以东方集团能够发达兴旺，兼并的亏损厂用东方的管理方法当年扭亏，和他的用人之道有密切的关系。
企业家的地位决定他对周围的人和事都要明白，否则他无法进行领导，但企业家也不可能是全能，如何使自己决策处事正确，就要靠使用干部。松下幸之助年青时工厂规模还不大，事必躬亲，但他常常患病住院，人们要到医院去找他签字，后来他干脆委托别人来干，等他从医院回来，发现比他自己干的还好。这样，就使他觉悟到必须放权，松下在日本是最早成立事业部的。所以企业家只要用好了人，就能弥补自己的不足。汉高祖刘邦打败项羽后，曾和群臣总结过取胜的原因，别人说的，他认为只知其一，未知其二，他自己认为“夫运筹帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓给馈馕，不绝粮道，吾不如肖何。连百万之军，战必胜，功必取，吾不如韩信。此三人者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”
（3）尊重人，关心爱护人。 攀钢经理赵忠玉刚上任遇到了技术人才的外流问题，在改革开放初期沿海开放城市大量需要人才，形成了“一江春水向东流”。技术人员最关心的是子女的前途。他们说：“我们献了青春，又献终身，但是不愿再献子孙”。就是不愿子女再留在大西南。赵忠玉改善学校设施，从外地聘请高水平的老师，使相当多的毕业生考上了大学。人心稳定了。他是在安定人心的基础上，发展了攀钢。
（4）教育人，培育人。人才，一方面从外边招， 一方面也可以就地培养。褚时健在这方面也做出了惊人的决策。对外来技术干部实行三不要，即不要户口，不要粮食，不要工资关系，对工人不采取向社会上招收的办法，而采取从高考落选中选优送入技校培训三年再当工人。对在职工人则提倡参加国家自学考试。对于分配到厂大学毕业生则先当工人，表现好的再当干部，所以像设备维修工人基本上达到相当于大学水平。茂林95型生产线进厂两条，中国工人安装一条线英国人安装一条线，结果是中国工人先完成任务。英国专家十分佩服。
（5）容人，团结人。林则徐说：“海纳百川有容乃大”。 企业家是一厂之长，每天要处理很多事接触很多人。说什么的都有，职工有什么不满，总要向领导倾诉，所以要有很大的度量来容纳各方面意见。用人要讲五湖四海，不能用人唯亲。对于过去反对过自己但反对错了的人，只要他对错误有所认识，又确属可用之人，就不要计较过去。
5、虚心学习
（1）树立为国争光、不甘落后的雄心壮志， “先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的高尚情操，是企业家应该终生孜孜以求的。社会主义企业家要堂堂正正做人，做已故保定第一棉纺厂厂长马恩华式的人。有了这样的思想境界，我们的眼界就宽了。对个人的名利待遇等就能够正确处理。
（2）学哲学， 特别是矛盾论和实践论以及与之相适应的思想方法。像受“东方不亮西方亮”的思想启发，搞现在的多种经营就是一例。改革开放了，使我们有机会接触到现代的管理方法，接触之后，似曾相识，原来可以从矛盾论和实践论中找到思想根源。例如1978年5月，我经国务院批准，随机械部赴日本小松学习全面质量管理，当马场先生介绍PDCA管理循环，我听了后就想，这不是毛主席的实践论么？不就是实践—认识—再实践—再认识么？马场先生讲完问我有什么感想，我说，这就是毛主席的实践论和矛盾论，马场先生大吃一惊，毛主席也这样说？毛主席不知道PDCA循环，但他认为哲学是自然知识和社会知识的概括的总结，是处于它们之上的。厂长会遇到很多矛盾，像耿昭杰说的处于矛盾之中，如果我们不用两分法看问题，有些问题就难以解决。当前企业很困难，松下和耿昭杰都把困难看成是企业发展的机遇，因为大家都难过，而你如果决策对头，咬紧牙关，努力拼搏，闯过来了，就和同你竞争的对手拉大了差距，因为市场经济就是优胜劣汰么？松下讲两个乡下人到江户（现在的东京）求职的故事：看见一碗白开水也要花钱买，一个人吓回去了，但另外一个人则想，烧白开水都能卖钱，看来还是可以呆下去的，结果留下来。后来成了气候。今天很灰心，可能明早一觉醒来，豁然开朗，出现了柳暗花明又一村的景象也未可知。厂长就是在不断地处理矛盾中前进。
（3）学实际本领。陈云同志讲，“不唯上，不唯书， 只唯实”，这是至理名言，“上和书”都要学，但“唯”不行，主要看实践。所以厂长除了学习政治、技术、管理的知识外，最主要的是增强自己解决实际问题的能力。如何学呢？
A、向同级、下级、基层群众学。
有些建设项目、投资该不该干？贵成主管助手做好充分的调查研究，提出可行性报告，直到弄懂弄透，利弊分析清楚再决策，整个决策的过程也是学习的过程。
B、向同行业学习，向先走一步的企业学习， 吸取他们成功的经验，借鉴他们的教训，就会少走弯路。
C、向用户学习，用户的意见和建议， 就是我们下一步改进的目标。
6、清正廉明
首先，要求我们企业的干部是清正廉明的，我们自身清正廉明，就完全有可能做到全体干部清正廉明，那么，我们的厂就大有希望了。像原哈尔滨锅炉厂厂长（现在齐齐哈尔市的市长）在厂里搞从严治厂，提出了“三公”原则，即对问题处理公正，待遇要公平，制度的制订执行结果要公开，结果工厂实现了大治。多少次反腐败都没有发现现任何问题。所以关键是我们的领导干部。
已故保定棉纺一厂厂长马恩华，把一个濒临倒闭的企业，经10年多的拼搏，一跃成为全省和全国纺织行业的先进企业，到1994年产值和利税分别达到全国同行业的第一和第二，之所以取得这样的辉煌业绩，是因为马恩华同志具有高尚的品德、伟大的人格。
做一个成功的社会主义企业家，要像马恩华那样，建立起共产主义的人生观和世界观，用自己高尚的品德、伟大的人格影响和带动班子和广大群众，充分发挥企业内部各种资源的作用，创造最佳业绩，这是社会主义企业家取得成功的根本途径。
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