以人力资源审计工具提升战略人力资源准备度，本文主要内容关键词为：人力资源论文,战略论文,工具论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、从人力资源准备度到战略人力资源准备度的提出
随着内外环境的多变性造成管理的复杂性，企业日益重视人力资源对发展战略的影响。人力资源准备正是解决此问题的一种有效方法。卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了题为“评估无形资产的战略准备度”的文章，提出人力资本准备度的概念，认为评估人力资源准备度的尺度是员工是否拥有合适的技能来完成战略地图中的关键内部流程，以及其技能的高低。从而，人力资源准备度就是实现战略目标的关键战略工作群组的战略能力要求与当前实际能力之间的差距。刘俊勇认为人力资源准备度反映了员工技能、知识和价值在执行战略流程时的有效性。因此，人力资源准备基于两大目标：明确企业的人力资源现状和人力资源需求，在实践操作整个过程中关注的是企业的人力资源与战略需求之间是否相互匹配，尤为强调人力资源的数量、质量和结构。
本文考虑到人力资源对组织战略发展的价值贡献日益突出，但实践中人力资源准备度作为一种管理工具所具有的战略性远远不够，提出“战略人力资源准备度”的概念。战略人力资源准备度是人力资源准备度发展的一个新阶段，以实现企业连续性、可持续发展与人力资源的“松散型匹配”。如果说人力资源准备度是企业应对不确定性和复杂性的缩减机制，战略人力资源准备度则成为企业应对不确定性和复杂性的增加机制。战略人力资源准备度的核心使命是确定人力资源管理能否在战略上支撑组织战略，避免人力资源过量、人力资源缺口和人力资源效率低下等问题。例如华为公司的人力资源准备并非中规中矩地按照供给和需求的预测做出，而是更多地基于从切断竞争对手人才补给线的战略高度加以实施。战略人力资源准备度是一个完整的战略人力资源管理和准备度评估工具，包括管理功能和战略功能，其中管理功能在于为实现战略提供所需的人力资源数量、质量和结构；战略功能是为寻求更加支持组织战略的人力资源管理机制创新。因此，战略人力资源准备度除了包括传统的组织人力资源数量质量指标，还包括整个组织的人力资源管理成熟度的衡量。
1.人力资源量质准备度
借鉴贝恩公司的Root、Lannes和Booker提出的人力资源准备度模型，并加以改进（如图1），形成人力资源量质准备度。人力资源量质准备度包括组织内整个员工层的数量水平、文化水平、技能水平以及员工关系。数量水平包括管理层、技术层、生产层等各个层次员工的整体数量和储备数量，还包括各层次的薪酬福利等状况，可以用一些统计工具来测量；文化水平包括员工的个人文化水平、性格特质、组织忠诚度和员工需要等方面，可以采用问卷法、观察法或相关人员评价法来测量；技能水平包括领导技能、管理技能和技术技能等状况，可以用绩效考核来评定；员工关系则反映员工与企业以及员工与员工之间的关系，可以参考问卷法和面谈法调查。
在人力资源量质准备度评定的过程中，需要评定企业的战略工作组群。首先确定能为企业提供差异化竞争优势的战略性岗位，将这些战略性岗位进行优化组合，形成能对战略产生重大影响的关键工作组群。其次，以KIP法为核心，采用360度评估来确立企业现在所拥有的员工水平。最后，将现有的员工水平与理想状态比较，得出企业现在所拥有的员工准备度。如UNICCO公司的人力资源副总裁以项目经理、经营主管、业务开发经理三个工作组群为战略提供关键调整点，使人力资本投资更加重点明确，并充分发挥了这些投资的杠杆作用。
2.人力资源管理成熟度
