差绩效中层领导在不同组织承诺下的素质差异，本文主要内容关键词为：中层论文,绩效论文,差异论文,素质论文,领导论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1000-2154(2007)11-0030-05
一、引言
领导理论的研究一直是管理学和心理学研究的热点领域，自本世纪三十年代以来，西方组织行为学家、心理学家从不同角度，对领导问题进行了大量研究。这些研究经历了几十年的演进，导致了领导权变理论的诞生与发展，成为当今领导理论的主流。由于领导者居于独特的地位，发挥着独特的作用，他们往往成为一个组织成败的关键因素。正是由于领导问题如此重要，近百年来管理学和心理学界投入了大量人力、物力研究这一问题。目前，学者们主要运用权变的思想，对领导者的有效性进行了研究，将领导者行为与领导者所处的组织内外环境相互结合起来，考察在某些特定情境下，领导者为了达成良好的绩效，应该采取何种行为。然而，这些对领导权变理论的研究还主要停留在将领导者的行为与情境进行匹配的阶段。完整意义上的领导权变理论应该将领导者的素质、行为、以及领导者所处的具体情境三者有机地结合起来，寻求最合理的匹配[1]。组织承诺是当代组织行为学中的一个重要概念，由美国社会学家Beeker首先提出用于反映雇员和组织之间的心理契约。由于组织承诺在大量的研究中被发现能稳定地预测个体的缺勤和离职等行为，因此得到了越来越多的关注。
本文以企业的差绩效中层领导作为研究对象，在员工组织承诺这个情境下对中层领导的素质差异进行探讨和研究，一方面是深层次探讨导致领导者绩效差的原因，从而进行基于情境的领导素质理论的研究，另外一方面是通过素质差异研究，发现阻碍领导者产生高绩效的素质特点，为企业领导者的培训和选拔提供理论指导和现实依据。
二、研究对象
本文的研究对象是企业的中层领导，为了明确界定研究对象的范围，在此企业中层领导是指具有独立法人地位的企业决策层领导与一线班组长之间的管理人员。在大多数组织中，相对于基层管理者而言，中高层管理者的活动更多地属于领导过程，但是在每个企业中，高层管理者的数量有限，不利于形成足够大的研究样本，因此，本文的研究过程从可行性和有效性的角度考虑，选择中层领导作为研究对象。
三、研究过程
（一）数据来源及说明
1.员工组织承诺的测评。为了研究不同员工组织承诺下影响领导绩效的领导者素质特征，需要对员工组织承诺的类型进行划分，本研究依据国家人事部人事考试中心课题组编制的《企业管理人才测评系统》之企业中层管理环境评价研究报告中对组织承诺内容的定义，确定了这一情景的三个子维度：感情承诺、持续承诺、规范承诺。本文在研究过程中所使用的员工组织承诺情景数据来自于国家人事部人事考试中心编制的《企业管理人才测评系统》中的管理环境数据。
2.中层领导者素质测评。本文所采用的综合素质标准，主要依据1997年国家人事部人事考试中心企业管理人才测评系统研究开发课题组组织开发的一套管理者素质测评标准，在该素质体系中，将管理者的素质划分为组织行为动机、职业兴趣、行为风格和职业能力倾向等四大类共二十一个素质项目[2]：
(1)管理者行为动机测验：权力动机、回避失败倾向、争取成功、风险决策、亲和动机。
(2)管理者职业兴趣测验：艺术取向、习俗取向、经营取向、研究取向、技能取向、社会取向。
(3)管理者行为风格测验：接收信息方式：感觉型与直觉型；一般心理倾向：外倾与内倾；处理信息方式：理性判断与感情判断；行动方式：判断与知觉；情绪稳定性：稳定与不稳定。
(4)管理者职业能力倾向测验：言语理解能力、数量关系、判断推力能力、资料分析能力、思维策略。
3.领导者绩效的测评。在实际操作中，考虑到操作的可行性和合理性，本文采取人力资源管理中对员工工作绩效进行评价的常见作法：强迫分配法[3]。强迫分配法是事先确定按照一种什么样的比例将评价对象分别分配到每一个工作绩效等级上去。在实际应用中，通常按照一定的评定标准，把评定对象按事先确定的比例分配到相应的绩效等级中。我们在研究中设定把每个企业的评定对象绩效分为1、2、3、4、5五个等级，分别代表好、较好、一般、较差、差，为了保证调查数据服从正态分布，将其分布比例分别定为：5%、20%、50%、20%、5%。评价结果填到图1中：
