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疯了，疯了，零售江湖彻底的疯了。
近几年的渠道江湖，一向是家乐福、国美、苏宁等这些零售连锁巨头的江湖。他们跑马圈地，在销售终端刀光剑影的你争我夺，一时间都成了江湖豪阔。说话间，突然格力跳出大型家电卖场，宣称要自要自建终端，摆脱方今“人为刀俎，我为鱼肉”的悲惨命运。紧接着，美的、TCL等众好汉纷纷应声而动，甚至一些卖炒货的小供应商，也跃跃欲试，试图摆脱家乐福等大佬的控制。
这边厢外战正酣，那边格力与格兰仕两个格姓家电供应商却又在销售渠道上大打出手。格力扬言要坚持在全国自建渠道，同时要全面封杀格兰仕：格力的经销商一律不许销售格兰仕空调，违者严惩不怠。
厮杀声急急切切，且看业内高人对这场终端之争的是非评说。
造家电不如卖家电赚钱，供应商不如零售商腰杆硬，这口气怎么都不顺。怎么办？一批供应商不约而同地选择了自建渠道。
销售终端，狼烟四起！
陈建芬
供应商的独立革命
2005年9月底，美的悄然发力自有销售网络建设，按照规划，美的将在今年内在全国一级城市建逾百家“4S店”。而此前美的除了大举依靠渠道大卖场外，目前已在国内兴建数十家专卖店。同时将投资上亿元在全国数万个乡镇建立1万家经销商网络；
广东志高空调也表示，近日启动的“乡镇总动员”计划，首期将投资1.5亿元，其中1亿元用于广东、京津、江浙等志高划分的直辖区域市场建1000家样板店；
同时，CAV的“数码影音生活馆”也正在筹建中，他们想在全国开300家“生活馆”。不仅卖自己的产品，连名牌沙发等一整套家电家居用品都揽入怀中一起卖。
新闻其实全是“旧闻”。从2004年格力“独立”至今，一大批家电制造商纷纷发表了要自建渠道的“独立宣言”，甚至一些小的卤、炒制品的供应商，也都起了自立山头的想法。即使没有和零售江湖的大佬彻底翻脸，也算是向大佬们暗示了一番不满。
“仇富”的供应商们说：供应商不如零售商赚钱，造家电不如卖家电赚钱。君不见大零售商——中国家电连锁前四强国美、苏宁、永乐、大中的掌门人的名字，悉数在新张的胡润百富榜上闪闪发光。是他们剥削了我们的血汗钱，我们才如陈胜、吴广般无可奈何地一一反了：
第一个闹独立的是格力。2004年格力与国美分手后，便开始大肆宣扬自营专卖店；
2005年4月，华帝启动“星光计划580工程”：2005年全国建立500家专卖店、2006年800家、2007年达到1000家；
5月，TCL集团在天津与部分核心经销商召开了首个“项目推介会”——“幸福树”电器连锁卖场项目计划。预计年内会在长沙、石家庄、天津等3个城市成立多家“幸福树”连锁卖场，单店面积在300平方米左右，由这3个城市再向周围地区渗透。此外据了解，TCL还可能将以加盟的方式整合目前遍布于三、四级市场的数千家销售网点，估计店面将扩张到3000家；
6月初，新科空调投入3600万元的“乡镇工程”全面启动。预计第一批将在全国三、四级市场建立1500家核心商家网点，确保每个商家的年销售额稳定在180万元；
追溯往昔，放眼整个零售业，想闹革命的不只是家电业的生产厂家。早在1999年，双汇就开始以特许加盟的方式和自建直营店等连锁经营的模式拓展冷鲜肉市场，当时曾设想利用5到10年时间，在全国建设2000家肉类连锁店；一个在百安居销售量达到前3名的瓷砖厂家，已经几次三番地从百安居撤货，言扬要独立；而广州一家小卤制品生产商也表示，在终端上，现在企业是两条腿走路，一条走大超市大卖场，一条则是自己经营直营专卖店。事实上，目前正在这样两条腿走路或者打算将来这样两条腿走路，甚至只是自建渠道一条腿走路的供应商并不在少数。
积怨深重的零售江湖
家电供应商们纷纷发表独立宣言，要自建渠道，是因为家电供应商与家电零售商之间矛盾重重，对利益的争夺已经远远大于了双方的共赢合作。不只家电零售这片小江湖上有恩怨，整个零售业供应商和零售商之间都是积怨深重。
1996年前，中国的市场还是卖方市场，那个时候，都是零售商走到生产商的家门口，要求订货，逢紧缺商品，甚至不待把货卖完，就给了回款。彼时供应商和零售商构成的零售江湖风平浪静，波澜不兴。
