新产品开发模式研究，本文主要内容关键词为：新产品开发论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
进入21世纪，作为“世界工厂”的中国已经成为世界经济中不可或缺的重要力量，“中国制造”遍布世界，世界也都在享受“中国制造”带来的实惠。不可否认的是，“中国制造”一直给人廉价低端的印象，大部分停留在初级加工阶段，提供的是廉价劳力，处于微笑曲线的下端。鉴于此，推动新产品开发，增强新产品开发能力和建立新产品开发体系是解决上述问题的必然选择。当前，新产品开发面临新的情况：①风险越来越大；②速度不断加快。为此，在新产品开发过程中，既要注重消费者需求和产品功能及创新，也要控制成本、降低开发风险。对此，企业需要进行专业化分工，将部分非核心开发流程交由专业人士或团队完成。
1 新产品开发模式
从国际先进企业新产品开发的做法来看，主要有内包式开发、外包式开发和众包式开发3种模式。
1.1 内包式开发
BUTTRICK[1]认为，内包制主要是指公司的管理部门提供厂房和设备，以及原材料和营运资本，并处理成品的销售，而从原材料到成品之间的生产工作不是由处于递降的管理等级制中的领薪雇员来完成，而是委托给(内部)承包人。承包人自己雇佣雇员，监督其工作流程，公司从成品中提取一定分成支付给承包人。在此基础上，WILLAMSON[2]指出内包制是“向外分活制”向“工厂制”过渡的一种过渡性生产制度，它介于市场和科层组织之间，是一种中间性合约模式，为当时频繁出现的工厂中资源配置问题提供了一种解决方案。市场需求的激增，新技术手段的日新月异，管理者能力的提升，都会产生对内包的需要。。
关于内包的现有研究主要集中在内包方式的产生[1]、内包制合约设计[3]、内包制的优劣势和内包制的应用[2]等，其作用形式和创新机理的研究主要集中在内部关系处理，以及如何形成企业各方面共同关注新产品开发等方面。
1.2 外包式开发
外包是指企业为了将有限资源专注于其核心竞争力，以信息技术为依托，利用外部专业供应商的知识或人才，来完成原来由企业内部完成的工作，从而达到降低成本、提高效率、提升企业对市场环境迅速应变能力的一种业务经营模式。20世纪末，随着生产运作领域的精益生产理论以及以“核心竞争力”为代表的战略管理思想的流行，外包进入了黄金发展阶段[4]。
世界各国的学者从不同的视角对企业业务外包进行了研究，如外包的动因[5]、外包活动选择、外包目的地选择[6]、业务接包方选择[7]、外包契约[8]等。
所谓外包式开发是指：“企业将产品的部分或全部研发工作交给比自己更有效率、更有成功率完成该任务的外部技术供给者，由他们提供技术成果，包括新产品、新工艺或新思路，从而集中精力培养和提升自己的核心能力，实现自身的竞争性发展。”[9]研发外包与人力资源、生产、制造的外包不同，它更多的是知识传递、创造和获取。相对于内包来说，外包更突出了把有限的资源集中于创造价值的关键环节这种方式，它已经成为企业获取持续竞争优势的重要源泉。
1.3 众包式开发
众包是近年来出现的基于网络的、分散的问题解决的生产模式。2006年美国《Wired》杂志记者HOWE在该杂志上首次提出了众包一词，并对其内涵进行了阐述，他认为“众包”是一场商业变革，企业或机构将过去由雇员完成的任务通过互联网分包一个巨大的、没有清晰界限的群体，个人借助互联网平台提供创意、解决问题，最终获胜的建议的提供者会获取相应酬金[10]。越来越多的公司开始加入众包的行列，众包正在成为一个基于互联网和社会化生产的全新的产品开发模式。尽管“众包”在中国起步较慢，但作为一种新型的商业模式，已经受到了大家广泛的关注，中国创新激励中心(Ecocenter)在国内首开先河，已经构建起为中国所有科技工作者提供展示自身能力的平台[11]。可以预见，众包在中国将会展现非常广阔的前景。《中国企业报》在报道《众包——大众力量缘何推动商业未来》一文时指出：众包模式的出现，在中国制造向中国创造转型的过程中，至少将提供上千亿元的市场蛋糕。更为重要的是，这种用互联网整合大量脑力劳动者进行群体创意的方式为企业研发提供了一种跨越时空的新模式[12]。
