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在中国，“如何做一个好总裁”这个题目实在是博大精深，要说清楚这个问题，无论是就我的实践经验，还是就我的理论功底来说都有困难。但我愿意跟朋友们一起交流。
开始我想作四点说明。第一、我这里讲的“总裁”就是企业管理层的第一把手；第二、总裁要把管理企业当成事业来做，而不是打工的，他应该在自己的企业里有股份；第三、我尽量讲在中国这个具体的大环境下发生的事情，而尽量少谈书本上的东西；第四、我主要谈思路，谈框架。
一、正视中国环境下的特定风险
在中国目前的环境下，总裁怎么去做？很多从海外回来的博士、留学生，过不去的往往就是这个环境关，每当遇到环境问题的时候就会暴躁，他就会认为中国这不行、那不行，就急着要回去。实际上他们缺乏的就是没有认识到环境因素在企业经营中的重要，至少认识得还不够。
１．政策风险
我们的国家是社会主义初级阶段，所以很多事情都还缺乏相应的配套政策，这样就使得在企业的生存环境中会有很多不应时的东西。
我随便举个例子，像打走私的问题，今年力度加大以后颇有成绩，但前几年为什么会根本打不下去呢？因为一方面有很多军队在办公司，这些还都是进出口公司，有直接的利益在其中，对自己直接利益的保护就使打击走私的政策本身不得力，政策就推不动。这样的结果让我们这些企业怎么办？是按照走私的方式来进行呢？还是不按走私的方式进行？因为政策上的缺陷，市场上许多进口的东西全是走私的，市场的价格就定在走私品的价位上。可如果真要按照走私的方式去做，一旦查出来，这种风险谁又受得了呢？
所以这些环境中的问题给总裁的经营带来非常大的难度。也就是说做总裁，就要考虑到对于大环境本身自己能不能进行改造？不能，那么局部环境的改造能不能进行？更小的环境能不能进行改造？有的时候改造小的环境是可以的，有的时候还不行，不行怎么办？不行就要忍耐，适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的动作。
２．机制风险
在环境之中，机制是办好一个企业非常重要的必要条件。虽不能说有了好机制，企业就一定能办好，但它的机制不好，这个企业肯定办不好。这就是机制问题。
联想在创办初期的时候，虽然我们中科院计算所所长只给了我们２０万块钱，但是给了我们３条非常重要的政策，即人事自主权：不管什么时候，所里绝不塞人进来；财务支配权：这使得我们可以做内部的激励，大大突破了国企的约束；经营决策权：所里对公司的经营决策绝不干预。这三点非常好，使我们能深刻体会“民营企业”的实质意义是什么。“民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合、自负盈亏、自我审查”，联想是完全符合这四条的。其实２０万元资金是远远不够的，其余全是我们自筹的，我们自负盈亏了，于是就给自己定义为“国有民营”。这意味着公司是国家所有，但经营权在我们这儿，做好了，成绩、利润是国家的，但是管理是由自己决定。虽然这本身也是不完善的，但在当时已经是一个很大的进步了。
这时候我想起香港联想在１９９５年
大亏损时的情况。当时，我们香港的合作总经理吕覃平先生真的非常辛苦，他从香港飞到美国，再从美国飞到欧洲，再飞回香港，根本不睡觉，就在飞机上打个盹，拼了命在那儿做。我感觉到是在大风大浪里边，我们就好像一条船，在风浪之中我和他就是站在船头的两个领班，全船就看着我们，我们不能有一点动摇，领着这个船一直往前走。但是越过风浪到达胜利彼岸后的情况怎么样呢？他就是那个船的主人了，利润里就有他一份，而我呢？成了船长，拿完工资就靠边站了。所以这就是机制上的一个很大问题。
