冷酸灵VS云南白药齿上双城记，本文主要内容关键词为：双城记论文,云南白药论文,冷酸灵论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
狄更斯在《双城记》的开篇说：这是最好的时代，这是最坏的时代；我们在蜂拥奔向天堂，我们在集体赶往地狱。 这是当下中国口腔护理行业的真实写照。原本垄断市场七成份额的外资巨头们如今颓势渐现，2013年，佳洁士的市场销售额份额由两年前的23.2%降到了17.9%、高露洁从15.2%降到12.8%、中华从10.2%降到8.8%，市场铁幕龟裂的缝隙让压抑了二十余年的本土品牌看到一丝曙光；然而另一方面，巨头们丧失的份额却没有落入本土老品牌囊中，只是成全了黑人（好来化工）的一家独大。相当一部分老牌企业目前依靠市场惯性勉强存活，两面针去年市场份额不到1%，曾依靠资本力量喧嚣一时的舒客也止步于2.6%，7000人的庞大销售团队2012年只带来了5个亿的收入。 在行业行将迎来剧变的关键节点，众多本土品牌乏力的表现，让外界将注意力聚焦到了两家同处西南的国企身上，它们中一家连续10年市场份额排名本土第一，在自己擅长的细分市场开凿出足以固守的护城河；一家后发先至，以跨界者的身份搅得口腔护理行业天翻地覆，数年内便成功甩开众多国内外对手跻身第一集团。 这两家企业就是重庆登康公司和云南白药，前者像《双城记》中的伦敦，历史积淀深厚，步步为营、不被外界的浮躁打乱自己的节奏；后者则像狄更斯笔下的另一座名城巴黎，活力十足，引领着行业的变革和潮流。它们各自的发展路径，代表着本土品牌不同的求生突围方向。对背负历史包袱意图求变的中国企业来说，能从登康公司身上得到什么启迪？对跨界陌生行业的中国企业来说，又能从云南白药身上学到什么经验？ 发展路径：不变与变的逻辑 2001年底，隶属重庆轻纺集团的国有企业重庆牙膏厂正式改制，成立重庆登康口腔护理用品股份有限公司。彼时的登康公司正处于发展的关键期，老对手两面针的多元化扩张给自己带来了不小的压力。 两面针的多元化战略包括全面拉长产品线，以及加快向口腔护理以外市场进军，光是在家庭清洁类市场就有牙膏、牙刷、洗洁精、洗衣粉四条产品线，在牙膏类产品中共有3个品牌17个品类，并涉足了旅游用品的生产与销售。而只做牙膏牙刷的登康公司，相对应的只有6个品类。从营业收入来看，登康公司在口腔护理市场不及两面针的一半，而后者在其他日化市场还有2.1个亿的收入。 外界也注意到了这种现象，质疑声开始出现，究竟要不要学习对手的多元化策略？ 登康公司最终还是选择了走自己的专业化道路，不仅拒绝多元化，而且在口腔护理市场也只埋头深耕自己最擅长的抗牙齿敏感细分市场。为此登康公司高层还专门提出了一个口号，叫“咬定口腔不放松，主业扎在口腔中。” 董事长邓嵘告诉记者：“当时我们判断，虽然‘冷酸灵’在业内有着‘抗牙齿敏感’专家的品牌形象，但‘抗敏感’这个品牌资产如果跨界到化妆品、家用洗涤用品等其他日化市场，难以起到协同效应，新老产品关联性不高，其市场竞争的强度和难度也相当大。公司未来要实现可持续发展、赢得竞争优势，就必须坚持聚焦定位战略，当企业将全部的精力和资源聚焦到一个特定的领域或一个特定的市场，那么成功仅仅是一个时间问题。” 这在业内不少人看来是一个很冒险的战略，有人甚至因此断言“保守”的登康公司将在两三年内做垮掉。 但事实证明，登康公司当时选择的路径是正确的。到了2005年，其牙膏年销售量由4500万支增加到1.87亿支，年销售收入也由改制前的数千万元增加到3.26亿元。相比之下，反而是两面针的多元化之路开始变得坎坷。到2005年，不仅牙膏业务收入从2003年的4.42亿元降到2.23亿元，总营收也出现连续三年的下滑。 登康公司的成功不仅让外界的质疑开始消散，也引起了外资巨头的注意。