人力资源管理的目标是不断提升、扩展人力资源的价值，从而人力资源管理能力是企业的竞争力基础和优势源泉。因此，战略人力资源准备度的衡量除了人力资源量质准备度之外，还应该对企业的人力资源管理成熟度进行评价，以刻画和衡量人力资源管理成熟度在战略匹配中的差异性。例如AT&T公司极其重视对高管人员的能力要求，重点描述高层管理者的素质和技能，借助开发和实行一套职业生涯管理系统来解决高层管理者配备的管理问题。人力资源管理成熟度需要关注企业现有的人力资源管理体系与企业的战略匹配度情况（外部一致性）、人力资源体系中各个板块的一致性（内部一致性）、各板块自身的成熟度与人力资源体系在整个组织所发挥的作用，从而有效提升人力资源管理效能。
鉴于人力资源管理职能同企业战略的切合深度有所不同，借鉴美国卡耐基-梅隆大学软件工程研究所提出的人员能力成熟度模型，参考台湾国立科技大学韩文铭、邓沧滨和黄世祯的人力资源管理成熟度等级模型，将人力资源管理成熟度分为五个必然经历的等级，这五个等级逐层递进，且每一等级的特点均不同，因此企业也必须明确在其各等级的着力点。第一等级是初始级，企业处于起步阶段，无战略、无规划，人力资源管理体系还没形成，对人员的运用也是杂乱无章的，往往是拆了东墙补西墙。进入第二等级，称为可重复级，企业开始注意到人力的运用，并慢慢地将人力资源制度建立和完善起来，开始一些员工培训项目，注意清除一些有碍员工绩效提升的因素。企业进入第三等级可定义级时，开始关注人力资源管理制度是否适合与公司的业务开展，同时注意对企业主要经营能力产生贡献的员工能力的培养，规划员工的职业生涯，让员工参与组织文化，提高其在组织中的自主性和创造性。而进入第四等级——可量化管理级，也称可预测级后，企业便着手实施以能力为基础的团队培养，绩效管理、实务操作、能力培养都要以团队为单位，注意引进团队导师指导工作。最终进入的等级是最优级，企业重点关注企业持续劳动力的创新和开创发展个人、团队以及组织能力的方法。
二、人力资源管理成熟度、人力资源量质准备度和战略准备度的驱动机制
为了更好的阐明战略人力资源准备度对企业整体战略准备度的贡献，引入人力资源计分卡、员工计分卡和平衡计分卡，以其内在联系来体现战略人力资源准备度对企业战略准备度的驱动。其中卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡从公司财务、客户、内部流程与管理以及员工学习和成长四个维度来阐述企业总体价值的战略管理工具，可以被用来监控和评价战略准备度；人力资源计分卡是由贝克、休斯里德和乌里奇在平衡计分卡的基础上提出，重点阐述人力资源专业人员和人力资源管理系统对成功的执行组织战略所发挥的作用，可以被用来监控和评价人力资源管理成熟度；员工计分卡则从员工成功、员工行为、员工胜任力及员工的心态和文化加以评价，关注员工成功和员工价值管理，可以被用来监控和评价人力资源量质准备度。
人力资源管理成熟度通过促进员工计分卡中员工心态和文化，对企业的人力资源量质准备度产生驱动效果，促使企业员工整体拥有良好的状态，员工的心态和文化得到提升，使得员工的行为得到正确的引导，员工努力工作带来其绩效的提升，使整体员工的胜任力提高，并最终促进员工成长和成功。人力资源量质准备度通过平衡计分卡中员工学习与成长维度来驱动企业战略目标的实现，形成战略人力资源准备度对企业战略准备度的良性驱动（如图2所示）。
三、人力资源审计与战略人力资源准备度的内在关系
通过人力资源管理的战略转型来推动组织的发展，首先必须进行人力资源审计。为保证人力资源管理系统能真正发挥效果，人力资源审计通过针对企业内部人力资源管理的政策、制度、执行程序、操作流程和人力资源信息运用方面开展全面稽核，为战略人力资源准备度提出一种崭新的思路和一套切实可行的方法。
1.审计对象与成熟度要素密切相关