由于众包首先出现在开放源代码软件时期，对开放源代码软件创新过程的研究对随后关于众包的研究具有启示。近年学者对众包的研究多集中于参与众包的业余爱好者的行为与动机、众包与开放式创新[13]、个体智慧与集体智慧[14]。
随着国际市场竞争的加剧，企业在新产品开发方面面临着更高的要求，竞争优势的维持也面临更大的挑战。众包这种通过互联网运作的商业模式，凭借其开放性、自由性，在给企业带来效率的同时，更创造了许多惊喜，也影响了许多企业的研发行为和商业模式，如宝洁公式要求下属的每个部门有一半的业务或服务的创新一定要来自外部[15]。
综上所述，3种开发方式的经营模式、开发群体、工作流程都存在差异。针对新产品开发的需求，这3种模式各自具有适用性和局限性，对它们进行比较研究，总结3种模式的特性，分析它们所契合的企业背景及开发流程，并通过具体案例研究3种模式组合式开发的创新战略，对于提高企业的新产品开发的能力与效率有很好的参考价值。
2 内包、外包和众包创新体系研究
新产品开发，面临着机密保护、风险规避、机构能力评估等众多问题。内包、外包、众包本身，都存在着各自特点及局限，选择什么模式，通过什么来保证模式的正常运行，是我们需要关注的。
新产品开发流程既需要资金支持和知识积累，也需要创新意识和消费者调研，更需要有效的管理和产品整合机制。在建立新产品创新和开发体系的时候，需要掌握企业不同的创新战略，合理选择企业创新产品，并按照产品特性，决定创新机构，创建有效的机制进行创新保障，通过标准的流程完成整个产品创新流程。在利用内包、外包和众包模式进行创新战略时，由于这3种模式产生的背景和应用存在差别，他们所适用的领域和适于解决的问题，以及有助避免的风险都存在差异，因此，需要从产品创新战略、创新选择、创新机构、创新保障、创新流程这5个角度进一步分析企业在创新开发中如何选择不同模式有效开发新产品，见表1。
2.1 内包与创新
表1 新产品开发中3种方式的差异比较
创新开发体系 内包 外包
众包
创新战略 对客户需求反应迅速创新管理、执行效率高创新有深度 客户参与创新有广度
创新选择 内部跨部门间协作紧密 产业链合作紧密 跨行业合作广泛
创新机构 内部创新机构 外部合作机构
外部业务开发机构
创新保障 内部协作 外部机构有效合作
外部创新社区的有效联结
创新流程 内部流程风险管控 外部搜寻和管控 外部审核和管控
企业采用内包进行新产品开发，可以将企业的战略意图通过资源整合，将原来多元分散的开发集中起来，形成一个具有自主管理、创新运作的独立的产品开发机构，这使得责任更明确、任务更落实、策略更灵活、资源更集中，企业因而能够对客户需求做出迅速反应。如果在新产品开发过程中，企业更看重内部各部门间能够进行紧密的协作，那么选择内包更能满足企业的要求。企业设立一个与实际生产部门相脱离的、主要从事战略性产品开发的独立自主经营的内部创新机构，更容易实现从模仿创新、改良创新到原始创新和自主创新的转变。由于将新产品开发内包可能会导致创新部门缺乏来自市场、生产等部门足够的支持，企业需要建立良好的内部协作机制，才能为企业的创新活动提供良好的保障。此外，通过内包这种方式进行新产品开发可能会加大对公司内部流程管控的风险，比如，可能造成公司内部关系的复杂化、增加公司的财力等，因此，当企业通过内包模式进行产品开发时，必须同时具备公司高层管理团队、清晰的公司战略、足够的研发资金、优秀的人力资源的共同支持，并且建立合理的组织机构，使内外部紧密结合，确保新产品成功。
