看，传承15代的家族企业，本文主要内容关键词为：家族企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
英国第八大公司早早麦（Mornflake），起源于1675年的一家燕麦片磨坊，是全世界历史最悠久的家族企业之一，已承袭运营了15代之久，产品遍布全球56个国家和地区。
家族企业在很多国家都具有举足轻重的地位。仅以英国为例，全国450万家私营企业之中有65%是家族企业，其营业总额超过1万亿英镑，对全英GDP的贡献度达30%以上，并且创造了私营部门40%以上的就业机会，甚至超过了伦敦金融时报指数企业创造出的就业数量总和。
但是家族企业的成功并不容易。往往当公司刚起家时，由一位家族领袖同时拥有和经营这份产业；可是，经过几代转手之后，事情就变得不那么简单了。家族企业的结构决定了其内部的重重矛盾与冲突——包括家族产业所有权与经营权之间的融合或裂变、家族成员之间的不同利益着眼点、传承者规划、裙带关系弊端、家庭内部矛盾等等。成功的家族企业都必须在这些冲突与矛盾中寻求突围。
伦敦卡斯商学院教授阿贾伊·巴拉的实证研究表明，建立一个平衡各方利益与诉求的机制往往是最关键的，这样才能使家族企业真正做到世代相传。历经330多年的早早麦建立有详尽的公司治理规程体系，来平衡各方利益并保障基业长青。具体来说，规程涉及到家族企业各个利益相关方的角色分配：有些家族成员作为执行董事、非执行董事或者雇员在家族企业内供职，而有些成员则不参与具体经营，以股东分红的形式获得利益；另一方面，规程有效协调更大的一张关系网—包括非家族成员的股东、家族理事会、独立顾问人士、第三方的协调者等；规程还会对家族企业股份的交易（无论家族内外）做出严格的规定与条件限制。
“成功的治理规程体系不仅应体现和平衡利益各方的角色和责任，更重要的是在家族关键人物之间取得完全的共识，这才能有利于规程体系的有效执行。”巴拉教授表示。不过，英国Carter Backer Winter特许会计师事务所的调研表明，仅有约20%的家族企业能够真正有效地建立并执行上述家族企业治理规程。
普华永道公司曾受托对家族企业内部关系紧张的现象作过一项主因调查，排在前四位的原因是：家庭成员过多涉足公司经营（43%）、缺乏对企业发展战略的共识（32%），家庭成员报酬纠纷（32%），公司决策未在家族内进行更广泛的意见征询（27%）。
当然，“平衡”不仅指的是在不同家族成员、利益攸关方之间的平衡，也需要在家族企业发展的短期、中期和长期目标中寻求到平衡。欧洲家族企业研究会常务主任格兰·特戈登说，财务规划专家的确能设计出天衣无缝的避税方案或者家族企业继承规划，却并不能真正意义上符合家族企业长远的目标与诉求。他说：“有效的方案会考虑家族成员对财产安全保值的诉求，也要考虑长远发展的驱动力；要顾及雇员与非雇员的家族成员/股东之间的公平性，还要对部分家庭成员可能对基业发展带来负面损伤的预案有充分的考虑。”
不过硬币的另一面的确刻着家族企业与生俱来的优势一例如对企业发自内心的情感承诺。家族企业更有能力创造认同感、愿景和核心价值观，受其召唤，即使非家族成员的公司雇员也能对企业产生强烈的归属感和忠诚感，为其效忠尽力。“我们就像是在喝同一壶下午茶。”一手创办了PP水管护理公司的查理·莫林斯说道。如今，他和妻子、两个儿子、两个女儿及女婿都一同在PP公司工作，孙儿辈中年龄最大的三人也在周末和假期里来公司帮忙……莫林斯也雇佣家庭成员以外的人，但他说，同事们在一个大家庭中工作，因此更会体恤顾客的需求，并向客户提供更趋人性化的服务。
当然，在人才稀缺的今天，企业还必须面对普遍的“家大业大、人才梯队却难以为继”的尴尬。因为在市场竞争日益激烈的今天，已经无法单纯指望家族成员中出现一位功夫了得的“全能型”管理人来经营公司。超越家族范围引进董事会、招募非执行董事或职业经理人以及由不同的家族成员来分业经营、掌管企业的各个子业等，正成为越来越多家族企业的选择。
也有不少企业成功摸索出了一套培养“类职业经理人”的方法。例如，创立于1894年的Bishop's Move公司负责连锁经营的主管奈杰尔·毕夏普介绍说，公司鼓励所有家庭成员“自由选择职业发展道路”，而事实上，经过为竞争者公司（或者圈外企业）工作数年之后，不少家族成员获得了宝贵的生意经和企管经验，并被纳入“未来领袖候选者培养计划”。
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