万和营销渠道的难题，本文主要内容关键词为：难题论文,营销渠道论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
案例简介
营销渠道策略如何动态调整是众多企业所遇到的共同问题。本期案例针对万和集团的营销渠道存在的问题及渠道环境进行了分析并提出了一些建议。这个案例给我们留下了一些值得思考的新东西，颇具参考意义。
背景资料
万和集团前身是广东顺德城西电器厂，由卢楚其先生于1987年10月创办。公司走的是一条滚动式发展道路。1993年正式成立万和集团，总部设在广东顺德市。通过艰苦创业，万和产品呈多元化快速发展，而且已成为中国热水器和消毒柜行业的一个知名品牌，年生产能力分别达到200万台和100万台。目前在中国大陆、香港、新加坡等地设有30多个分公司或办事处，其产品已畅销全国各地并远销欧美、东南亚等国家或地区，连年市场占有率位居行业前茅。
亟需解决的问题
万和集团是一家民营企业，主要经营燃气热水器、电热水器、消毒柜、灶具四大类十多个系列产品，其中燃气热水器和消毒柜是其主打产品（见产品结构图）。
公司产品虽然丰富，连年市场占有率位也居同行业前茅。但近几年销售额一直停留在4个亿左右，始终没有突破5个亿。公司意识到如果越不过这道坎，就只能在原地徘徊不前。在这样的背景下，公司聘请李洪峰先生出任公司营销副总。
李洪峰先生在荣事达有过四年的营销管理经验，对家电企业的营销网络有相当深的体会。李先生来万和后，就重新设计营销渠道，对主打产品燃气热水器实行小区域独家代理，初步解决了乱价、窜货等问题。
但在李洪峰先生看来，目前的渠道模式还不能完全适合未来的发展，渠道需要新一轮整合。很明显，如果公司采取一司多制，即不同的产品使用不同的渠道，那渠道会面临一些问题：不同产品使用不同的渠道，其成本如何降低？不同渠道之间，如何形成有效的支持？对不同渠道，公司又该制定什么样的渠道政策？
对一些产品而言，公司在年度调整时，如何避免人为因素的影响？对公司有战略帮助的经销商，公司又该如何激励？不同规模的经销渠道，公司又如何规划市场推广？要在海外拓展市场，又如何规划营销网络？一连串问题，摆在李洪峰先生面前，他需要对营销渠道重建作全盘的计划。
万和渠道策略
企业制定的渠道策略不是一成不变、一劳永逸的，必须要在动态的营销环境中，对渠道策略有效管理，不断调整、修正。
●3次变革 万和营销渠道经过三次变化。在万和创业时期，产品科技含量高，价格优势明显，几乎供不应求，经销商直接打款到万和。公司某种意义上没有建设营销渠道。
1996年，市场竞争激烈，为抢占市场先机，万和意识到建设营销渠道的重要性，于是在策略上制定了以广告吸引、带动批发商的营销策略，建立了“找几个批发大户，再具体分销”的营销模式；在行动上，万和开始注重广告投入，塑造产品品牌，又开始在全国建设分公司，营造自己的营销网络。实现了批发与分销的双重并进。
在1998年，万和调整渠道策略，开始正式做销售网络，实行分公司管理，加快了网络响应速度。
万和产品销售在两次调整中都采取间接渠道形式，即由总部和各地分公司选择分销商，包括批发商和零售商，并与之签订经销合同。总部对各级分销商根据其经销额及服务能力，确定其供货价格，各地分公司则在当地大中城市选择一些商场直接供货，年终根据销售合同完成情况，给予一定的销售返利。