2.2 外包与创新
同内包相比，通过外包的方式进行新产品开发，企业可以将有限的资源集中于创造价值的关键环节，可以不断将企业的创新活动向纵深方向推进。由于外包是在顾客个性化需求的突出、技术复杂性的增加和产品生命周期的缩短的背景下，为顺应“归核化”战略需要而出现的新经营模式，因此，将新产品开发外包需要产业链上下游间进行紧密的合作。由于企业将本来需要全部由自己完成的工作交由外部专业机构，因此，在产品开发外包过程中，探索准确、迅速的外部接包方搜寻机制，签署完善的契约合同，有效的风险控制和技术专利的保护至关重要：这些不仅是外包活动正常进行的保证，更是企业维护其核心竞争能力的基础。
2.3 众包与创新
采用众包形式进行新产品开发的企业，其创新战略选择的出发点更多地集中在为企业提供创意、开辟新的创新途径、拓宽客户参与创新的广度上。通过众包进行新产品开发，企业能够整合大量脑力劳动者进行群体创意，这种方式为企业研发提供了一种跨越行业、跨越时空的新合作模式。通过互联网等公共平台，公司将内部亟需解决的问题与外部机构连接起来，在市场差异化、多样化的环境下为企业带来了创新潜力。互联网平台的搭建以及潜在参与者的网络连接是众包实施的前提，企业只有保障与外部创新社区进行有效联结，才能顺利地推进众包式新产品开发工作。此外，强有力的外部创新流程审核和管控工作也必不可少。
3 案例研究
独特的组合式新产品开发战略以及以消费者为导向的创新模式是宝洁公司(简称“宝洁”)产品创新战略的两大亮点。“宝洁”于2001年提出组合式创新，即在研发部旗下建立“联系与发展”部门，当年“宝洁”20％的创意、产品和技术来自外部，而2009年这一比例已达到大约50％，并已经促成了1 000多项有效协议。与此同时，创新成功率从35％提高到了60％，创新成本却下降了20％[16]。
3.1 创新战略
在快速消费品领域，产品周期越来越短，品牌数量的增多也大大拓宽了消费者的选择余地，品牌间竞争也愈发激烈。在公司外部变化逐渐加快的同时，创新产品的生命周期大大缩短，结果导致创新速度加快。在这种环境中，“宝洁”实行了一种外部和内部创新相结合的创新战略，并将“联系与发展”文化贯穿到每一位员工的日常工作中。
“联系与发展”战略的实施，不仅使“宝洁”拥有了一个良好的资源(包括技术资源、人力资源等)整合平台，还提升了企业的形象，使品牌更具有亲和力，有效提升了企业的竞争力和市场活力。
3.2 创新选择
(1)内包、外包和众包的选择 在进行每一项创新前，“宝洁”要求其工作人员首先思考3个问题：①公司需要解决什么样的技术问题？②公司内部其他业务部门或职能部门是否已经拥有解决方案？是否做过类似的前期研究或者掌握了相关资源？③公司外部，如合作伙伴、供应商及各种中介网络等，是否存在现成的技术成果？只要后2个问题中的答案有一个是肯定的，该项目将以“联系与开发”模式进行创新。如若不然，“宝洁”才会考虑使用另起炉灶的方式自行创新[17]。