邓嵘说：“由于之前外资收购冷酸灵品牌的意图被拒绝过，所以对方改变了策略，胡萝卜不吃就大棒伺候，（本土品牌）谁出头就打谁，就像‘打地鼠’游戏一样。”然而针对登康的大棒，在挥了几年之后，却砸向了另一个目标，让登康着实松了一口气。 这个目标就是云南白药。 作为同处西南地区的国企，云南白药在登康公司改制的同一年，也由于外资品牌在药用品行业的强势进入，被迫开始战略调整。当时邦迪创可贴的购买率，一度达到云南白药的传统明星产品“云南白药散剂”的二十多倍。 “唯一的出路，就是为老字号寻找腾飞的新思路。”刚刚上任的新掌门王明辉决心变革。 他认为要深度挖掘云南白药传统秘方的真正价值，突破口在产品和商业模式创新：想让创新有市场价值，就要将保密配方聚焦于那些已经被消费者高度认可的产品市场。然后将白药配方添加到“成熟产品”中，让云南白药特殊疗效在充分竞争的产品市场发挥新效应。王明辉大胆地把保密的白药配方变成其他产品的“添加剂”。
因此，云南白药选择了一条与登康公司截然相反的跨界多元化路径。从国外经验来看，药用企业进军日化行业有着天然的优势，而口腔护理这个细分市场能使“止血”这个“添加剂”功能最大程度地发挥协同效应。所以云南白药跨界的第一站，选择了牙膏市场。 起初，云南白药生产出来的牙膏只在自己最熟悉的医药渠道进行小范围尝试。由于其产品定价和主流牙膏一致，加之其铺货模式简单粗暴，所以反响并不如后来那么热烈。 在经过数年的蛰伏期后，云南白药决心真正发力，通过统计牙膏的销售数据他们发现，有九成产品是从商超卖出去的，于是高层决定全力主攻这一渠道。 可是作为一个跨界新兵，要在一个完全陌生，且既有势力犬牙交错的行业搭建全国性渠道谈何容易。首当其冲的一个问题，就是巨额的渠道建设成本如何消化？ 最终，云南白药做出了一个在牙膏行业闻所未闻的冒险策略：把产品定价提高到20元以上。 在云南白药提价后，市场反应出乎所有人意料的热烈，2007年，其在牙膏市场的销售额猛增至6亿元，同时市占率也开始快速上升，一直到2011年，市场销售额份额已达到6.6%，而随后的2012和2013年，更是从7.9%跃升到9.5%，硬生生将中华牙膏挤出第一阵营。 云南白药和冷酸灵变与不变的逻辑其实是相通的，即针对具体的行业形势、对手动向，特别是自身核心竞争力在跨界时是否具备协同效应等问题，进行了正确的分析梳理。 产品定位：国民化与高端卡位 云南白药提价之前，口腔护理市场中的领头羊佳洁士和高露洁，正高举价格屠刀四处抢夺民族品牌的市场份额。那时消费者对商超出现的“两只牙膏三块钱”之类的口号印象颇深。 由于长期深陷低端价格战的泥潭，整个口腔护理行业很难拓展出单品价格较高的产品区间，相比其他日化细分行业，保健品、化妆品领域都有高端低端产品之分。但在高端牙膏市场上，除了狮王的ZACT（渍脱，专业除烟渍牙膏）定价为15～16元外，难觅其他品牌的踪迹。 云南白药判断，此时一款价格20元以上的产品突入市场，不仅能让新入行的自己避免与外资巨头产生正面冲突，还迎合了急于改善牙龈出血、对价格相对不敏感的特殊消费群体。 但这个时候，另外一个问题出现了。尽管卡位行业真空是个正确的选择，但这个高毛利空间对所有行业巨头来说都存在，而且牙龈出血严重的患者在整个消费者中只占少数。云南白药这个行业新兵是否能真正激活潜在市场？最终，其正确的产品定位，给予了消费者一个为20元以上牙膏买单的理由。 在传统的中国城市市场，“10元”是牙膏产品一个心理价格的分水岭，10元以下的牙膏最容易被消费者接受。二十多块的价格，超出了大部分消费者的心理承受能力，这来源于消费者的固有意识和惯性思维，虽然买得起的人很多，但与他们的惯性思维脱节。市场调查表明，绝大多数消费者认为：买一支这么贵的牙膏是不可思议的。 