那么联想今天发展得很快，是为什么呢？是因为有一群年轻人站到了第一线。跟我一块起家的老同事确实是吃尽了千辛万苦，很不容易，但由于我们的出身全是做技术的，所以未必能跟上这个行业发展的速度，所以一定要换更有能力的年轻同事到第一线。但是前些年我们拿的一直是工资，如果这些老干部、老同事不到退休年龄，我对他们说你下来吧，换年轻人上来，这能行吗？这就等于是一棵树，你将浇水、施肥等工作全做了，等摘果子的时候你靠边站，这于情于礼都不通。但是如果他们不挪开的话，这个企业就办不好。在这个时候，我们的大股东中科院给了联想员工持股会３５％的分红权。有了分红权，我们就将它分配给这些“元老”，这时候老同事从内心上就会非常高兴和愿意扶持年轻人到第一线上来。因此机制在这个时候起了非常重要的作用。
二、化解环境风险的两点要诀
那么，对环境，对机制，总裁应该怎么做才能做好呢？在这里我提两点要求：
１．总裁的立意一定要高如果你做事情没有这种高的眼光，那么现实中就会有三件事情跟你过不去：
第一件事情是跟企业员工的关系。由于你没有更多的钱，不能够以按劳分配的方式回报公司骨干的核心，只能是你自己多干少得来起模范带头作用，这实际是一种“小德”。如果总裁立意不高，不是堂堂正气的话，就解决不了这个问题。因此总裁必须能够胸怀坦荡，站得更高，做得更多，一切为了企业的利益，这时候你才能成为这个企业的核心。
第二件事情是要跟国家这个主人摆正关系。像国有企业，它的“主人”是虚无的，就是并没有人直接在这儿承担责任和义务。一旦企业亏损，只能是经营者自己去想办法，包括用个人名誉，以及各种资源去贷款。这些都是非常大的压力。但企业经营成功以后，利润主要的部分却是国家的，这个事实本身虽有它不合理的地方，但你要能承受委屈。
第三件事情是跟某些国家公务人员本身水平不够高有关系。这时候你心情一定要平和，要积极，既不要为这个事情气得不得了，也不能动不动就说我不干了，我们还是要继续去积极工作。
像１９８８年的时候，我们的汉卡被海淀区物价局罚了４０多万块钱。当时很不合理的地方在哪儿呢？就是因为汉卡是我们自己开发的产品，本不应由政府给我们定价，说我们的技术是多少钱。可政府非得按原器件的价格加１８％，来计算我们要加多少利润，然后再来定价，这是不合理的。但是当时就是这么定的，定完以后，相关方面的负责人就说按照这个价格就要罚你们款。于是我们就要费非常大的力气来解决这个问题，最后大概由４５万的罚金，减成４０万。即使是这样，我们依然还是感到很委屈。当时我们的几个年轻同事，气得要开记者会。我说就算了吧，如果咱们的企业还要再办下去，千万别来这个，还是要心情很平和的来对待这些事情。这些年来逐渐的，我就能够很平和地、很积极地对待这些委屈了。其实在国内要做个好总裁，尤其对于创业者，这一点是非常重要的，一定要有这个思想准备。
曾经有这么一个典故，讲唐太宗跟魏征发牢骚，说他以前给老百姓做了这么大的贡献，但是底下骂他的人还是有，因此很生气。魏征跟他说：你要做好皇帝就得有这个思想准备。你要是做好了，老百姓说这是风调雨顺，是上天给的；一旦收成不好，老百姓就埋怨是皇帝没做好，就要骂你。所以你要想做皇帝，你就要受这个委屈，要不你别干。唐太宗想了半天还是要做好皇帝。做个好企业家的道理也是一样。曾有一个杂志编辑跟我说：“做个好人真不容易，做个小人真快活。”这句话我听了以后想想还真有意思，做个小人你爱怎么折腾就怎么折腾，你老去折腾别人，但你也就是一个小人了。所以要想做好总裁你就一定要想明白，就应该受这个委屈。
２．学会“拐大弯”
我给自己画了一个底线，就是我不要在改革中犯错误。这其实就是要求你必须弄清楚什么事情能做，什么事情不能做，不能在不行的时候强行去改造环境，那一定会碰得头破血流。
这方面的教训很多。从１９８４年和我同时起步办公司的有好多出名的企业家，但今天还在位上的不多了。这些人当中有相当一批是对这个问题没把握好，比如褚时健。所以，要想把事情做好，就要注意审时度势，要“拐大弯”。“拐大弯”是个什么意思呢？就是不要事到临头的时候再急着拐。