1996年后，随着市场经济的大兴其道，中国进入了买方市场，而外资零售商也开始开始进入中国，不仅参与并加剧了价格战，还带来了国际最新的零售理念，包括收进场费的手法，终于吹皱了零售业的一池春水。
分析人士认为，中国零售企业在发展过程中所投入的商业资本同发达国家的企业相比，是非常少的。一方面缺少发展资本，另一方面又想快速发展，收取通道费，成了他们最自然不过的选择。因为大卖场在走货上有绝对的优势，所以厂家们心甘情愿，乃至趋之若鹜地付费。其后，零售商利用占取了有利地形，对生产商的各种收费变得更加肆无忌惮。
一位家电业的总裁透露，大型家电连锁超市收取的种种费用多如牛毛：进场费、选位费、节庆费、管理费、促销费、新店开张庆贺费……前两年，家电连锁商要厂家提供12％左右的扣点(厂家按照销售金额的12％提留给卖场)，现在这一费用已经达到19％。所有“苛捐杂税”加起来，占到销售成本的35％。也就是说，厂家卖100元的商品，就有35元流入了连锁商的腰包。
而一位休闲食品的生产商披露了北京某大型超市所收的种种费用：加盟供应商费(进场费)，每年5万元；节庆费，5大节庆每次3000元，计1.5万元；店庆赞助费，3000元；新店开业费，每店5000元；新品上架费，每个单品300元；海报费，每个单品每期3000元(超市促销一般15天为一期，全年至少24期)；端架促销费，每期5000元；促销员管理费，每人每月800元；堆头促销费，每门店每期500元；无条件返佣，商品销售额的3％……合同里规定的费用加上各种莫名其妙的罚款以及各种“公关”费用，相当于销售额的15％。而休闲食品的毛利率也就20％左右，扣除运输、人工费用，生产商连1％的利润率都拿不到！而零售商还有拖欠结款，任意降价促销厂商产品等种种恶行。
当然供应商们在叫屈的时候常用的最经典的案例是：一个倒霉的牙刷供应商在某大型卖场，拼死拼活地卖了一年牙刷，算下来不但没赚到一分钱，还倒贴了超市10元。
这些还都是个人恩怨，而据沈阳商会调查，大型连锁超市将商品分成了A、B、C三个等级。可口可乐等10％的商品属于A级，厂家赢利，商家经常亏本；20％的一些国际及国内知名品牌，是厂商与商家的共赢；而70％的小供应商的商品，则是厂家亏本，商家赢利。中国连锁经营协会与普华永道咨询公司共同进行的《工商关系调查报告》显示，目前供应商对零售商的满意度只有33％，供货商和零售商的关系紧张由此可见一般。这些俨然已经上升成零售商与供应商的“阶级矛盾”了。
在供应商的眼里，零售商的发家致富几乎变成了空手套白狼的行径：先让供货商垫货开张，再占用供应商的资金实现自己的扩张，最后把向供货商收费当成了赢利模式。一些恶意的投机者加入了零售商的行列，圈完供应商的钱后就拍拍屁股走人了。
零售江湖的恩怨愈发深重：早在去年10月，广州市家谊超市股份有限公司因为负债2个多亿，引发上了千家供货商集体上门讨债；而今年2月宣布倒闭的普尔斯马特，在国内圈下了48家连锁超市，累计欠债达20多亿元，最后，董事长刘五一出走境外，一走了之；到7月，当山西太原田森超市紧急停业时，大同等地的120多户供应商一度软禁了超市董事长、总经理……
在积怨深重的零售江湖，相对于软禁零售商这样的“反抗”，包括家电生产商在内的供应商自建渠道，简直就是理性、建设性的行为了。
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进场费的来源及衍变
20年前，当美国工业开始依靠计算机时，就出现了进场费。在当时，增加或减少一个产品，计算机程序员都要重新编程，进场费大约350美元；10年前这个费用涨至每店单品1000美元；现在的情况是：美国西部地区100家连锁店收每项单品1万美元，东部某些连锁店可能收取4万美元或更多。进场费已从支付正常操作费用变成了零售商利润的一部分。
有观点认为供应商自建渠道，可以摆脱当前零售终端的恶性压榨，可以给企业的销售更多的自由度，目前还是有利可图的；也有观点认为随着社会分工细化，销售渠道的扁平化是无可回避的经济规律，自建渠道是逆潮流而动，最终注定要灭亡。供应商自建销售渠道，究竟可不可行？