云南白药提价之后，改变了原来单一的“止血”功效定位，将新产品定位于“非传统多效结合”。其目的在于：首先，用“非传统”来消解原本在消费者观念中属于劣势的新品牌形象；其次，借助“多效”将目标人群从牙龈出血患者扩大到与“出血”关联的牙龈肿痛、口腔溃疡等需求高、对价格不敏感的患者上。 这一定位，找准了高价产品的消费对象，又多方位地将“白药”的核心价值释放出来。所以才让云南白药先于其他对手，真正打开了行业中的高端市场。 而在抗过敏领域同样拥有核心竞争力的登康公司，在行业一片向“全效”、“高价”进军的呼声中，坚持了自己的判断。邓嵘认为，“冷酸灵”这个运营了二十多年的品牌，已经拥有了足够强大的品牌基因，如果盲目跟风强行进入其他功能品类，会造成消费者心智认知上的混乱；虽然云南白药创造了高价牙膏的奇迹，但对整个牙膏市场来说只是个例，许多国内制药企业纷纷进入牙膏市场，现在也是骑虎难下。 “登康公司没有跟随别人的脚步而改变自身的品牌定位和品牌基因，我们继续专注于既有的抗敏感细分市场、专注于提供更好的抗敏感牙膏产品、专注于为更多消费者创造真实价值，进一步强化冷酸灵‘抗敏感’品牌资产。” 相关行业市场调研表明，消费者并不真的相信什么“全效”宣传，如果功能太多，消费者反而会对功效效果产生怀疑。在受调查人群中，有超过一半的人认为牙膏的功能不能太多（2～3个最为适合），另有约20%的人认为功能单一为好，这样才能显示出功效的专一性、专业性。 所以在产品功效定位方面，登康公司近些年来，一直坚持抗牙齿敏感的专业路线，并推出了“抗敏感+1”式的新品，建立起冷酸灵的品牌方阵。 在价格定位上，登康公司一方面把抗敏感细分为四大抗敏感平台，另一方面结合各种流行的口感、香型、克数和功能等元素，细化产品分类：10元以下是抗敏感护理型和“双重抗敏感+清新口气/井盐爽白”型（基本都为110克）；10～20元区间有“专研抗敏感型”、170克“增重”型；20元以上，有一款28元的，主打“国家发明专利、快速缓解牙敏感疼痛”的“迅康”专业级抗敏感牙膏。 从价格分布来看，其产品线呈梭型，两头（高端和低端）小，中间（中端）大。这也基于登康公司当前以及未来的产品发展战略。邓嵘说，未来我们要顺应消费者升级的步伐，开发出更多技术领先、疗效好、口感好，价格能为国人所接受的、物超所值的新产品。 根据记者了解，目前价格在13元左右的“专研抗敏感”产品，上市仅四个月销售额就突破了3000万元。这对登康公司的产品升级战略来说，是一个积极的信号。 云南白药跨界奇袭，是“非传统”定位的成功。而登康公司有规划调整自己产品线，实施产品升级战略，更适合和它一样有着厚重历史的老品牌。 营销模式：积极求变与激进变革 作为一家曾受惠于传统媒体营销的企业，登康公司目前仍然以聘请明星代言、电视等传统平台为核心渠道的营销模式。对于外界的质疑，登康公司内部有着自己的解读。副总赵丰硕告诉记者：“也许别人认为在现在这个新媒体、新平台大行其道的时代，注重传统媒体营销看起来不是最好的模式，但联系口腔护理市场的实际情况，它仍是当前最合适的模式。” 登康公司选择这种营销模式有其历史情结。当“冷酸灵”这个品牌诞生之后，凭借一个仅用一天时间、花费很少的制作费而成的“火锅·汤圆篇”30秒电视广告，一炮而红。不仅解决了当时新产品滞销的困境，还让企业尝到了从来没体验过的电视广告威力。 而接下来从1986年到1996年的10年时间里，重庆牙膏厂几乎每年都要拍一个广告，一步步地强化了冷酸灵的“抗敏感专家”这一品牌形象。 不久后，外资牙膏品牌开始进军中国市场，并迅速消灭了一大批国产牙膏品牌，受此影响，冷酸灵的销售额也下降了上千万。如何二次突围？这时美国奥美广告的一个电话，帮了他们大忙。 1996年，刚进入中国市场不久的奥美广告联系上了重庆牙膏厂，愿意为其提供品牌营销方面的服务，双方一拍即合。