对商业集团公司（总公司）管理职能的初步研究，本文主要内容关键词为：管理职能论文,集团公司论文,总公司论文,商业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着行政机构改革的进展，一批省、市、县商业主管厅、局转制，改为商业集团公司或总公司。这是我国全民所有制经济形式与市场经济接轨过程中的特殊产物。它既不同于以大型商业企业为核心扩展形成的企业集团（如北京东安集团等），也不同于以大型工业企业为龙头、以商品产销为主线的工业企业集团。在市场经济较发达的国家，也不存在这类集团公司。因此，由行政机构转体而成的商业企业集团，如何确立其管理职能，需要参照国际国内一般规范，结合自身情况，在实践中探索创立。现就此谈一些初步认识。
一、集团公司具有浓重的过渡性
因企业集团是法人联合体，是具有多层次组织结构的经济组织。集团公司，应是企业集团的核心，它必须具有企业法人地位，并有较强的经济实力，具有投资中心功能，要拥有一定数量的全资公司、控股子公司及其它参股企业。由行政机构转体而成的商业企业集团公司，目前尚未完全具备以上条件，并存在一些实际问题：一是有些商业主管部门虽然挂了商业集团公司（或总公司）牌子，但未进行企业法人登记，不能依法运转。二是许多地方在建立集团公司（总公司）之后，政府没有委托其承担国有资产的运营权以致对成员企业没有明晰的投资控股权。有的地方虽已将原行政机构所属企、事业单位占用国有资产，委托给集团进行管理、负责保值增值，但没有进行资产评估，家底不清，无法操作。少数地方搞了评估，但仍处于对固定资产的实物管理阶段，要转为价值形态，真正成为控股公司，还需要相当长的过渡时期。还有些地方不允许商业集团总公司向股份有限公司委派国家股股权代表，使集团公司的控股职能难以实现。三是由于商业厅、局具有40多年管理商业系统的经验，其职能的移交不是通过几次会议、几个文件即可完成的，故有些地方政府要求集团公司继续承担管理职能。四是经济实力薄弱。商业主管部门转体组建集团公司，自我积累有限，而且缺乏融资功能，几乎完全靠银行贷款进行投资，加之成员企业历史包袱沉重，使集团公司一诞生即面临许多难题。五是内外部关系的理顺需要一段时间。成员企业由完全独立的企业法人变为集团成员（二级法人）有诸多不适应。同时集团公司一个头上缴税利、计划单列等一系列政策尚待逐步落实。另外，原行政机构领导人原班转向企业集团领导，舍其长而就其短，也要有一个适应过程。以上实际情况说明，目前由商业厅、局转体组建的集团公司，具有浓重的过渡性。各级政府、部门只有充分认识到这种过渡的客观必然性，才能够研究制定出适当的政策，引导培育这类集团的发展。同时集团公司也需针对这一特点，研究确立自己的职能及切实可行的发展目标和步骤。
二、集团公司是一个管理层次
企业集团是一种组织化程度较高的企业联合体，其组织结构大体象“金字塔”型。即“塔尖”为集团的最高组织指挥层，也是集团的核心部位；“塔身”为集团公司下的紧密层；“塔底”为协作企业群。而行政机关转为集团公司一方面自身不具备经营条件，即使分流一部分人员，拿一定数量的铺底资金去搞企业经营，这类企业也应是集团的成员企业，在短时期内难以发育成为核心企业；若以巨额投资搞大型企业，培育其成为集团核心企业，尚需一段时间。因此，集团公司的初期是企业集团的纯管理层。这是强化集团整体优势的需要，也是集团公司自身定位的最佳选择。明确这一地位，对研究确立自身职能十分重要。如果集团公司把自己的地位与作用混同为普通公司，那就是丢掉西瓜去捡芝麻，失去成员企业的信任，造成集团涣散，各自为政。还须明确，集团公司虽是一个管理层，但它与企业的关系已不是行政隶属关系，而是以资产为纽带的利益共同体。管理层的工作成就、经济效益，体现于集团的整体效益之中。
三、集团公司的主要职能是管理企业
集团公司的管理不同于一个单体大型企业的内部管理，它的管理对象是成员企业，管理目的是向管理好企业要效益，对企业经营是间接管理，而不是直接管理。其实，行政部门本来就是商业企业的主管部门，改革开放以来，其管理内涵已由安排市场、组织计划商品调拨供应等转向指导企业改革、统筹企业发展方面。近几年，主管部门一方面代表政府对企业进行目标管理及考核，一方面带领企业搞规划、跑项目、争取政策、筹集资金等力争实现国有资产保值增值。转为集团公司对企业由行政隶属关系变为资产纽带关系，通过建立集权与分权相结合的管理体制与企业风雨同舟共图发展，前景是广阔的。