有观点认为供应商自建渠道，可以摆脱当前零售终端的恶性压榨，可以给企业的销售更多的自由度，目前还是有利可图的；也有观点认为随着社会分工细化，销售渠道的扁平化是无可回避的经济规律，自建渠道是逆潮流而动，最终注定要灭亡。供应商自建销售渠道，究竟可不可行？
“自建渠道”的争议与共鸣
陈建芬
随着零售商、供应商矛盾的加剧，供应一方自建渠道一时间成了关注的焦点。我们该如何看待生产商自建渠道这一现象？生产商自建渠道，究竟可不可行？为此，记者专访了清华大学经济管理学院中国零售研究中心副主任李飞教授，以及国家家电业资深顾问、浙江大学科技咨询中心顾问沈闻涧。
争议：有利可图VS纯属浪费
本刊记者：在当前的形势下，供应商自建渠道进行终端销售可行吗？
沈闻涧：供应商大规模的自建渠道，是我国流通业发展到特殊时期的特殊现象，有一定的合理性，短期内也许有利可图。
在当前中国进入买方市场后，生产商与零售商的合作有了冲突。连锁渠道之间各种各样的促销战、价格战，严重扰乱了供应商的销售战略。一些连锁渠道居然未经厂家同意，私自把零售价降到出厂价以下，严重打乱了厂家的价格体系。最为根本的原因是厂家通过零售商虽然提升了销量，但根本“无利可图”，而且经常是“亏本销售”。从市场营销的角度看，厂家自建专卖店，可以使该品牌的产品完整、充分地体现出来，使品牌形象得以提高，同时还可以加强厂家对渠道终端的控制力。当前形势下，相比在大卖场销售，自建专卖店也许还更有利可图。
以自建渠道最多的家电产业为例，整个市场以渠道方式划分，大型连锁超市的销售量占到20％～30％(主要集中在一、二线城市)，其他各种经销商的销售量占70％左右。而以地域划分：一级市场的销售量占到总销售量的40％多，而二级市场占20％多，余下的30％都在三、四级市场，同时三、四级市场还是未开发的不成熟的市场，这块市场以后还可能以每年10％左右的速度递增成长。普通连锁超市的销售量结构与此相似。供应商自建渠道，在一、二级市场可以起到展示、提高品牌影响力的作用。而三、四级市场自建渠道，更主要的原因在于看中巨大的市场空间。同时，连锁家电巨头目前还主要将精力集中在一、二级城市，三、四级市场家电销售竞争尚不算激烈，厂家可以实现自己的销售利润。
以国美、苏宁为代表的家电连锁业态是今后家电市场分销渠道发展的主方向。但未来3～5年内，厂家自建渠道(组建家电专营店)仍将拥有不错的发展空间。
李飞：我不看好厂家自建销售渠道这一模式。经常有一些家电企业的老总以及其他一些零售业的生产商问我：“李教授，你看我的企业自建渠道行不行？”我都跟他们说：你最好不要这么干。
我不同意生产商在一、二线市场自建渠道。对于供应商来说，自建卖场的成本可想而知，以CAV红星美凯龙店为例，租金一年是42万元，装修费20万元，加上产品20万至30万元，总投入应该在90万元左右。这样算来，全国300家“生活馆”的总投入大约3亿元。而去年，国美电器在香港上市，共筹资3.38亿港元。而苏宁也在国内证券市场融资4900万美元，在股市上还将有源源不断融入资本的可能性。仅仅从资金上看，零售商和供应商的渠道建设就是不平等的。同时大的家电连锁超市在一、二线城市已经取得了绝对的优势，有很好的消化能力，很好的拉动力，很大的销售量，放弃这样好的销售终端不用，再投入巨大的人力、物力去自建渠道，却未必能有这样好的效果，何苦？
我也不看好供应商在三、四线城市自建渠道。还以家电为例，目前国美、苏宁为首的家电连锁巨头纷纷扩张开店到二、三级城市。尚未涉足的市场，决不意味着将来也不涉足。他们强大的资金、物流以及专业的销售管理优势，对自建渠道的厂家来说是不可逾越的坎。厂家要开拓三、四级市场最好也是和大型连锁超市联合开发。
企业在大卖场不能实现赢利，自建渠道未必就一定能实现赢利，自建渠道也是需要巨大的成本的。而国美、苏宁等专业家电连锁销售企业的迅猛的发展，正是因为销售成本低于厂家自建渠道的成本。现在企业自建渠道的投资一旦有偏离，将会给企业造成很大的损失。
企业在大卖场不能实现赢利，是要企业直面零售商，通过增强自身与其博弈的能力去解决的问题，而不是要绕开零售商，自建渠道去解决的问题。