经过精心策划，奥美广告和重庆牙膏厂在进行了大量的消费者调查后，最终选择了“冷热酸甜，想吃就吃”作为冷酸灵的广告语。将冷酸灵的品牌诉求锁定在抗牙齿敏感这一功效上。从1996年开始，该广告持续投放，冷酸灵牙膏销量稳步上升，最终奠定了冷酸灵在国内牙膏品牌中的江湖地位，登康公司是奥美广告与国内企业最早合作的企业之一。 在市场摸爬滚打了二十多年的新任董事长邓嵘接班后，面对急剧变化的市场环境，着手将品牌建设向着整合营销的方向进一步深化，提出了“巩固、承接、创新”的品牌传播策略，即巩固传统的电视媒体，承接新兴的数字媒体发展，创新品牌传播模式和销售模式。并且聘请的明星也越来越大腕，从早期的孙红雷到孙俪，再到去年年底签约的“国民大叔”吴秀波。可以说，登康公司在品牌整合传播上，已经做到了行业的极致。 当然，登康公司也意识到了过去被认为“最合适”的营销模式，在当下已经开始受到快速发展的互联网的冲击。提前开始了新尝试，其中一个比较有特色的模式是有针对性地与新媒体合作。 由于当前“80后”乃至“90后”对企业所谓的“官方宣传”有较普遍的质疑，而植根于年轻一代亚文化圈的新兴科普媒体反而较容易获得信任。所以登康公司专门与以果壳为代表的新媒体商谈合作；此外，登康公司还围绕电子商务新渠道的拓展与抗敏感专家品牌的塑造共同进行，既在天猫开设了“冷酸灵”旗舰店，又入驻了“1号店”、“京东”等商城，并开通了企业微博和微信，建立起与年轻消费者沟通的平台。 相比之下，云南白药的营销模式经历了更大的变化。 一开始，云南白药也像其他同行一样，在电视媒体上实行轰炸战术，而且广告诉求也集中在产品的功效上。但其营销手法并不成熟，其内容过于直接地诉求牙龈出血，略显血腥，遭到不少网民的批评。这也导致云南白药虽然在央视投放上千万元的广告，但销售仍然举步维艰。 随后，云南白药高层迅速改变策略，并于数月后在央视投放了新版广告。同时，云南白药判断，在市场启动期，平面广告比电视广告的效率更高、信息传达量更大、说服力更强、成本更低，所以在不同阶段，采用不同风格的平面广告，配合电视广告展开了连续多轮的营销攻势。 在当时，这一系列平面广告让业内同行颇为意外，他们没想到牙膏广告竟然可以做出这种“战术组合”。 而第二年权威机构发布的数据也表明，云南白药牙膏的这种新营销模式获得了市场的认可：仅半年时间，云南白药新牙膏产品就在全国商超销量进入全国前10名、销售额进入前5名，部分城市排名第三，仅次于佳洁仕和高露洁。 在放手投入媒体宣传的同时，云南白药还将销售终端改造成了第二营销渠道。 在各大卖场，除常规的促销员推荐外，云南白药采用“波浪式推进、阶段化引爆”的战术，使终端传播在不同阶段花样翻新。 围绕品牌传播策略，他们在不同阶段推出不同主题的终端活动，每个活动有不同的主题，将终端物料、促销员说辞统一在活动主题之下，在终端向消费者进行传播。将赤裸裸的赠品促销，进行各种包装，使消费者首先被活动主题所吸引，而后被赠品所打动。 在上市阶段，他们推出“云南白药牙膏请10万市民见证”活动，活动地点选择在大型卖场，凡有牙龈出血、口腔溃疡、牙龈肿痛的消费者，可领取一支云南白药膏30克试用装，活动期免费赠送10万支。 通过这次免费赠送，云南白药赢得第一批消费者。 第二年，云南白药分别在“五一”、“十一”、元旦举办了“清爽健康过夏天”、“挑战3大口腔问题”、“终结3大口腔问题”等系列主题活动，每一个主题活动在节日黄金周引爆，设计新颖、出挑的终端物料，既抓住了消费者的眼球，又传播了产品的核心诉求，配合精心设计的促销礼品，有效地刺激了终端销售。 在找到“最好”的营销模式之前，登康公司选择了在当下“最合适”或者说“最保险”的模式，而云南白药作为一个尚不被人熟知的新品牌，只能选择更激进的营销模式。 