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只埋头做产品是不够的
自１８６４年成立以来，爱尔琴一直享有全美最佳手表制造商的声誉。
长期以来，爱尔琴一直把重点放在保持其优质产品的形象，并通过由首饰店和百货公司组成的巨大分销网进行推销，销售量持续上升。但是到了２０世纪５０年代末，其销售量和市场份额开始走下坡路。是什么原因使得爱尔琴公司的优势地位受到损害呢？
事后人们发现，爱尔琴公司的管理
当局太陶醉于优质而式样陈旧的手表，以至于根本没有注意到手表市场上发生的重大变化。当时，许多消费者对手表必须走时十分精确、必须是名牌、必须保用一辈子的观念正在失去兴趣。他们期望的手表是走时准确、造型优美、价格适中，方便性、耐用性和经济性成了消费者的追求。
从销售渠道的结构来看，大量的手表通过大众化分销点和折扣商店出售，许多美国人都想避开当地珠宝店的高赢利，而且，人们在看见便宜表时会发生冲动性购买。
而许多竞争对手们都在生产线中增设了低价手表，并通过大众化分销渠道出售手表。爱尔琴公司的毛病就出在它把全部注意力都集中在产品上，而忽视了随时掌握变化着的需求并对此做出相应的反应。
ＭＣＩ前任主席威廉·麦克高对此的评价是：忍者可以在市场上占有一席之地，但是却永远无法提高其市场占有率。
价格战没有受益者
２０００年，中国家电业遭遇全行业滑坡。国内市场日渐饱和，连续三年的消费不振雪上加霜。据国务院发展研究中心等单位的一份调查报告显示，中国城市居民家庭的彩电和冰箱的饱和度分别达到９９％和８５％，未来五年主要家电产品预期购买率为１５％至２５％，因此未来几年国内家电市场都难以指望出现高速增长的局面。
产能过剩成为黑白家电行业共同面临的问题。主要家电产品如彩电产能高达５０００万台，冰箱和洗衣机亦分别超过２０００万台。这些行业的设备使用率只有５０％至６０％，其原因是多年家电行业重复建设积下旧账，国外厂商直接进入国内合资或独资建家电厂，以及国内优势家电企业兼并中小企业后扩大规模，冀图以量制胜。
市场对产能过剩的直接反应是价格雪崩。在缺乏其它有效竞争手段的情况下，家电行业刹不住价格战风潮。一台２１英寸彩电降至每台１０００元，２９英寸新款纯平彩电３０００多元一台，一匹分体空调１５００元一台。
不但利润率直线下滑，促销所需的营销费用、售后服务费以及巨大的库存积压，更加重了企业负担而使利润进一步下降。去年彩电利润率跌至２％左右，其他大家电利润率亦大幅下降。一些上市家电公司如厦华、科龙、创维甚至公布去年业绩亏损。利润严重下降将影响研发投入，严重削弱企业竞争力。
结果“渔翁得利”，东芝、松下、依莱克斯等外商通过开发出高科技含量的家电产品，迅速占领了利润最丰的高端市场。
至少，把掘墓者叫做殡仪业者
两个案例，一中一西，发生的时间间隔半个世纪，却反映出制造业最容易犯的两大错误。前者过分注重产品本身而失去了对消费者市场的正确观察。他们陷入了爱默生的“更好的捕鼠器的谬误”之中。
爱默生曾提出，如果一个人发明了一个更好的捕鼠器，这个世界便会踩出一条路来，直至他的门口。于是，确实有一些公司发明了更好的捕鼠器———其中有一个是激光捕鼠器，售价１５００美元。
结果可想而知，他们大多失败了。没有人愿意出高价购买一个比普通捕鼠器贵百倍而逮的老鼠顶多翻一倍的东西。
后者呢？他们用价格战代替了市场营销，用低水平下的同质竞争取代了对消费市场的差异化细分。
现代管理学大师彼得·德鲁克说：“营销与推销的不同之处在于，后者在访问一个消费者时说，‘我只是在今天可以把这些商品低价卖给你。’而前者则对消费者说，‘请告诉我，为了使你少花些钱和能更好地实现你的目标，我能够为你做些什么？’
———推销以产品为中心，而营销则以消费者为中心。
为了强调营销的重要性，德鲁克还举了个例子：掘墓者永远都是掘墓者，即便人们称之为殡仪业者，他的身份也不能因此而改变，但是，葬礼的手续费却得到了提高。
但是，新产品开发布满地雷
新经济时代，客户对产品期望值的提高使得产品成功对一个企业的重要性日益显著。咨询业巨头安达信公司于去年下半年到今年年初，对高技术产业、工业、零售业及消费品制造业的１５５位高级管理人员做了一次调查，结果发现，这些企业用于产品开发的投资额将超过１４００亿美元。
好的新产品固然可以增加竞争实力，抢占市场份额。但是新产品的开发过程是一条布满地雷的道路，许多新产品夭折在实验室里，而那些有幸跨出实验室大门的产品中，也有相当一部分在市场上失败。这一切使公司浪费了大量钱财，也给社会造成了损失。在竞争日趋激烈的今天，若不加快新产品上市及产品开发的速度，就不能满足客户不断变化的需求。如果“押宝”失败，公司可能满盘皆输。
新产品和新服务部开发（ＮＰＤ）现已成为制造企业的大重心所在，预计今年全球用于开发新产品的投资将高达３０００亿美元以上。安达信公司的调查显示，国际化竞争、技术的日新月异及日趋复杂的客户需求使产品开发成为所有制造企业的生命线。
皇家家居的新法宝
皇家家居（
ＲｏｙａｌＡｐｐｌｉａｎｃｅ）的成功可以说是ＮＰＤ程序的典范。
ＲｏｙａｌＡｐｐｌｉａｎｃｅ是美国的一家小型家具制造商。它曾于１３年前推出了著名的品牌ＤｉｒｔＤｅｖｉｌ。如今，这个品牌是全美最受欢迎也是最被认可的品牌之一，９８％的美国人知道它。
“Ｒｏｙａｌ有两个核心要素：新产品开发和品牌管理。”公司总裁兼ＣＥＯ麦克尔·梅拉曼说道，“我们的战略是通过强有力的营销渠道向消费者提供设计精美、价格合理的产品。为了执行这一战略，我们必须对产品进行改进，开发新产品并通过大批量生产降低成本。对我们来说，生产外包是一个明智的选择，而且在互联网上很容易找到买家。”
公司自身则侧重于新产品的开发。通过将生产外包给全球主要的供应商，Ｒｏｙａｌ在一夜之间成了一家“全球化”公司。对公司而言，这是历史上第一次将几个基本业务的流程包括新产品开发，完全依赖于互联网。
但是Ｒｏｙａｌ和其他组织一样，也存在着一个通病：当整个供应链的一环发生了变化时，这种变化却不能及时有效地被告知另一环。后果是显而易见的：重新开工，成本提高并伴随着潜在的质量问题。
为此，Ｒｏｙａｌ需要一套新的流程来支持它。安达信帮助它设计了这一流程，如今ＲｏｙａｌＡｐｐｌｉａｎｃｅ每年可以节省１５０万到２００万美元。从地区性的小公司转变为全球性的企业，这一切，ＲｏｙａｌＡｐｐｌｉａｎｃｅ只用了６个月就完成了。
现在，你是不是已经明白德鲁克的话中深意了。