我们是鼓励企业多元化经营——一个企业既生产产品，同时还销售这些产品，还是鼓励社会多元化分工——生产商就是生产商，零售商就是零售商，恺撒的归恺撒，上帝的归上帝？
共鸣：渠道扁平化是大势所趋
本刊记者：我们是鼓励企业多元化经营——一个企业既生产产品，同时还销售这些产品，还是鼓励社会多元化分工——生产商就是生产商，零售商就是零售商，恺撒的归恺撒，上帝的归上帝？
沈闻涧：随着社会分工越来越细，生产和流通环节也必然会更加专业。
无论什么样的渠道变革，最终的目的都是“成本下降，效率提高”。而要做到这一点，最核心的就是减少流通环节，使产品到消费者的距离大为缩短。甚至是直接面向消费者。只有大规模的强势终端，才能凭借庞大的销售网络，以大规模统购分销的方式，实现产品集中出货，加快存货和资金周转率，节省营业费用；同时以其掌握的市场需求特点和信息来定制商品，在全球范围内寻找最好的生产者，以满足消费者的需求，比如沃尔玛等。因此说大的零售连锁才是经济的潮流所在。供应商自建渠道，最终不可能成为趋势。它只是现阶段销售市场、销售渠道不成熟时才有的现象。
李飞：国美创业的初期，海尔执著地坚持自建专营店，甚至不肯进国美的卖场。但现在呢？海尔不但进了国美，而且还和其他的家电连锁超市也都展开了全面的合作，而它在一、二线城市的自建渠道的经营状况却很不尽如人意。
1999年，双汇就开始以特许加盟的方式和自建直营店等模式自建渠道，说要以5到10年的时间建2000家，可直到今天，才建了200多家，由此可知它的自建渠道并不成功。
一些厂家也许是有能力自建渠道，但是建这些渠道都是需要真金白银的。建了就卖自己的产品，肯定是不经济的，但如果还同时卖竞争对手的产品，这对厂家而言简直就是非理性的了。如果生产商大家你建渠道，我也建渠道，对企业而言，不经济，对整个社会而言，就是一种资源浪费了。
家乐福已经有了自己“家乐福”品牌的零售产品，也许哪一天，国美电器就真出了自己“国美”品牌的电器，但这都只能是向生产企业订制的贴牌的“虚拟”的生产。当然一些供应商也可以在网络上以极低的成本开出自己的专卖店来，但这也只算是“虚拟”的销售。
社会分工细化，零售业渠道扁平化是任谁也不能阻挡的商业经济规律。美国零售业100强中，沃尔玛当然榜上有名，就是家电专卖店也有两家在榜。由此可知，大型连锁超市这种商业模式是成功的。再以中国的药品流通业为例，医药批发企业已经从1995年的16500降到7800家，降幅50％，同时连锁药店开始在零售企业中占据了主导。中国药业流通业的发展趋势就是整个零售业的趋势。
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当前厂家自建渠道必须具备的条件
■一定要品牌知名度很高、消费者忠诚度很高的“双高”产品，且要求拥有全线产品。
■稳定的消费群体、市场销量和企业利润。
■自建渠道也讲究规模经济，必须达到一定的规模和量，厂家才能实现整个配送和营运的成本最优化。
■相对成熟的管理模式。
既然自建渠道并不是供应商的出路所在，既然大型连锁超市的发展是大势所趋，那么剩下唯一出路，就是生产商与供应商的和谐共赢。
既然自建渠道并不是供应商的出路所在，既然大型连锁超市的发展是大势所趋，那么剩下唯一出路，就是生产商与供应商的和谐共赢。
市场需要共赢革命
陈建芬
供应商需强身健体
在论及零售商和供应商的关系时，李飞教授表示，在进货时，零售商可以选择A也可以选择B，卖A不卖B意味着这里面有机会成本；而供应商也一样，可以选择不同的零售商，选A选B，也都意味着机会成本。供零关系本质上是机会成本的“博弈”，并不存在谁压迫谁的问题。但现在中国零售市场，因为提供同质产品的供应商数量极多，又都小、散、弱，所以零售商常处于强势地位，供应商想通过零售商的渠道卖产品，就必须满足零售商提出的种种条件。我们常常听到国内的一些供应商喊零售商收取的种种费用太高了，受不了，但是我们听到过可口可乐、宝洁的抱怨了吗？没有。因为他们的品牌实力强大，哪家超市敢不卖可口可乐？所以在与零售商博弈的时候，就有了更多的话语权。美国一共就只有几十家供应商，但是每一家规模都很大，每家都有与零售商叫板的能力。供应商与零售商的矛盾，归根结底，还是中国的供应商太小、太弱、太散造成的。渠道共赢革命，应从供应商的强身健体开始。