渠道建设：步步为营与破坏创新 在云南白药发力牙膏市场前，中国日化行业的大卖场渠道还处于发展上升期，全国总计也不过700～800家。当时很多本土品牌由于议价能力低、拓展费用高，不敢涉足大卖场，基本上都还习惯于传统的批发、流通渠道。认为做好了诸如成都、郑州、石家庄等几大批发市场，产品就能以最低的成本，快速分销到全国各地，所以它们基本没有直接涉及终端的渠道建设。 而在药品市场摔打多年、深谙“终端为王”的药企云南白药，敏锐地发现了这个契机，包括王明辉和大健康事业部（主要负责牙膏类产品）的负责人秦皖民，都认定这是作为行业新丁的云南白药，能够迅速超车的最好“弯道”。特别是前期他们在沃尔玛进行试水，发现一天的销售额就几乎抵得上在云南全省所有药店一个月的成绩。于是他们立刻组建了专门针对终端拓展的日化销售团队，目标锁定大卖场。 随后的几年中，中国大卖场开始加速发展，迅速增加到3000多家。同时，在牙膏品类渠道销售额占比中，大卖场也从10%左右迅速攀升至2013年的30%以上。当众多牙膏品牌开始回过神来时，深耕多年的云南白药已牢牢占据了先发优势，在如今只能用“惨烈”来形容的大卖场货架争夺战中稳如泰山。 云南白药现在以大型日化商超渠道为核心，同时仍坚持“日化+医药”的双渠道路线，原因是医药渠道虽然贡献的销售额有限，但作为一个特殊的品牌宣传窗口，还有着不可替代，且其他品牌不具备的优势。 而彼时的登康公司，虽然不像云南白药那样在渠道变革大潮中那么抢眼，但在默默地进行着市场的布局。这种先人一步的举措，源自登康公司所有高层都有丰富的渠道销售经验的背景。跑销售出身的副总赵丰硕告诉记者，在察觉到传统渠道的弊端开始逐渐显现时，他们已经开始有步骤地建立自己能掌控的分销体系，尝试精细化分销，探索市场深度拓展。 很快，登康公司正式建成营销综合信息管理平台。该平台整合了产品、物流、人员、费用等各种渠道信息。一直以来，登康公司都实行的是三级销售渠道模式，以往总公司对销售状况的了解，只能达到大区级。而有了这个信息平台后，他们可以实时地了解到每一个层级的具体销售成绩。 目前，登康公司已拥有战略性客户200多个、分销客户近500多个，与公司合作10年以上的经销商达80%以上，许多客户的合作时间已超过了20年。邓嵘说，登康公司会继续坚持加强厂商一体化的合作，坚持走精细化管理、精准营销的渠道发展策略，未来要打造一支5000人的销售团队，更好地为经销商、零售商服务。 云南白药敢于这样破坏式地创新，在于它是从零开始，而登康公司这样五十多年的老企业，没有选择伤筋动骨地与老渠道决裂是理性的。 即便是作为本土品牌的代表，云南白药和登康公司在光环之下也存在着各自的问题。云南白药在成功跨界后遭遇了并不成功的跨品类困境，基于止血，向“养护”拓展的金口健牙膏不被市场认可，而向洗头水等其他日化产品进军，更是让不少人觉得它步子迈得过大了。相信在接下来的运营中，有过辉煌成绩的云南白药，会理性地做出调整。 而登康公司则被一些人误认为已经老迈，面对时代剧变反应迟缓。其实这样的观点有失偏颇，毕竟作为一家有着五十多年历史的国有企业，历史是资源，同样也可能是包袱。相比云南白药在产品定位、营销手法、渠道建设等各种层面的“破坏式”创新，登康公司的战略显得要温和许多，他们无法像前者一样抛弃一切从零开始，步步为营的策略虽然看似缓慢，但不会因用力过猛而让自己造成内伤。 所以，不同背景的企业在同一个市场，选择截然不同的发展战略，都有着自身特殊的考量。我们不应苛责任何一种选择。但愿在不远的将来，或者是云南白药，或者是冷酸灵，能真正走出一条让本土品牌战胜外资巨头，甚至战胜好来化工的新模式。
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