(2)外包和众包的评估 “联系与发展”选择和管理的技术或方案，必须从以下3个层面进行评估，以确定是否是真正必要的技术开发项目：①以顾客价值的创造为导向，在特定领域中能够有针对性地为主要的顾客需求提供解决方案；②有利于巩固发展既有的品牌优势或借助现有的品牌势力打开潜在市场。技术方案应与现有业务领域相关，以确保不至于跨入全新的领域，超出消费者在品牌认知上的接受能力；③与“宝洁”现有的资源和能力相匹配，并有助于系统地巩固现有能力或培育新能力，比如，引进何种技术有助于配合及强化某一专业领域内自有创新能力的提升？自有技术按照能力培养规划是该出售、对外许可，还是进一步发展？
“宝洁”于2001年提出开放式创新，即在研发部旗下建立“联系与发展”部门，并主要通过3种不同的途径建立与外部创新社区的有效联结(见表2)。“宝洁”联结合作最高原则是，不问创新机会来自何方，只问新技术、新包装、新工艺是否能为“宝洁”所用。
“宝洁”的“联系与发展”操作流程分为两大阶段：提出问题和解决问题(见图1)。
图1 “宝洁”“联系与开发”操作流程
·“宝洁”要求其每个业务单位每年提交一份按重要程度排列的顾客需求清单，这些关键的需求将成为引领“宝洁”创新方向的指针和本年度创新活动的工作重点
·将顾客需求清晰地表述为技术问题。如许多洗衣店从成本考虑有大量使用冷水洗涤的需求，“宝洁”的创新人员必须通过市场调查，来进一步明确顾客的偏好、习惯、行为方式或使用条件对该洗涤方式的具体要求——使用的冷水的温度区间等，将其概括为技术问题
·技术问题只是顾客需求和搜索条件的中间过渡，创新人员还需以专业的技术语言，通过设置指标约束等方法，将技术问题精确地表述为技术概要，以供技术检索之用
·创新人员在从上一阶段得到“三位一体”的文件后，就可以按照技术概要列示的技术细节，依托网络平台进行搜索。对搜索结果须进行初步评估：该成果是否满足项目评估的3个评价标准？目前的市场销路或消费者评价如何？其知识产权的可得性如何？通过初步评审的技术，将按照特定的规范格式进行明确而细致的描述，上呈复核
·相关业务负责人、品牌经理、公司内研发人员对其进行综合评估，包括技术性能测试和市场测试
·通过评审的技术进入开发阶段。由负责外部业务发展的部门与该技术的持有人进行谈判，确定最终的使用方式(购买技术、技术许可或战略联盟等)
3.3 创新机构
“宝洁”结合多种方式，设立了多个创新机构满足不同的创新需求(见表3)。“宝洁”创新战略的实施由其负责创新和知识管理的副总裁统一领导，下辖独立的人员编制——专有网络及开放网络，技术创发人率领的团队，培训、法律事务等职能团队。在每个业务单位都设有相应的创新主管，通过这种“矩阵式”结构，既对本业务单位的领导负责，又对公司副总裁负责。每个业务单位的创新主管，既与本单位的研发部、市场部紧密合作，又可以通过“联系与发展”体制，与公司总部、其他业务单位的创新人员互通有无，或向公司以外寻求帮助[17]。“宝洁”不单对所设置的创新岗位的职责有明确要求，同时还拥有一整套绩效控制及激励机制，对创新过程中各个关键环节及每个项目进行阶段性和整体性的绩效评估和分析，以求得改进，并结合产品面世后的表现论功行赏。
3.4 创新保障
(1)内包的创新保障 “宝洁”的研发工作与公司目标之间有着紧密的联系。“宝洁”会先制订出销量、销售额、利润增长等3～5年期目标，其后各个业务单位再与研发部门协作，进行产品创新。此外，在整个研发过程中，加强跨技术、跨学科、跨地域和跨业务部门之间的联系。
“宝洁”为了给创新活动提供良好资金保障，设立了创新基金。基金类似于我们通常所说的风险投资，对于具有创造力的创意进行全力支持，以高风险换取高回报，以资助具有颠覆性的创新活动。资金支持不仅仅局限于公司内部，对任何一个可能实施创新的组织都可能提供资助。资金的预算和其他业务相独立，这也避免了投资过多的风险。