人力资源审计是控制企业人力资源管理效率和效果的重要工具。关于人力资源审计的研究有很多，如纳特利的二维人力资源审计模型，包含系统审计、合规审计、绩效审计、用户满意度审计、增值审计和战略性贡献审计；SDW模型，涉及公司战略审计、人力资源系统审计和管理规范审计和员工满意度审计；以及FRAIP模型，包括功能审计、规则审计、行动审计、基础结构审计、人力资本审计的五个方面；等等。将人力资源审计的对象进行归类总结，使得它对人力资源管理成熟度的指导效果一目了然（如图3）。合法性审计既针对制度又针对人员展开合法、合规的评估；制度审计评价内容包括战略一致性、招聘甄选制度、岗位设置合理性、培训开发项目、行动有效性和组织结构合理性，与人力资源系统和人力资源实践活动紧密相关；人员审计评价内容包括员工数量和质量、员工绩效、员工薪酬与福利、员工关系，这些内容与员工心态与文化与人力资源员工胜任力紧密相关，从而人力资源审计的各个对象与人力资源管理成熟度各要素联系起来，对人力资源管理成熟度产生推动作用。
2.人力资源审计与战略人力资源准备度的目标一致
战略人力资源准备度衡量企业人力资源各个部分的状况只是手段，最终目的还是为了让公司的人力资源体系更好地配合组织发展战略，实现企业持续稳定的发展。而任何组织想要摆脱人力资源管理的战略困境，通过人力资源管理的战略转型来推动组织发展，首先必须进行人力资源审计。人力资源审计的出发点是公司使命、愿景和战略目标，审计的结果为改进组织的人力资源管理提供前提与基础。战略人力资源准备度的目标也是推动人力资源功能最大限度地支撑组织的使命与目标。因此，二者作为人力资源管理工具在目标上是一致的。
3.人力资源计分卡是实施人力资源审计的切入点
战略人力资源准备度的测量可以参考人力资源计分卡，以人力资源计分卡作为宏观指导，让人力资源审计发挥作用，达到对企业的战略人力资源准备度进行评价、界定、提供改进指导的作用。人力资源计分卡提供了量化人力资源成本和人力资源产出收益思路，为人力资源审计提供了有力的操作工具。人力资源审计可以从人力资源计分卡的四个层面上着手，制定具体的行动方向和策略，对企业人力资源状况进行审核。如Intel公司的人力资源计分卡对人力资源审计的指导和应用（见表1）。
四、以人力资源审计驱动战略人力资源准备度提升的策略
根据战略人力资源准备度的界定，人力资源审计可以从人力资源量质准备度和人力资源管理成熟度两个方面入手，关注制度审计、绩效审计和价值导向审计，为提升企业的战略人力资源准备度提供指导性建议。
1.以人力资源审计推动人才储备计划实施
要想提升公司全体员工的准备度，就应该开展人才储备计划。如海底捞、苏宁等企业采用“老人开新店，新人守老店”的办法使企业的人力资本存续性得到很好的保持，东软集团则通过人力资源保持10%-15%的冗余度来提升人力资本的存续性。人才储备不是单一存在的，启动和实施均是一个系统过程，不仅需要做好规划，也需要整个人力资源体系的支持。企业要想实现人才储备的良性发展，必须采用内涵式与外延式并重的人才储备计划。
外延式的企业人才开发，主要采用外部招聘，引进一些业务上有较高理论造诣的人才。这一点取决于企业招聘和甄选制度的完善程度。而内涵式开发，则是注重企业内部人力资源调整，加大教育与培训的投资，提高企业现有员工的素质。如菲利浦公司以“领导是教练”为理念，要求每一位部门领导必须对其员工的人力资源开发需求做到“心知肚明”，并把这种开发需求反馈到人力资源部门，由人力资源部门进一步对部门的开发需求进行评估、引导和整理，形成规范的开发计划来加以实施。一般而言，企业更加注重外延式人才开发而往往会忽略内部员工的保留和培养，但是开展内涵式和外延式相结合的人才储备计划往往会为企业的发展带来意想不到的效果。例如，宝钢股份成立的人力资源储备中心、正大集团与部分农业类院校合作开展的一个正大班人才培养模式，均是内涵式与外延式人才开发相结合的典范。