在供应商的力量一时难以壮大之际，借助业内协会的力量不失为一个好办法。以炒货企业叫板家乐福为例，鉴于最初就是因为中国炒货协会展开行动，议定会员集体从上海家乐福撤货，才使得供零矛盾这一话题为媒体所关注，进入公共议题范畴，从而增强了炒货供应商与家乐福博弈的力量。更有观点认为，在当前供应商都还处于小而弱的状态时，应该启动成本低、效果好的行业协会对等谈判机制。一个行业协会同大的零售商叫板的能力总是要远远胜于个别企业。
零售商转变营利模式
无论是在首都北京，还是在特区深圳，无论是“五一”，还是“十一”，无论是家电卖场还是超市，所祭出的销售法宝往往千店一面——低价促销。
沈闻涧分析，之所以供应商会觉得不堪卖场重负，当前现有的零售商之间同质化竞争也占了很大一部分原因。大家都一味的追求用低价招徕消费者，一味地把向供应商收费当成了百灵百验的赢利模式。事实上不是这样的，除了低价以外，北京、上海等一线城市的白领、金领更注重的可能是高附值的一些东西，比如购物的环境以及售后的服务和管理。零售商们也是可以进行市场细分的。
渠道共赢革命，或许零售商们换个盈利方式也可行。日本的零售商不收一分钱通道费，可他们也一样的赚钱。
政府应做好裁判
对于零售商一直处于供零博弈的强势地位，还有一种观点认为是中国零售业发展不充分，市场竞争不完全，不充分，数量和规模上不能满足供应商对市场渠道的要求，使供货商不得不委曲求全。要彻底杜绝这种状况，必须引入竞争机制，各级政府应允许和鼓励各类国内外投资者依法设立和经营销售终端。
沈闻涧认为，“鱼水关系”、“夫妻关系”这类形象的比喻对于日益恶化的供零关系于事无补，而光有“以利益为纽带，以诚信为基础”的漂亮口号，也不能解决供应商和零售商之间的任何矛盾。必须由政府制定相关的政策法规来规范供零双方的行为。目前我国还没有一部完整的法律法规来规范超市与供应商之间的利益关系。人们只能援引《民法通则》、《合同法》、《反不正当竞争法》中的相关内容。这些法律中的有些条文规定不太明确，容易产生争议。
令人欣慰的是商务部10月底出台了《零售商与供应商进货交易管理办法》和《零售商促销行为管理办法》征求意见稿。《办法》将明确规定零售商支付货款的最长期限、拖欠供应商货款行为的具体表现及承担的相应法律责任。同时首次对进场费、账期、定价权、商品质量责任等敏感问题作了明确规定。《办法》还要求，零售商向供应商收取促销服务费的，应当事先征得供应商的同意；供应商不同意的，零售商不得以任何方式强迫。办法同时明确规定了11种零售商不得向供应商收取或变相收取的费用，这其中包括广为人知的“店内码费”、“店铺装修费”、“节庆费”、“店庆费”、“新店开业费”等等。
其实，早在2002年上海市工商局就联手出台了《关于规范超市收费的意见》。今年6月底北京市也开始施行《北京市商业零售企业进货交易行为规范(试行)》，叫停超市强收进店费。
而供零双方，更希望这些政府公文能够上升为明确的国家法律。
合力生金
“我希望中国的零售商中能出沃而玛、家乐福，也希望中国的供应商中能出可口可乐、宝洁，这样供零双方就可以平等地博弈，不是一方对另一方的剥夺，而是双方一起努力，向商品本身要利润。”李飞教授这样说。
他认为，目前中国供零双方，想获取更多的利润，最可以通过降低生产经营成本以及改进信息系统和物流配送系统来实现。供应商应该设法降低生产成本；而零售企业也可以通过建立中心库存管理，减少门店库存量，提高商品库存周转率，从而减少商品的库存持有成本，提高资金利用率；同时，供零双方可以建立一个优化库存、完善服务的统一配送体系，大型的连锁零售商可以通过建立订单中心和配送中心，来减少供应商的配送频次，降低供应商的物流成本，最终达到双方共赢的局面。
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