沃尔玛企业文化探秘，本文主要内容关键词为：企业文化论文,沃尔玛论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我们离世界贸易组织的大门越来越近，中国零售企业如何应对加入WTO后更加激烈的市场竞争，与跨国零售集团一争高低？ 有些中国零售企业束手无策、自叹弗如，有些则扼腕顿足、感慨生不逢时。其实，我们应该静下心来，虚心学习国际先进的经营管理经验及其深厚的企业文化底蕴，为己所用。让我们走近世界零售业排名第一的沃尔玛，探索这一连锁零售业巨头的成功秘诀。
实力雄厚 业绩辉煌
美国沃尔玛公司作为世界排名第一的零售业企业，1998年销售额为1376亿美元，与上一年相比增长17.3%。1999年1—10月， 沃尔玛的销售额已达1136.19亿美元，与1998年同期相比，又增长了17%。 至今，沃尔玛公司已经拥有3925家连锁店，其中在美国有2485家（包括682 家购物广场）， 山姆会员店456家， 海外机构984家。公司已开设和即将开设的连锁店和会员店遍及阿根廷、巴西、加拿大、中国、德国、英国、韩国、墨西哥和波多黎各，员工总数达103.5万人，其中国际员工22 万人。
美国《财富》杂志将沃尔玛公司列为全球500强企业的第4位，将其评选为“求职者首选的零售公司”和全美“求职者首选的100 家公司”之一。1999年10月，在《财富》杂志评出的全球最受赞赏的25家公司当中，沃尔玛名列第7。
沃尔玛在中国市场也业绩斐然。自1996年8 月首次进入中国市场以来，沃尔玛已在中国开了6家商店，共有员工3500人， 沃尔玛在中国的投资总额达9.05亿元人民币，其实现销售额逾30亿元人民币。
那么，到底是什么创造了沃尔玛如此辉煌的业绩？
天天平价 始终如一
徜徉在沃尔玛的商店里，我们很少见到2.99美元或者5.95美元等接近整数的标价，更多看到的是诸如22.73美元或5.22美元的价格牌。 这是为什么呢？
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿一直把最大可能地向消费者提供最低价位的商品作为沃尔玛的经营宗旨。沃尔玛的成功也得益于这个简单而又平凡的道理。
沃尔玛如何实现其“天天平价”的承诺？
尽可能降低产品的进价。在阿肯色州本特维拉市沃尔玛的总部，各个部门的采购人员每天都在与供货商口干舌燥地谈判。有时，采购员艰苦卓绝的谈判工作，结果只是比竞争对手的订价少几分钱。仅仅几分钱的差价，决定了消费者在沃尔玛购物而不是到其他商店购物。
降低营业成本，实行“反损耗战”。为了保持低价位，沃尔玛将损耗降到最低限度。沃尔玛的全体工作人员，自上而下都要为削减成本努力，大型削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅相承，使得沃尔玛的经营成本大大低于其他同行业竞争者。
实现采购本地化。在中国，沃尔玛商店销售的商品95%都是中国造，这样，既节约成本，又适应当地顾客的消费习惯。
建立现代物流配送中心，实现高科技电脑化管理，把物流、商流、信息流通过配送中心实现统一，大幅度提高效率降低成本。
顾客至上 保证满意
沃尔玛“顾客至上”的原则可谓家喻户晓，它的两条规定更是尽人皆知“顾客永远是对的”；“如果顾客恰好错了，请参照第一条！”更为与众不同的沃尔玛的顾客关系哲学是——顾客是员工的“老板”和“上司”。每一个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么分别，你们只共同拥有一个“老板”——那就是顾客。
为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求它的员工的服务要超越顾客的期望值：永远要把顾客带到他们找寻的商品前，而不仅仅是指给顾客，或是告诉他们商品在哪；熟悉你部门商品的优点、差别和价格高低，每天开始工作前花五分钟熟悉一下新产品；对常来的顾客，打招呼要特别热情，让他有被重视的感觉。
沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境，经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。如社区慈善捐助、季节商品酬宾、竞技比赛、幸运抽奖、店内特色娱乐、特色商品展览和推介等，以吸引广大顾客。
沃尔玛毫不犹豫的退款政策，确保每个顾客永无后顾之忧。沃尔玛有四条退货准则：
1.如果顾客没有收据——微笑，给顾客退货或退款；
2.如果你拿不准沃尔玛是否出售过这样的商品——微笑，给顾客退货或退款；
3.如果商品售出超过一个月——微笑，给顾客退货或退款；
4.如果你怀疑商品曾被不恰当地使用过——微笑，给顾客退货或退款。
自有品牌 全新感受
到过沃尔玛的人，对沃尔玛的山姆国货精选、常用机械五金工具、“叛教者”体育用品等自有品牌有一种全新的感受，认为是集沃尔玛品牌的平价与优质于一身的商品。
沃尔玛在创立自有品牌中，特别注意同著名企业联姻。1999年6 月，沃尔玛同通用电器公司达成独家使用通用电器小家电系列产品品牌协议。由于顾客对沃尔玛和通用电器的高度信任，使品牌的质量和价值令其他品牌无法与之相比。这种联姻给双方带来了巨大的无形资产效应。