举个例子，如果等到现在我们再来解决员工持股比例这一机制问题，那就很难解决了。我们当时是怎么做呢？关键是我们在从科学院拿到３５％的分红权之前，在内部就先把分红权进行了分配。我们这个班子的人在一起讨论，如果有了分红权的话，我们应该怎么分配。这个为什么重要呢？当对空饼进行分配的时候，就不容易产生矛盾。但当真的饼放在这儿的时候，而且是价值增长得很快的时候，分配就很难了。所以当只是空饼的时候，我们可以只就分配的原则谈，容易谈，今天我们再做微调时，就没有什么过不去的问题。所以这个就是事前要看好，然后再拐大弯来做，它就好做得多。因此我觉得企业在改造局部小环境中，还是有作为的，不要老报怨。
３．要能够在高温中“孵出小鸡”
不过，我们也应该承认中国目前的企业生存环境还不是最佳状态，就拿鸡蛋孵小鸡来比喻。鸡蛋孵小鸡的最好温度是３７．５度到３９度。我想我们在１９８４年办企业的时候，当时的环境温度是４２度，太高了，大多数的鸡蛋孵不出小鸡，只有生命力非常顽强的鸡蛋才能孵得出来。到今天，我想大概还有４０度左右，也不是很好，但已经不错了，已经有大批的鸡蛋能孵出来了，但是还要生命力比较顽强。我们一方面对政府呼吁，要改善环境温度。政府不要总是要求鸡蛋的生命力多顽强，那是鸡蛋自己的事，政府应该努力的是如何改造环境，将法律规定得更合理。另一方面，我们这些鸡蛋在一起就是要更好地去研究怎么提高自身的生命力，以使自己能够在环境温度高一点的时候，依然能孵出小鸡来。
三、解读联想的“班子”理念
那么当环境问题解决了以后，总裁应该怎么做好管理工作呢？
在我看来，办好企业有点像爬珠穆朗玛峰，目标是爬到山顶。不管是北坡上，还是南坡上，只要能爬到山顶就是好方法。其实这些理论大同小异，关键在于怎样去归纳它。为什么一个企业要有一个自己的理论呢？就是你的这支队伍总不能一半人从南坡上，一半人从北坡上，队伍发散是不行的。所以企业里，假如有若干个事业部，有若干个子公司，就必须要有共同的管理语言。无论企业做得好，还是做得不好的时候，都要有对得上的语言以方便经验的交流。于是，就要有自己的一套管理理念。这也就像一个放东西的柜子，大家都知道剪子、刀子这些零碎放在哪个抽屉里，衣服放在哪个抽屉里，这样的话，便于我们内部交流。
联想就有一套属于自己的管理理念，而且在这一套理念中，最核心、也最能体现出中国本土特色的就是“班子”理念，现在就将其贡献出来与大家共享。
１．预防建班子的“常见病”
第一种“病”：“１＋１＜１”
所谓“１＋１＜１”，即前边那个１（指总裁），加上后边的班子后，甚至比总裁一个人管还糟糕。这很可能是因为你的班子里有宗派，有各种各样的纠纷性的问题。如果有纠纷存在，那还不如不要班子，这就是１＋１＜１的问题。这种问题主要分下面两种情况：
一种情况就是把你调到那个单位去，那个单位以前就已经有宗派了，这时候问题很难解决。这种情况在国营企业还是很多的。我们调查过，宗派问题对某些国营企业是一个先天的问题，怎么讲呢？就是国有企业的总经理，到了５９岁，他不能走褚时健的路，这种路犯法，但是又希望能够保证一些正常的生活待遇不变。在这样的前提下，一个非常合理的方式，就是退休前，破格选拔跟自己感情非常要好的人。这确实对他个人会有好处，可是第一把手这么做，党委书记看得很明白，也会这么做，他也选一个亲信来提拔，然后第二把手也这么做。这样有两三个人这么做，而且下边还形成体系，这就形成了宗派。有了宗派以后，问题就麻烦了，话就不能放在桌面上说了。说的东西都是很冠冕堂皇的，但是底下各自有自己的系统。到了这种时候，这个企业便相当难受了。
另一种情况，你所在的企业是一个新企业，或者说在这个企业里边还没有这样的问题时，你怎么去做呢？
核心的一点就是看总裁本人是不是把企业的利益放在第一位。你如果能够做到把企业的利益放在第一位，能将话放在桌面上说，你就会制定出一系列的规章制度，这个问题就好解决。联想就有些笨办法、土办法。