(2)外包和众包的创新保障 “宝洁”通过外包和众包与外部创新社区的有效联结，得益于其在公司内部组织结构上的2项重大调整：
(i)设立技术经纪人 经纪人本身具有相当的专业背景和技术水平，以及足够的人脉网络。这些经纪人由独立的部门领导，被派往世界各地，寻找可以创造新消费的机会。
(ii)设立“外部业务开发机构”(EBD)“宝洁”的EBD专门负责业务洽谈。该部门的人精通商业运作，善于从对方的需求出发开展合作洽谈。EBD能够根据不同需求，为企业量身定做各种灵活弹性的交易方式，将技术合作持续不断地转化为互惠双赢的商业合作，从而赋予“宝洁”“开放式创新”战略更持久的生命力[16]。
3.5 创新流程
(1)内包的创新流程 “宝洁”专门设置了“创新馆”，并在其中不断实验。“宝洁”在2栋仓库内创建的一个独立实验室，面积达1万平方英尺，专门用来对创意进行试验，并且根据实验的结果决定实验是否继续。“创新馆”还开辟专门的空间，设置大量的墙壁供人画写、张贴以及即兴地开展一些有关创新的活动。此外，“创新馆”布置了大量的创意工具，如玩具和彩纸，给每个创新团队配备技能娴熟的推进人，在整个创新过程中为他们提供帮助。
创新业务单元如果希望对某个问题进行深入研究，可以向“创新馆”求助，但要提供服务费用，该费用低于市场外包价，但足以支付该中心的成本。
创新团队进入“创新馆”之前，在1名专家推进人的帮助下确定要取得什么样的最终成果，从包括消费者、客户甚至竞争对手在内的各种渠道寻找灵感。进入“创新馆”之后，团队成员互相分享灵感。在推进人的帮助下，成员们使用白板开始收集大家的想法，并把它们按主题进行归类、投票，随后选出最有希望解决当前问题的那些想法。然后，成员分成几个小组进入开发原型区域，区域里有各种用来制作原型的材料，各小组把原型开发出来之后请消费者来参观，并现场向消费者讲述概念，同时收集消费者反馈信息。最后，整个团队再次碰头，分别报告小组情况。
“创新馆”的设立大大提升了企业创新的速度。“创新馆”设立之前，“宝洁”可能需要1年甚至更长的时间才能判断一个方案的好坏，现在仅需要短短数日。
(2)外包的创新流程 “宝洁”创新的外包主要是通过技术经纪人去搜寻与公司相关的创新，尽可能多地与公司外的业界、学术界维持广泛的联系。他们访问政府和学校的实验室，与主要的科学家和教授建立联系，走进贸易展览会，甚至在超市里面游荡。当公司内的业务部门遇到创新难题时，他们能够迅速理解问题的实质，然后通过自己的网络动用各种途径和关系，寻找合适的外部对象而把问题分配到对方那里。
通过技术经纪人穿针引线般的工作，目前“宝洁”与杜克大学、哥伦比亚大学、沃尔玛、巴斯夫、GE、惠氏、高露洁、联合利华、惠普、3M、迪士尼等近500个供应商、高校、零售商、制造商甚至是竞争对手(包括等一系列机构和公司)保持着“联系与发展”方面的合作伙伴关系。
(3)众包的创新流程 “宝洁”创新的众包主要通过“联系与发展”官方网站去挖掘，其审核外部创新方案具体流程如下：个人或机构通过网站提交创意。“宝洁”的EBD从研发部门拿到需求，再到每个研发副总裁那里讨论，找出最重要的几个需求，用特殊的、不会泄露公司机密的形式陈述在网站上。个人根据网站上列出的需求列表提交相应方案。
系统自动将方案转发“宝洁”相关部门审核。审核人根据“宝洁”的需要对创新方案做出决定，审核历时8周左右，若需要更多的信息，“宝洁”将与提交者联系。
通知提交者审核结果。“宝洁”在选择评估后将通知提交者审核结果。创新方案可能由于以下原因未被接受：创新方案与“宝洁”的业务和品牌发展方向不一致、市场机遇的原因或创新方案的唯一性。
4 对我国企业新产品开发的启示和借鉴