但分销策略存在不少问题：▲分销商对品牌忠诚度不高，谁的产品好销，就销谁的产品，不会花太多精力与某一品牌制造商合作；▲经销商数量多，广东渠道经销数量大，并有资金和扣点优势，使外地小客户比从本地一级经销商提货价格更低，导致窜货行为；▲除非给予某种激励，否则中间商不会保存各品牌商品销售信息。许多对新产品开发、产品定价、包装或促销有用的信息被淹没，有时中间商会故意对供应商保密。
2000年7月12日，李洪峰先生加盟万和集团，对渠道作第三次整合，全面实行小区域独家代理管理的模式。
●小区域独家代理模式 万和采取的小区域独家代理模式，即明确市场的区域细分，在与经销商共赢的前提下，进行市场集聚战略，严格区分全国几大区域市场，并统一价格和服务。
具体而言，在一级市场，采取直接建设分公司，自己布点，自己跟踪，其特点是能有效地接触终端消费者，了解市场动态。在二级市场，委托经销商，安排业务员跟进合作，一起布点，通过经销商布点到商场。具体方案由分公司做，总公司审定。
万和在2001年主要是巩固和完善二三级市场，集中进攻全国的一级市场。在南方城市主要是进百货公司、专业家电商场，不建专卖店，与商业伙伴保持互惠互利的关系，实行开放性的小区域独家代理。
●渠道管理流程 对渠道的管理，万和集团下大决心实行小区域独家代理，减少布点数量，让经销商更有可能多获利。
在操作中，万和在一个零售点，只设一个促销员，同时，加大促销员的培训，要求他们正确地介绍公司产品，不允许他们贬低别人的产品，树立良好的产品形象。而对经销商，则与其合同是一年签订一次，一年评定一次，尽可能不调整经销商。
关于物流管理，公司把原有7个人的市场部监察科砍掉，新成立一个物流部门，堵塞营销黑洞和暗流。又鼓励经销商从总公司提货和从分公司走货，但分公司作为中转站，公司要收取3%的仓储费与运输费，经销商自己有选择提货方式的权利。
渠道环境分析
认识企业的渠道环境，有助于企业恰到好处地针对目标市场、竞争对手和自己竞争实力来确定自己的营销策略。在考察万和营销渠道建设过程中，笔者就万和竞争对手的渠道和万华联盟两方面进行了分析。
●竞争对手渠道分析 竞争对手渠道的发展有两点共性：一是渠道都在进步。热水器企业在市场上出现过乱价、窜货现象，但各企业经渠道整合后，窜货问题在一定程度上得到有效控制。二是竞争对手都在整合终端形象，有统一的形象策略。具体看各自策略，表现各异，主要体现在长渠道与短渠道的选择上：
从两种渠道（见本页图表）比较来看，渠道适中更为合适一些。而且不同产品销售渠道长度可以有差异，但一个基本点是中间层次不能太多，要适当控制。
●万华联盟的冲击 万华联盟表面上很牢固，似乎能互相大幅度地提升渠道合力，实际上仅是“纸老虎”，对万和为万华还是松散地联盟，操作上困难重重，具体体现在两个方面：
从万家乐方面而言，如果它真在技术上拉华帝一把，将这个盟友拉进热水器阵营，并使之迅速成长起来，甚至成长为与自己比肩的另一个热水器新秀，这无异于为自己培养了一个竞争对手，这在逻辑上是讲不通的。
从华帝方面来看，如果华帝将自己的网络向万家乐开放，这种不同品牌的同类竞争性产品存在于一家企业的营销网络中，迄今为止，在别的任何行业中都未有先例，在两个企业之间也难以实现，除非华帝和万家乐在产权上合二为一。
长、短渠道的比较
渠道类型 优势劣势
长渠道 ·渠道覆盖面广，
·货款回收慢，企业有资金负担
有市场影响力
·产品铺货速度快
·缺乏对下级分销控制，可能
·销售网点密集，能控 引发产品冲突
制终端
短渠道 ·供货及时，有良好售 ·需要投入大量人力与资金
后服务
·能有效控制物流，价格 ·各地要建仓库，无法快速发展