自有品牌具有风格独特，价格低廉，统一设计，统一货源，统一价格的优势，可以形成系列产品，尤其适合特定顾客的需要。建立和发展自有品牌，充分发挥品牌效应是连锁零售业和大型零售商的发展趋势。
物流配送 世界一流
沃尔玛在高科技和电子技术的运用方面，投入了大量资金，因此始终在这方面处于世界领先地位。沃尔玛投资4 亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球3000多家门店通过全球网络可以在一小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。所以，在沃尔玛的门市店，不会发生缺货情况。科学技术为沃尔玛称雄世界提供了强大的保证。
沃尔玛拥有由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流系统。
沃尔玛在美国建立了70个由高科技支持的物流配送中心，面积一般在10万平方米左右，可以同时供应70多家商店。配送中心每周作业量达120万箱，每个月处理的货物金额约为5000万美元。 全部配送作业实现自动化，是当今公认最先进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。
零售业尤其是跨国经营的零售集团和大型连锁企业，现代化管理水平的提高主要依赖高科技的运用。信息收集和传播、销售数据、商品分类管理、库存和商品盘点，供应链的管理，都要靠高科技电子技术才能高效率地完成。大型零售商、跨国零售集团如何形成以最终需求为导向，以现代化交通和高科技信息网络为桥梁，以合理分布的配送中心为枢纽的完备的现代化的物流配送系统，沃尔玛为我们上了生动的一课。
与供货商 共生共荣
沃尔玛始终把建立同供货商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置。沃尔玛公司的企业文化中重要的一条就是同供货商保持良好的合作伙伴关系。
通常，在零售商拼命压低商品价格的同时，制造商却在追逐着更高的价码。正是由于买卖之间的拉锯战，造成了产销双方关系不畅。沃尔玛在改变这种长期固守的买卖关系中独树一帜。
沃尔玛与P&G的合作，堪称是零售商与供货商合作的典范。1987年，沃尔玛跻身为经营世界最大的包装货品制造商之一P&G 产品的主要零售商。沃尔玛主动会晤了P&G的高层主管， 提出两家公司主要目标和关注的焦点始终应当是：不断改进工作，提供良好的服务和丰富优质的商品，保证顾客满意。于是双方开始分享一切。此后，双方一同制订出长期遵守的合约，P&G向沃尔玛透露了各类产品的成本价， 保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况向P&G传达， 双方还共同讨论了运用计算机科技交换每日信息的方法。这种合作关系可以让P&G更加高效地管理存货，简化生产程序， 因而可以降低商品成本。另一方面，这种关系还可使沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉，种类丰富，从而使顾客受益。
不论供货商的经营规模是大是小，这种“双赢”的合作关系已经成为沃尔玛与它们交往的基础。
应该指出，工业社会发展到现在，零售商与供货商之间的关系将从互相制约、互有所图的关系向新型的互相合作、共生共荣的工商双赢的伙伴关系发展。零售商帮助供货商了解市场，了解消费者需求，供货商根据市场需求调整自己的生产，使产品适销对路。这种新型合作伙伴关系的形成和发展，可以给双方都带来巨大的利益，应该受到零售商和供货商的高度重视。
员工关系 伙伴同仁
沃尔玛与员工的关系是一种真正意义上的伙伴、同仁关系。这是该公司面对竞争能够表现出色的原因之一。
沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”，同时付诸实施的还有“购买股票计划”，“员工折扣规定”，“奖学金计划”等等。除了以上这些，员工还享受一些基本待遇，包括带薪休假，节假日补助，医疗、人身及住房保险等。其中一些计划在经济上体现了伙伴关系，另一些则在教育方面体现这种关系，每一项计划都是遵循山姆先生所说的“真正的伙伴关系”而制定的，这种伙伴关系是指一种坦诚的关系，使每一个参与者都成为赢家，这使沃尔玛具有足够的吸引力。
员工们在沃尔玛的激励下贡献着自己的力量。他们为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。一位员工发现沃尔玛花钱的送货上门服务可以由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，这个建议每年能为沃尔玛节省开支100万美元以上。 一位员工关于现金收支报告周转合理化的建议，每年节省开支9000美元以上。
这些就是为什么沃尔玛有如此强大凝聚力的原因所在。
熟悉沃尔玛的企业文化，并把它自觉运用到企业管理和经营之中，相信21世纪中国将会出现若干个有强大竞争力的大零售集团，同国际大零售集团并驾齐驱，不仅能在国内市场叱咤风云，而且能在国际市场上崭露头角，有所作为。