比如联想有规定，绝对不允许子女进公司。这里边是有道理的，像我们是计算所出身的，我们的几个老副总、董事长的子女全是学计算机的，如果没有这个规定就都可以进联想。进了公司以后，夫妇本来就在公司里，然后子女再进公司，子女之间再联姻，那就管不了了。所以这是绝对不能允许的，而且领导子女进公司以后，对其他年轻人的发展会有影响，人家也会觉得不公平。所以在这点上，我们特别注意。还有一点，就是在社会上，有些大的用户及各种各样的社会关系，都会推荐他们的子女或有关的人到公司里来。现在这是社会普遍现象，对此，我们怎么做呢？第一，我们要对这个人进行笔试，考试通过后，要有三个副总裁同时签字来保证，这个人才能作为一个特殊情况进到公司里来，这就表示不是任何一个人的私人关系。而且我们绝不通过这个孩子跟他的家长进行特殊联系，比如说你是税务局的负责人，那我们绝不经过你的孩子跟你联系，要不然的话就会出别的问题。
我记得１９８５、１９８６年的时候，中关村一条街上有一间公司的老总在介绍经验时讲道：在他的公司里边，什么税务局长、工商局长等等的子女全都有，还有副市长的孩子，他做事如何如何玩得转。可两个月以后他就不这么说了，为什么呢？每一个小孩都是一尊佛爷，谁都碰不得，你碰了他，他后边的家长就让你玩不转，所以整个公司就没法管。这点其实也是非常重要的一块。联想可能会有很多问题，很多是我们认为目前时机不到，我们不能管的，但是绝没一件事是我们想管管不了的。所以公司里边绝不能形成这种带有宗派性质的东西。
另外企业内必须解决无原则纠纷。很多企业里下级埋怨上级，说上级的坏话，或者对其他部门表示不满，而在联想这种情况确实是很少，几乎没有。因为我们这里有个明确规定，就是当各个部门的第一把手和第二把手，与他的下级发生了无原则纠纷的时候，第一次我们会毫不客气地把下级调走，或者是降级，不允许无原则纠纷存在。但是处理完了以后，我们也会跟这个第一把手说：如果经调整，新换了人，一旦再有这个情况，你的位置就要注意了。
这样一来，每个人都会很小心地注意上下级怎么能够配合好。这种做法未必科学，但是解决了无原则纠纷，一会儿都不能让它存在。否则一个企业里像打仗一样，会带来很大的问题。１９９５年香港联想大亏损，实际上总经理和他在香港的部属在某些方面的无原则纠纷也是起了一定影响的。
第二种“病”：“１＋１＜２”
“１＋１＜２”，即有了这个班子后，虽然比你一个人强，但是你调动班子的积极性不充分，本来应该大于２和远大于２，让班子形成一个合力，结果却没做到。这其实是对班子的成员如何进行激励的问题。这里我们主要探讨一下：如何进行精神激励？
假如一个人是班子里一个主要成员的话，那么做到以下两条我觉得就可以了：
第一点，就是在这个班子里他要有责权利相统一的一个舞台，并要能得到保证。这就是说，他要明确，他的工作和整个大的战局是什么样的关系；他必须要知道自己负责的这块业务在大战局里是一个什么位置；自己的管理资源是什么；有什么条件。也就是让他自己来管理，做好了怎样，做不好怎样，他心里要明白。这时候，这个人感觉就不一样了，因为他有一片自己的舞台了。
第二点，就更进一步了，就是这个舞台怎么给呢？要用一定的规则方式给，而不是第一把手随意给。举一个例子，我们香港的那个合作伙伴，在分配认股权给员工的时候，他在私下告诉员工给你多少股，分配的数量未必少，但是这些香港员工虽然拿了认股权却未必把自己当主人，他完全觉得是从老板兜里拿的，是一种恩赐，这就不行。因此，应该有一套规则，我们共同来参与制定这件事情，如果规则有了，而且定规则的时候，是每个骨干签字认可的，你想这是什么感觉？这时候主人的感觉就出来了。
否则，就会出现：很多总裁很能干，他自己定下来该怎么做，他说完了，员工就去做，这可以；但当总裁不说的时候，员工就完全是一种被动的情况。你又要员工主动，又要按照你随意性的意见去处理，那可能是做不到的。如果能像我说的这样，企业第一把手跟下级员工之间的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的就不是齿轮，不是螺丝钉。员工也可以成为一个发动机，而且能跟你同步。如果能做到这样，这个企业活力就非常大了。