统一
建议
为自己产品选择最恰当的渠道，将产品迅速推向市场，最大限度地与客户沟通交流，从而使顾客能够较容易的采购到所需产品，使企业利益最大化，这是渠道建设的最终目的。通过对万和营销渠道“内忧外患”的考察与分析，笔者就万和渠道建设提出如下建议：
▲渠道设计建议
从战略角度选择代理商：万和实行小区域独家代理以来，对代理商的选择至关重要。万和对渠道选择不宜只关注眼前利益，还必须关注战略因素：一是要求代理商有自己的行销网络，能对其管辖渠道跟进管理；二是要求代理商与公司有长期合作意向，必须主推万和集团系列产品；三是要求代理商资金运行状态良好。
调整渠道布点原则：万和要选择适中的销售渠道，并适当控制渠道的中间层次。也要在关注用电环境变化的同时，跟踪各地居民小区的改造与建设。针对电热水器市场的区域特点，将区域重点由南向北转移。北方市场逐渐成熟，万和不能放弃，要适当增加渠道数量。而从企业长期策略来看，宜把渠道重点放在农村，近期可考虑市郊城镇区域，二三级市场渠道数量宜稳定，并适当增加数量。
建设电子商务渠道：万和产品线较齐全，热水器要强调配套服务。而消毒柜及灶具属标准化产品，并不强调产品安装。对这类产品，可借助信息技术，与物流公司合作，构想电子商务方案。
改造经销商的产权结构：在对公司产品销售有巨大影响的重点区域，可以建设自己的分销体系，成立控股经销公司，要确保经销公司与万和在路线上一致，使经销公司充满活力，具有强劲的竞争能力。尤其是在海外市场，更是可尝试控股经销公司，增加双方的信任度。尽管万华联盟在短期内，不会有实质行动，但潜在的威协不容小视。从未雨绸缪的角度规划，先期成立重要的控股经销公司，能应对万华联盟可能的行动。
▲渠道管理建议
调整渠道组织结构：组织结构的调整主要从两个方面着手，一方面充分授权分公司，总公司则转换角色，负责监控和协调。监控体现为财务控制和信息控制，防止营销黑洞，并确保应收帐款及时到位；另一方面在公司总部设置渠道经理岗位，动态地调整渠道体系。对各种渠道方案精算其成本，从公司角度整合渠道的声音，使其形成渠道合力。
建设客户关系管理系统：客户关系管理系统从短期来看，投资较大；从长期来看，有较大的价值，在渠道管理上可体现为两点：一是能充分地管理客户资源，避免人为因素变动的影响。二者能充分了解消费者的购买行为变化，使渠道调整有明确的方向。目前，万和集团有实力引进客户关系管理系统。
▲渠道激励建议
加强与经销商的沟通：经销商是万和的直接客户，必须和他们保持良好的关系，激励他们推广万和产品；更多地听取分销商在广告媒体、投放季节、促销方式上的建议；建立主要经销商的个人档案，在特殊时节赠送礼品；邀请主要经销商与万和高层参加旅游活动，促进双方交流，增进感情，发现和解决潜在问题。
构筑分销价值链：对重点区域的经销商，合理地实行市场政策倾斜，可集中力量，帮助经销商建立服务网点，以服务促进销售。对大多数经销商，实行分销规划，把万和的需要和分销商的需要结合起来，建立有计划的、专业化的合作体系。
这实质上是变产品简单的分销关系为业务合作伙伴。为此万和集团必须重新调整分销价值链，变串行价值链为并行价值链，向下延伸公司的业务体系，向上延伸经销公司的业务触角，使其参与到公司的经营上，尤其是对控股的经销公司更是要如此。
万和营销渠道难题，答案并非唯一。这个案例对正在进行营销渠道调整的企业来说，提供了一个可以借鉴的模式，同时，也给我们留下了许多可以值得思考的新东西。
摘自《经理人》总第84期