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本文意在激励我国众多的中小企业：不要再在那些强势群体面前丧失了话语权，成为沉默而无奈的大多数。更不要在事业发展的阶段，遇到任何阻碍，都过早地阿Ｑ一句：谁让我是中小企业呢？你要在策略创新上打开出路。
经销商，“恃强凌弱”
戴维是某化妆品企业的销售主管，负责四川市场的开拓。根据公司的一贯做法，开拓新市场的第—步工作就是先找经销商，有了经销商后再来启动终端市场。由于戴维所在企业的产品在外埠市场没有一点知名度，戴维跑了大半个月，才好不容易在一地级市找到一个有点经销意愿的经销商，戴维就像找到了一根救命稻草，抓住了就不放手。
戴维的企业对外埠市场有一套销售政策，可自从戴维与经销商“亲密接触”开始，公司的销售政策就如同一张废纸。
厂家的货物铺底政策是：给经销商的铺底金额不超过１５万元，铺底货物不是一次性提供给经销商，而是分做三个月，每个月铺底５万元。经销商前三个月每月向厂家提货不得少于１０万元，超过厂家铺底的部分由经销商支付现款。
而经销商坚决不同意，经销商要求厂家的铺底金额不得少于３０万元，前三个月每月铺底１０万元，从第四个月开始才现款提货。否则，免谈。
厂家的广告促销政策是：厂家根据经销商现款进货金额的１５％来投入广告和促销费用，而且是由厂家自己来操作。
而经销商要求厂家提供的广告和促销费用不得少于２０％，而且不同意由厂家来操作，而是直接从货款中扣除。否则，你去找别人吧……
这哪里是厂家在制定销售政策，这分明是经销商在替厂家作主。戴维欲哭无泪，但也没有更好的办法，只能向公司老总请示。为了“拴住”这好不容易找到的经销商，公司也是迫不得已，只好答应了经销商的“不平等条约”。
最后结果呢？戴维一分钱货款也没有收回来，一个地级市场就白白损失了几十万。不仅如此，经销商还把厂家的产品低价甩卖、四处冲货，甚至发给经销商的货又倒流回厂家本地。最后，厂家是钱丢了，经销商丢了，市场也丢了。
直插终端，“难于蜀道”
市场做丢了，又交了几十万的学费，尽管不全是戴维的责任，戴维还是被降了一级工资。但市场总还得做，于是公司又派戴维去做另一个区域市场，这次只许成功、不准失败。
根据前面的教训，戴维知道，一个没有知名度的企业在一个新的区域市场寻找经销商是很被动的。要掌握主动权，就必须改变以前“我去找经销商”的被动方式，而让“经销商来找我”。如果能做到这一点，就掌握了主动权，就不会被经销商所控制。但是，怎样才能做到“让经销商来找我”呢？经过一番思考，戴维决定倒过来做渠道，从启动终端市场入手，先把终端市场做起来，再来解决经销商的问题。于是戴维说服了公司，公司也同意给戴维支援一些人手。
要把终端市场做起来，就首先要解决产品进入各超市和卖场的问题。于是，戴维立即与各超市接触洽谈产品进场的事，结果发现，超市也不是你想进就进得了的。
要进入这些超市，得先交进店费，多的一个品种几千，少的也要几百，就是那些面积不到一百平米的社区超市也要交进店费。
戴维算了一下，如果只选择三个品种，集中进入一些主要的超市，进店费、上柜费、店庆费等等，加起来一年没有二十多万是拿不下来的，而且一些大型超市每年都要交一大笔费用。不仅如此，一些大型超市对进场产品实行“末位淘汰制”，试销三个月，如果在同类产品的销量排名最后就撤柜，而且所交的各种费用不退。戴维倒吸了一口冷气，此时才感觉到自己真的是太幼稚了。
戴维向公司请示，公司只同意投入２０万，最多２５万，超过这个数公司承受不起。至于这笔钱是先用来交进场费，还是用来做些广告宣传和促销，由戴维你自己决策。
如果用这笔钱来交进场费，就没钱来做宣传和做促销，而不做宣传促销，产品就是进了场也不一定卖得好，产品卖得不好，就要被卖场撤柜，那交的一大笔钱岂不又打了水漂？如果用这笔钱来做宣传和做促销，超市连产品都没得卖，做了也白做。这样也不行，那样也不行，那怎么办？
终端分类，“各个击破”
于是，戴维对目前的状况做了冷静的分析，如果在这种完全被动的情况下，去一家家与超市谈判，自己没有任何谈判的筹码，肯定是自己送上门去被人“宰”。要想不被人“宰”，就必须改变目前的被动局面。
那么，要采取怎样的策略才能化被动为主动呢？怎么才能规避或减少这些进店费呢？戴维经过一番研究和调查，制定了一整套针对零售商的策略。