然而，人才储备是有成本的，如增加人员工资支出；冗员造成人浮于事，工作效率下降，管理成本加大；因员工缺乏发展机会而造成的人才流失等。如果储备的人才太少，则可能错失发展良机。因此，进退两难的困境之下，企业需要找到并达到一个平衡点。从而，在开展人才储备计划时进行人力资源审计就显得格外重要。
2.将战略人力资源准备度嵌入人力资源审计中
被动回应式准备主要表现为行为层面，较少深入到制度层面，从而并非发自企业内在需要的长期行为。被动回应的程度视企业所受到的外在压力而定，如果外在压力大就更多的实施人力资源准备，如果外在压力小则较少的实施。被动回应式人力资源准备，由于被动性，会导致其在人力资源储备方面零散。人力资源准备度向人力资源审计体系渗透融合已经成为一个必然趋势。将战略人力资源准备度主动嵌入人力资源审计管理体系中，不仅具有内在的逻辑一致性，同时也能更好地实现企业发展的目标。例如，正大集团在管理升级过程中，正基于人力资源审计在短短几年内构建了更加系统的人力资源体系，确保公司战略能够得到更好的执行。
3.分阶段地实施人力资源审计
人力资源审计的目的促进集团下辖各分子公司提升人力资源管理水平，并收集好的做法（即所谓的亮点）在整个集团推广，实现优势互享。因此，人力资源审计随着人力资源管理理念导入并被越来越多的企业所重视。但是，人力资源审计的实施需要根据企业具体发展情况分阶段实施，不同规模、不同性质的企业应该根据自身的战略要求、发展状况制定不同的人力资源审计实施计划。一些进入成熟期的大规模企业如通用电气公司、Intel公司都有一套较为完整的人力资源审计制度，而一些中小型企业则还处于人力资源管理体系构建之中。中小企业主要任务是求发展，没有形成清晰地战略，人力资源部门自身还处于毫无章法的第一等级，当然不可能对人力资源审计进行过多的投入。企业发展到一定阶段，拥有了一定的资金，具备了一定的扩张潜力时，就必须调整企业的人力资源发展战略，并跟进人力资源审计体系，着眼于战略人力资源准备度的提升。例如，正大（中国）投资有限公司下属各子分公司的人力资源管理水平参差不齐，于是公司导入基于制度体系的人力资源审计，注重人力资源制度符合度，从而主要检查制度计划内容、业务流程、审批权限等，帮助各子公司逐步步入正轨。随着人力资源审计的深入推进，各子分公司人力资源管理水平大有提升，并逐步规范化。今后，公司将从基于制度的人力资源审计逐渐向支持战略的人力资源审计和价值导向的人力资源审计转变，持续支撑该公司在中国的投资发展战略。
4.发挥员工主动行为促进战略人力资源准备度的提升
当前，越来越多的20世纪80年代后出生的员工进入职场。由于历史文化的原因，他们与上一代的员工在人格、能力、需求和工作动机上都存在差异，在工作场所的主动性与创造性表现出更强的能力。员工的主动行为是员工主动采取的能够影响自己或所处环境的预见性行为，包括心理调适行为、关系建立行为、主动求助行为和主动搜寻行为。突发事件、管理决策、失望情绪或表彰和奖励不到位的过失等因素都可能影响员工主动性的发挥。因此，通过引入人力资源审计提升人力资源管理成熟度，从人力资源管理制度和政策入手，引导员工提高个体的自我效能感，引发更多的后续主动行为，最终促进人力资源量质准备度的提升。例如宝洁公司倡导“主人翁精神”的核心价值观，给予员工高度的信任与自由度，让员工自行安排工作内容与优先顺序，并赋予员工自主权与决策空间，充分发挥员工的潜力来支持公司的持续发展。
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