图1 等级方式绩效评价
4.样本选取。本研究搜集的样本来自以下调研单位，其中山东6家，济南二机床集团公司(20)、中国轻骑集团(15)、山东松下映像产业有限公司(5)、济南聚大纤维有限公司(5)、济南轻骑铃木摩托车有限公司(10)、济南卢堡啤酒有限公司(10)；广东1家：广州电力工业局(20)；四川1家：长虹电器股份有限公司(49)；陕西3家：长岭（集团）股份有限公司(46)、西安凯悦饭店(24)、横河西仪有限公司(11)，云南2家：昆明市官房集团(21)和锦华大酒店(8)，共有244个样本。
（二）数据处理
1.处理方法。本文在数据处理和统计分析过程中，采用社会科学统计软件包SPSS(Statistical Package for the Social Science)，首先对领导者综合素质数据进行正态性检验，然后对差绩效领导者的数据进行了方差分析，分析了不同组织承诺间差绩中层效领导的综合素质差异。
2.员工组织承诺类型分类。《企业管理人才测评系统》分报告之六——《企业中层管理环境评价问卷研究报告》中有以上三个变量的测评结果，为了研究组织承诺对领导者工作绩效的影响，本研究根据三个子维度数据结果的大小来区分他们作用的强弱，把每个子维度总体样本的均值作为区分的标准，每个子维度都根据其均值分为强弱两种情况，三个子维度一共可分为8种情况，如表1所示。
经过进一步地统计分析，244个数举中有233个有效数据。8种情境的样本数量分别如下：高高高情境(91)、高高低情境(25)、高低高情境(26)、高低低情境(7)、低高高情境(23)、低高低情境(35)、低低高情境(6)、低低低情境(20)，为了方便以后的分析研究，针对不同情境的特性，我们将各个情境进行一个简单的分类和命名。
第Ⅰ种情境是（高高高）：高承诺型情境；第Ⅱ种情境是（高高低）：结合型承诺情境；第Ⅲ种情境是（高低高）：控制型承诺情境；第Ⅳ种情境是（高低低）：态度型承诺情境；第Ⅴ种情境是（低高高）：理智型承诺情境；第Ⅵ种情境是（低高低）：投入型承诺情境；第Ⅶ种情境是（低低高）：道德型承诺情境；第Ⅷ种情境是（低低低）：低承诺型情境。
但是由于8种组织承诺情境中的态度型承诺情境下覆盖的样本数只有7个，道德型承诺情境下覆盖的样本数只有6个，因为样本数太少回归结果可能会有偏差，因此本研究只覆盖了6种组织承诺情境的类型。
3.数据整理。为了在不同组织承诺情境中进行领导者素质方面的单因素方差分析及多重比较检验，需要根据前面所述的领导者绩效评定结果，从6种情境中按照一定比例确定出绩效最好和最差的领导者。数据整理的具体步骤为：
(1)定义自变量和观测变量。在本文进行方差分析的过程中，我们将组织承诺作用定义为自变量，将领导者的素质定义为观测变量而不是因变量，因为尽管领导者的素质与组织承诺之间有某种程度的关系，但二者之间不存在直接的因果关系。
(2)将组织承诺这一自变量进行数据序列化。其中1、2、3、4、5、6、7、8分别代表不同组织承诺为高承诺型、结合型、控制型、态度型、理智型、投入型、道德型、低承诺型情境等8种情境。
(3)建立方差分析及多重比较检验的数据文件。按照25%的比例，在每个企业中确定出最差的领导者，将其21项综合素质数据连接成有效的和差绩效领导者数据文件，其中差绩效领导者数据文件样本数量是63个。
（三）结果分析与讨论
运用单因素方差分析与多重比较检验相结合的方法，将组织承诺类型作为自变量，将二十一项领导者素质特征作为观测变量，研究了不同类型的组织承诺情境间绩差领导者的综合素质的差异，单因素方差分析结果如表2所示。
由表2的方差分析结果可以看到，在6种不同组织承诺情境间，差绩效领导者在“感觉／直觉型”行为风格上存在着统计意义上的差异(P=0.021)；同时由于行为风格分为两级，高分代表感觉型，低分代表直觉型，所以该结果表明有效领导者在“感觉／直觉型”的行为风格上存在显著差异。