我国企业当前已经初步开始启动新产品开发的内包、外包和众包的机制，但是，从整体的新产品开发体系来看还不系统，在创新战略和内包、外包和众包的选择上，在创新机构、创新保障和创新流程等多方面仍然需要进一步完善，存在很大的进步空间。
4.1 建立内包式的产品开发创新体系
内包式的产品开发机构需要在实践中不断夯实产品设计技术，并以精益求精的精神，在与客户充分连接的过程中，进行产品设计的持续改进，有效增强客户粘性、引领客户需求，最终营造出客户导向的设计效果。
在创新选择上，不断提升自身创新实力，提供服务和大量具有市场价值的创新产品。
在创新机构上，可考虑在高层领导的直接领导下，对于接受内包任务的领军人物与精英团队在充足的资源配置下开展内包式产品开发，经过长期积累，进行新产品引领式创新；对于广大普通员工，应该以客户需求为导向，借鉴现有技术和产品，也可以实行内包式的委托，进行持续改进，又快又好地开发出大批令用户满意的渐进式创新产品。
在创新保障上，可通过固化产品创新内包流程体系，在产品创新全流程(特别是设计环节)引入用户评价指标，将需求分析和用户体验的成果有效输入产品设计、试制过程中，制定产品设计方案试验与筛选标准，保持一定筛选比率，邀请产品设计专家进入内包机构的专家团队，构建直接面向用户的需求研究及需求反馈机制(如用户论坛、友好用户库等)，拓宽需求信息采集的渠道和方式。针对客户需求反馈，不断调整产品设计，使其跟上不断发展的潮流。在高效的团队合作、管控体系与考核奖励的保障中，充分发挥产品创新能力，突出创意设计的力量，培育引领式创新。同时，建立研发团队资源共享机制，在研发阶段，就做好内包人员和公司研发目标的对接，建立长效沟通机制，创意人员定期会议机制等。最后，将内外部客户的评价，作为内包创新人员的关键考核指标之一。将内包中的创新成效与绩效考核指标挂钩，对业绩良好的研发项目予以重点表彰和必要的资源保障。给予内包的创新型人才特定的专门上升通道；创新流程上，提供实验性技术开发基金(种子基金)，基金委员会以宽容创新的原则支持自发式技术创新项目，时间长资金多的项目需经过总体组和内包运作团队的双审核。
在适用性方面，凡是涉及企业内部机密和系统安全、影响面广、和企业核心产品契合度高的项目，较适合内包模式，例如Apple公司生产的产品，经常引领市场潮流，需要开发小组间的有效沟通、保密研发、严格测试、反馈改进，所以通过内包模式，既可以保有自主品牌的研发机密，也可以在产品开发流程及商业流程中保持市场的领先者地位。
4.2 推行外包式的产品开发创新体系
研发外包关注的是知识的传递、创造和获取。企业在进行产品或服务外包时，需要建立有效的契约，进行合理的风险管控，并且注意保护企业机密及技术专利。现在，许多中国服务外包企业已经承接了许多欧美跨国公司的外包业务，其中就有不少做法体现了上述2方面相结合的特点。如北京博彦就承接了美国爱默生的软件开发业务，成了爱默生的重要合作伙伴。特别引起关注的是，已经有一些企业开始谨慎地把产品开发这个以前视作核心业务的领域也外包出去了，以求得更好的开发效果和更强的竞争优势。有的企业通过建立产学研合作联盟，把新产品研发业务外包给大学、研究所，还有的把产品开发外包给跨国公司，如IBM那样的国际服务外包承接商，等等，都取得了意想不到的效果。在创新战略上，外包式开发应与价值链及跨行业合作伙伴开展广泛合作，拓展创新思维来源，基于产品链的影响力，与经销商、供应商等产业专家合作打造生态研发联盟系统。