２．破解建班子的四个难题
第一个难题，班子成员不合格的时候怎么办？
这时有两点一定要做到：首先，就是在一个企业里建班子的时候，要以德为主。我们“德”的标准就是看领导者能不能把企业的利益放在第一位。德很重要，因为企业要由小变到大，班子本身的调整是必然的，如果这个人本身是要不择手段的为自身谋取利益，将来一定会出毛病。当然，德才兼备最好，实在不能得兼的时候，应该将德放在第一位；
其次、要注意在班子更迭的时候，把话放在桌面上说。就是当某些成员不合格的时候，要明确的告诉他，有时关着门两个人说，有时当众说，但一定摆在桌面说，绝不能不说。这样，在调整上就不会有太大困难。我们联想在做这方面事情的时候，屡试屡应。
第二个难题，班子里有分歧怎么办？
比如说班子里面共七人，结果这边四个人，另一边三个人。这种情况如果非要靠投票去解决总不太好，所以我建议大家注意一点：把话从根本上说起，从原则的地方说起。因为大家的利益归根到底都摆在桌面上，企业利益到底什么是可以说得清楚的，然后我们由此一点点往下捋，这时候问题就好解决了。
比如像我们的认股权证问题就是这样解决的。当初，对于认股权证给什么样的人，不给什么样的人，是全员持有，还是骨干员工持有，有不同的意见。这时候大家就可以分析：到底认股权证是用来干什么的？主要是为了激励员工让企业有更好的发展。那么是骨干员工起的作用大，还是一般员工起的作用大？当然骨干员工起的作用大，因此就应该有一个倾向。但是没有一般员工的行不行呢？不行，因为企业内的空气会非常干燥，稍有个火星，就会打架。因此空气应该湿润些，所以普通员工也应该有，只不过少点就是了。
从根本上把问题想清楚以后，具体问题还是好解决的。凡是问题想不清楚，就应退到更高的一个原则角度去考虑。
第三个难题，班子的整体素质怎么提高？
对于这个问题，要考虑阶段性这个因素，我们采取的方法是：
１．当班子成员素质比较低或者能力不是很强的时候，或企业规模比较小的情况下，可以采用指令性的工作方法，就是一把手说了算。这就要求一把手应该想得更多，拿出主要的权力来以你说的为准；
２．当班子的成员也逐渐成熟起来时，一把手可以将指令性方式变成指导性方式，就是大家一起来讨论，班子成员应该参与发表意见，你先提个意见，大家再针对你的意见来讨论，最后定下统一决策。
３．如果再进一步发展，像到了联想今天的规模，干脆就是参与性的方式，也就是将要解决的事情谈清楚，大概是什么情况，然后以班子里其他成员的意见为主，作为一把手则只是积极参与。现在我好像是个制片人，年轻同志是电影导演，片子怎么拍，以导演的意思为主，制片人只表示大方向。
总之，用这样的方法就会不停地提高企业员工的素质，也会使年轻人一层一层的涌现出来。
第四个难题，选拔什么样的人才好？
另外，组建班子，还涉及到如何发现和选拔人才的问题。对于人才，我们特别提出要善于总结和学习，因为不管你是做哪项工作的，它都有自己的边界条件，所以你做完以后，失败也好，成功也好，
自身要善于总结和善于归纳到底这个仗是怎么输的，或怎么赢的。凡是做到这样的人，他就有可能晋升。光能把事情做好，那是不够的，所以联想强调要能干会说。说本身不光是口头表达，本质是进行归纳。其实一流的人才，就是一个善于总结的人。
四、归纳总裁的四件大事
最后，我也归纳总结一下，做一个好的总裁要做到哪些呢？第一、总裁要明白自己的企业里的事是个什么事；第二、总裁要明白什么样的人能做什么样的事，他应该出现在什么位置上，他具有什么样的特点，这个你要清楚；第三、你手里边的人是个什么状况，他们和你想要的状况肯定不一样，你必须得明白公司内的关键人员的特性；第四、你用什么样的方法来使用自己手里的人，或者去发现更好的人才。把这几点做好了，总裁就当好了。
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