以上单因素方差的分析结果，只从整体上表明在6种不同的组织承诺情境间差绩效领导者在“感觉／直觉型”素质上具有统计意义上的差异，但不能具体显示出差异何在。因此，我们在以上6种组织承诺情境间进行两两比较，对表2中有显著差异的两项素质项目进行了多重比较检验，所得结果见表3。
表3的分析结果表明，在行为风格的“感觉／直觉型”的领导者素质方面，理智型承诺情境下的差绩效领导者与高承诺型、结合型、控制型、投入型、低承诺型组织承诺下差绩效领导者之间存在显著的差异，尤其是与结合型组织承诺之间的差异相当显著(P=0.002)。同时由均值离差还可以看出，理智型组织承诺下差绩效领导者“感觉／直觉型”行为风格上最强，其次是结合型组织承诺；而高承诺型组织承诺下差绩效领导者“感觉／直觉型”行为风格最弱。而在其他几种类型的组织承诺之间，差绩效领导者的“感觉／直觉型”领导者素质不存在特别明显的差异。
对于此结论我们认为，接收信息方式是指人的直觉特点，人们认识世界和做出判断的过程，总是从信息的采集开始的，感觉型信息接收方式的领导者主要通过感官报告可观察的事实与事件，由于各种感官只能了解目前正在发生的事情，因而具有感觉型特征的人倾向于依赖已有的经验和当前的感觉，具有敏锐的观察力和较强的对具体资料的记忆力，在组织行为上，感觉型的人更多的从事具体而明确的工作，对于非结构性问题往往难以适应。
由于在高承诺型情境下，员工对于组织具有感情上的依赖和自豪感，另一方面，受到单方面投入和社会规范的影响，对组织有责任感，对工作对单位尽自己应尽的责任和义务。在这种情境下，员工对于组织的忠诚度最高，是最理想最稳定的一种情境。基于这种情境，感觉型的人可以根据自己敏锐的观察力和较强的对具体资料的记忆力和分析能力，将工作做得更好。而且在高承诺情境下，由于领导与员工之间关系融洽沟通顺畅，所以领导者很容易获得工作中所需要的信息，因此，具有感觉型信息接受方式的领导者会更加得心应手，易于产生较高的领导绩效。可见，感觉型行为风格倾向高的领导者在高承诺情境中能发挥自己的素质优势，能取得良好的领导绩效，所以，在一定程度上，感觉型行为风格倾向低成了高承诺情境中阻碍领导者进行有效领导的一个素质因素。
在理智型承诺情境中，员工缺乏对组织的感情承诺，对于组织的奉献不会不计个人得失而全身心为组织贡献，他们更为关注的是自己的经济利益是否能够得到保证。在行为风格上属于“直觉型”接收信息方式的领导者具有丰富的想象力、富于推断和抽象、定向于未来、有创造力等特征，在接受新事物时很迅速，能够很快地把握事物的整体。在复杂的领导活动中会省略许多思考程序，依靠直觉迅速进行判断或决策，对某一决策方案或对某一事物的发展能做出预见。因此具有直觉型接受信息方式的领导者在理智型承诺情境中能够发挥自己的素质优势。而感觉型领导者由于各种感官只能了解目前正在发生的事情，在组织行为上，感觉型的人更多的从事具体而明确的工作，对于非结构性问题往往难以适应。所以感觉型的领导者仅能处理正在发生的事情，从事具体而明确的工作，而对于组织的未来缺乏前瞻性，所以，在一定程度上，感觉型行为风格倾向高成了理智型情境中阻碍领导者进行有效领导的一个素质因素。
四、结论
在不同的组织承诺情境中，有效领导者和差绩效领导者都具备不同的素质特点。通过对不同组织承诺情境中差绩效领导者的素质差异研究，本文得出如下结论：
(1)在不同组织承诺情境下，导致领导绩效差的素质特征具有显著差异。
(2)在不同的组织承诺情境中，差绩效领导者的“感觉／直觉型”行为风格素质差异显著，高承诺情境中差绩效领导者的“感觉／直觉型”行为倾向最低，而理智型组织承诺情境中差绩效领导者的“感觉／直觉型”行为倾向最高，其次是结合型组织承诺。
(3)在高承诺这种组织承诺情境中，可以通过提高差绩效领导者的“感觉／直觉型”行为倾向来改善绩效；而在理智型和结合型这两种组织承诺情境中，可以通过降低差绩效领导者的“感觉／直觉型”行为倾向来改善绩效。
(4)在领导者的招聘、培训和选拔上，组织应当从自身所处的实际情景出发进行选择，在其他组织中表现相当出色的领导者并不一定能够在自身的组织中产生有效领导，因为组织所处的情景存在很大的差异性，也就是说，应当采用权变的思想进行领导者的招聘、培训和选拔等工作。
收稿日期：2007-04-29