四、建立科学的分级分权管理体制
纵观企业集团发展历史较长的国家，其管理体制的演变大致经历了集权型、分权型和集权分权结合型三种类型。集权型的管理体制，其优点是能够集中意志、统一政策、资源使用效率高。分权型管理体制是按照“集中决策、分散经营”的原则进行管理，它把权限分散在企业集团的中层和下层，使成员企业有较多的自主权，有利于发挥部门主动性。集权与分权相结合的管理体制是在高度集权与广泛分权的基础上建立的，这种体制既能强化集团对成员企业的协调职能，也能使企业拥有自主权。我国的商业企业集团，总的处于初级发展阶段。规模较小、企业少而集中、经营范围不广的，一般采用高度集权管理体制；规模较大、成员企业分布分散、经营范围较广的，则采取“集权与分权”相结合的管理模式，集团公司主要掌握企业主要领导人的任免权、关系集团全局的重大经营决策权、重大投资决策权，并统一进行财务预决算，利润考核及分配、资金运用及管理等。由商业行政部门转制形成的企业集团，一般具有成员企业多、独立性强、规模大、经营范围广的特点，而且有些老企业，经营管理基础比较好，适合采用“集权与分权”相结合的管理方式。关于集团公司职权的具体划分，应以发挥好“五个中心”作用（即重大经营决策中心、投资中心、财务结算中心内部监控调节中心、和服务中心）为标准研究确定。
五、集团管理的主线是目标管理与秩序管理
目标管理应确立运营发展目标体系及考核体系。第一，要制定集团的近、中、远期发展规划及各年度要达到的目标，包括规模发展目标（销售额、营业收入、产值及产业范围扩大等）；质量目标（资金使用、资产负债、投资回报、经营及管理人才结构等）；经济效益目标（利润、利税、资产增值）；收入分配目标等。这些目标的制订，要建立在大量的调查研究、分析论证的基础上，不能凭主观愿望，要做到目标配套合理，切实可行。第二，对各成员企业的任务目标要尽量使其量化。制定出生产要素排列合理的目标以及有效的进程测量指标和考核程序。过去商业行政部门对所属企业也下达目标任务及考核指标，但一般只关系政绩考核，不承担经济责任。转为集团后，大家成为利益共同体，经营发展目标是否科学合理、积极可行，直接关系集团整体发展。因此，必须克服过去粗放型管理、热衷于搞外延性扩张、忽视资产管理及运营，以及重数量轻质量，顾眼前多管长远少等弊病。不能象前期承包那样，只规定几个表层性指标，进行简单化考核，要切实防止继续出现一些弄虚作假的短期行为，以免造成新的库存包袱及潜亏。
集团公司管辖摊子大，要想使众多独立单位克服偏重自身局部利益倾向，服从集团整体利益，保持正常有序，必须建立全方位秩序管理体系。以规章制度为轨道，组织集团运行，做到大而不乱、分而不散。建立制度体系的基本要求：一是总揽全局不漏项，使劳动人事、财务资金、投资融资、国有资产管理运营、收入分配等各项工作都要有章可循，纳入制度管理轨道。二是分级分权、职责明确，既能调动各层次积极性，又能环环扣紧，上下贯穿，使各个层次都能照章办事，活而不乱。三是规定各项制度的执行程序，不越级办事，以避免打乱职权分工。四是跟踪监控到位，任何部位或环节违反规定都能及时反馈到分管人，并依法处置以确保各项制度的落实。由于市场竞争归根结底是人的智能竞争，对于集团公司而言，管理的最大风险是用人不当。因此，要树立以人为本的管理思想。对于人的管理，总的要求是用人得当、赏罚分明、激励有方、约束有效。具体工作需要掌握好以下几点：一是集团公司对企业只管理其领导成员，其他人员企业自行管理。能否知人善任，把不同的人才放在适合其一展所长的企业领导岗位上，是关系集团兴衰的重要问题，也是体现集团公司领导水平的重要方面。同时，集团公司对企业的财会部门负责人要实行垂直领导。二是集团公司虽不直接管理企业其它人员，但要确立企业人事管理原则，并对其执行情况进行检查监督。坚决摒弃“以承包代管理”的管理方式。根据每个企业的现行规模及发展目标，对照同行业人员劳效水平，建立“以事定岗、以岗定人，人有责、责联利”的用人体制及监测制度。三是实行名副其实的劳动合同制与干部聘任制，真正做到职工能进能出，干部能上能下。用强有力的激励与惩治锤炼出适应能力强、政治业务素质高的干部职工队伍。四是集团公司要根据总体发展需要，有计划地培育多种高、中级管理人才，形成梯队，以不断推进现代化管理水平的提高。