戴维把零售超市分为三类：Ｃ类超市是社区小型超市，虽然这些超市也跟别人学着收进场费，但毕竟底气不足，稍讲究点策略估计就能拿下来，对于这类超市要争取不交一分钱进场费；Ｂ类超市是稍大一些，有点规模的中型超市，只要给予大量的宣传与促销支持，做到自己的产品好卖，就可以在谈判上至少不被动，有可能不交或少交进场费；Ａ类超市是当地最大的卖场超市，是最难谈判的，如果没有一点谈判的筹码，不把你厂家“脱层皮”才怪呢。对于Ａ类超市，先绕开它，然后慢慢布局造势，逐步积蓄力量，待时机成熟再来拿下这块硬骨头。
就这样，戴维决定先从Ｃ类超市取得突破，不求一步到位，只须一步步滚雪球似的打开局面。针对Ｃ类、Ｂ类、Ａ类这三种类型的超市制定了三种不同的策略，分别是先打后谈、以打促谈和围而不谈。
戴维这里所谓的“打”，意思是指通过采取一些有策略的行动，来造势布局，营造有利于自己的态势，从而改变自己的被动地位，在与超市的心理战中取得主动地位。
１．针对Ｃ类超市的策略———先打后谈
步骤一：免费赠送
戴维为了突破Ｃ类超市零售商的心理防线，采取了“先打后谈”的策略，即先不谈买卖、不谈产品，对零售商无所求，只沟通感情、密切关系，当与零售商成为朋友时，产品进场的问题就自然解决了。
戴维精心挑选了５０个社区超市，被挑选的超市一般地理位置都较好，五十个超市均匀分布，基本上覆盖了整个城市。
然后，戴维要公司为每个超市专门定做了一批特别漂亮精致的购物袋，购物袋上面印上超市的名字和自己产品的广告，既可用做购物袋，超市也可把它作为礼品送给顾客。５０家超市就制作了５０种购物袋，然后一一免费赠送给这些超市。
但你要零售商放心接受你的赠送，就必须找个充足的理由。戴维的理由是，借助食品袋上的广告对消费者做些宣传。
因不与超市谈卖产品的事，对超市零售商无所求，零售商也就没有什么戒备心理，只是感觉这种做法很有新意，也很特别。同时，超市也很高兴，虽说是厂家自己为了做宣传，但毕竟是专门为超市定做的。如此，一下子就拉近了双方之间的距离。
步骤二：向您请教
一周后，戴维又向５０个超市每家发放了一张“向您请教”的问卷和一本介绍产品特点的宣传手册，尊敬地称这些零售商为“老师”，虚心向“老师”请教：厂家要怎么做才能让消费者尽快接受这个产品；对于这种产品来说，采用哪些促销手段比较有效等等。
作为“老师”来说，当然是愿意毫无保留地给予“学生”指教，况且“老师”还欠了“学生”人情呢。
戴维“向您请教”的活动可谓一举多得。其一，让超市感受到了从未有过的尊重；其二，通过请教，使超市主动地了解了产品，让零售商自己觉得这产品很有特点；其三，戴维也确实收到了很多有价值的建议和信息。
与此同时，消费者看了食品袋上的产品广告后，零星的就有些顾客到店里询问产品。于是，就有些零售商给戴维打电话，想与戴维谈卖产品的事，至于“进场费”嘛，可以商量。而戴维还是坚持不谈卖产品的事，就推托说公司的货还没到，这事等货到了后再说吧。
步骤三：招聘“空姐”
又一周后，戴维别出心裁地推出一个招聘“空姐”的活动，作为一个卖产品的厂家，招聘“空姐”何意？戴维并不是要招聘真正的“空姐”，而是要招聘有空姐般身材、有空姐般容貌、有空姐般素质和有空姐般服务的导购促销员，戴维要组建一支“空姐促销队”。
怎么招呢？戴维又布了一个局。戴维把报名点设在这５０个超市，委托超市零售商代为招聘，在每个超市的店门口悬挂了一幅“招聘空姐”的彩色横幅，并竖起一块制作很精美的大型广告牌，上面有招聘活动的详细介绍。同时，在各超市所在社区，发放了招聘“空姐”的彩色宣传单，张贴了统一印制的海报。不过，所有对外的宣传品上，“空姐”两字都加上了引号。
招聘空姐？这可是一件天大的新鲜事，一下子就在整个社区成了热门话题，报名的人络绎不绝，询问产品的消费者也越来越多了。
戴维花重金请了一个真正的空姐，来对这些报名者进行训练。经过面试、笔试，选拔了一批，然后又进行了严格的形体训练、礼仪训练、服务训练。最后，戴维把５０个超市老板组成“评委团”，从中挑选了一些最优秀的。
通过这一系列的活动，零售商们既高兴又着急，高兴的是自己的超市一下子成了社区的“明星店”，从未引起过如此多的人注意，而着急的是厂家的货怎么还没有到？有些性子急一点的老板，追着戴维问：“都这个时候了，还没有看到产品，你那厂家是不是有毛病？”