在创新选择上，选择具有创新能力的外包商，在增加产品的创新性与功能性的同时，保证新产品的数量与速度，外包商主动改进技术、开发产品，提高研发要求与生产能力的要求，有效提升产品创新能力，积极开发新材料、新工艺，加强市场信息收集能力，旨在研发出更多的具有市场适用性的产品，以增加消费者的满意度。在创新机构上，通过围绕业务单元的新任务开发机构，业务单元的创新来自公司以外，以探索品类临近领域或者全新的细分市场。在创新保障上，确立技术经纪人制度，总经理指导，由专人对口负责相关技术具体项目应用的顾问支持工作。在创新流程上，通过技术经纪人去搜寻与公司相关的创新，尽可能多地与公司外的业界、学术界维持广泛的联系，当公司内的业务部门遇到创新难题时，迅速理解问题的实质，然后通过自己的网络动用各种途径和联系寻找合适的外部对象，把问题分配到对应的外包商。
在适用性方面，凡是成本较高但不属于企业核心价值的配件产品，技术崭新但企业还未掌握的，周期长、资金投入大并且可以分拆化零的项目，都适合于外包模式。如戴尔公司就外包了大部分零配件、软件的设计生产，将公司的核心业务放在需求分析、配件整合以及其他附加值高的项目上。这样可以节约资源，降低开发风险，减少不必要投资，并保证了企业核心业务的持续增长。
4.3 探索众包式的产品开发创新体系
如果我们把内包和外包理解为专业化规模生产下的产物的话，那么众包就是为了应对市场差异化而进行的具有创新潜力和消费者集聚性的个性化行为。众包是基于网络社会的一场商业革命，它应用“集体智能”通过3种形式：预测未来—解决问题—汇集创意，把产品开发上升到社会化生产的阶段。众包这种商业模式是通过互联网运作的，它是没有边界的，因此它必定会加速知识全球化和经济异地化的过程。
在创新战略上，众包式开发是通过网络与业界专家及不同人士开展广泛合作，拓展创新思维来源。在创新选择上，众包是选择各方面具有创新能力的专家人士。在创新机构上，通过构建公司平台网站或者借助创意集市等相关网站，提出不影响公司专利权、不涉及保密的业务分包给相关人士。在创新保障上，设立对外研发业务机构，专门负责业务洽谈，根据不同需求，找寻合适的新产品开发人士量身定做各种灵活弹性的交易方式。在创新流程上，企业从内部提炼出最重要的需求，用特殊的、不会泄露公司机密的形式陈述在网站上，社会各方面人士根据研发网站上列出的需求列表提交相应方案，公司相关部门进行审核、选择、评估后将结果通知提交者，以保证找到合适的新产品开发人士的同时不泄露公司研发机密。
在适用性方面，凡是一次性、无需专门雇佣劳动力的事务，和消费者需求相关性高的业务，需要创新性思维和个性化价值观的设计，都可以通过众包进行研究开发。众包也催生了网络用户的新名词——威客，就是那些在互联网上通过个人技能，完成任务并按劳取酬的人。如IBM公司曾经发动“头脑风暴”活动，收集了上万的创意，并转化为实际的产品设计。
总之，并不是说，企业有了内包式、外包式、众包式开发，就可以放弃已有的R&D。这些创新的新产品开发模式，只是对企业原有研发能力的补充，而不是替代。面对复杂动态变化的创新环境，企业要通过网络连接显性专家和隐性专家，实现内部无法实现的突破性创新。基于不同的创新需求，企业也可采用并轨制的创新方式——内包式创新和外包/众包导向并行的创新模式，企业通过内包整合资源，加强内部管控；通过外包剥离并非核心的业务，节约成本，避免风险；通过众包提升企业的创造力，更好地了解客户需求。如此，在新产品开发过程中，推动企业的转型，适应产品开发螺旋式发展的态势，在企业经营模式变革的过程中，以一种更加积极的态度去适应变化，提升企业竞争力，实现从“中国制造”到“中国创造”的实质性转变。
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