戴维心中窃喜，“打”得差不多了，到了该“谈”的时候了。结果不用说，大家也知道，什么“进店费”、“货架费”一分钱都没花。而且戴维趁势以点带面，轻而易举地攻克了其他Ｃ类超市，产品迅速铺货到位，戴维所谓的“先打后谈”的策略取得了很好的战果。
２．针对Ｂ类超市的策略———以打促谈成功突破Ｃ类超市以后，有了前面制造的一些影响做基础，戴维就迅速找Ｂ类超市谈判，有少部分Ｂ类超市已看好这个产品，以很优惠的条件就进入了这些超市。而大部分Ｂ类超市仍持观望态度，不愿作出让步，双方仍然谈不拢。
针对这些谈不拢的Ｂ类超市，戴维的策略是：不断地谈，同时边打边谈，以打促谈。
现在，戴维手中掌握的武器是什么呢？就是已开发的Ｃ类零售网点和部分Ｂ类网点，戴维以这些网点为依托，开展气氛热烈的现场宣传和促销活动，在这些已进入的超市要使产品热销起来，制造足够的局部影响，以此为“打”，来促成与Ｂ类超市的“谈”，“打”得越狠，就“谈”得越拢。
平常，戴维就把“空姐”派到各主要超市导购。每到周末，戴维就把“空姐促销队”分为几个组，身着漂亮、精神的“空姐装”，分别派到事先精心挑选的超市，进行大型宣传和促销活动，各超市巡回进行，“空姐”所到之处，促销气氛热烈火爆。
不到两个月，Ｂ类零售超市的防线被突破，戴维又以较优惠的条件进入了Ｂ类零售超市，然后又全力支持Ｂ类终端的宣传和促销活动。如此，雪球越滚越大，三个月后，８０％的Ｂ类终端被戴维一一攻破。
３．针对Ａ类超市的策略———围而不谈
现在剩下的就是一家Ａ类超市了。从一开始，戴维就决定不与其接触、不与其谈判，因为谈也是白谈，反而造成自己被动，还不如绕开它，不去碰它。所以，戴维对Ａ类终端的策略是不谈、不接触，只包围。但怎么个包围法呢？一是不断地变着花样在其周围超市搞活动、搞促销，这已是戴维的拿手好戏。
二是彻底启动终端市场，自从Ｂ类终端铺货到位后，公司的广告也就跟上来了，空中的广告和地面的促销活动相配合，购买的消费者也就越来越多。
三是有针对性地采用一些小战术。在派送给消费者的产品宣传手册上，印有Ａ类超市和其老总的宣传介绍，消费者肯定就认为这个卖场当然有此产品卖，造成一些消费者不断到卖场询问。但戴维觉得这些措施力度还不够、还不够直接，要直接对Ａ类超市施加影响，最好的办法就是用其场地，借其人流，直接在Ａ类超市的场外来对消费者开展宣传和促销活动。但因戴维的产品没有进场，卖场没有厂家的产品卖，Ａ类超市对产品没有进场的厂家，是不允许在其场地搞宣传促销的，就是出钱也不行。
如果产品不进场，就不能用其场地搞宣传促销，而不借其场地搞宣传促销来造声势，就无法对Ａ类超市施加直接影响，产品就不能顺利进场。怎么办？戴维用了一个月时间，来观察Ａ类超市的场外宣传促销活动，发现有一家化妆品企业每到周末就打特价，以此来与竞争对手争夺顾客，而且每次的降价幅度很大。于是，戴维就找到这家化妆品企业的销售主管，与他商量，你这样长期大幅度打特价会影响你的产品形象，而且价格降下来后就很难再涨上去。你看能不能这样，你把你打特价损失的钱给我，我提供我的产品给你做赠品，你也不用打特价了，咱们捆绑销售，消费者买一瓶你的产品就赠送一瓶我的产品，买一送一。而且，你也不用每周请促销小姐做促销了，我的“空姐促销队”每周末来免费为你做宣传、做促销，你看行不行？这样的好事，谁还会说不行呢？更何况是颇有名气的“空姐促销队”来做宣传促销。如此，每到周末，戴维的“空姐促销队”就出现在Ａ类超市的门口，借其场地大搞场外宣传促销活动。Ａ类超市周末的人流量本来就大，特别是“空姐”一出场，促销场面就更加火爆热烈，真的是里三层外三层，被围个水泄不通。尽管是为别人的产品做宣传促销，当然少不了对自己产品的宣传，并且消费者一看到“空姐”，就以为是戴维的产品在做宣传促销。就这样，戴维的产品虽然还没进场，却直接在Ａ类超市的门口搞起了宣传促销活动。于是，不断有消费者到卖场内找戴维的产品，令消费者奇怪的是，怎么这个产品只有送没得买？如此包围了二个月，那家Ａ类超市终于主动打电话找到戴维，问戴维怎么还没看到你来谈产品进场的事，还要我们到处找你。
时机终于到了，戴维以只付出别人一半的代价进入了这个Ａ类卖场，因为前期已经做了这么多宣传，产品一进入此卖场就销得不错，戴维也不用担心因产品卖得不好被卖场撤柜了。
经销商，“赛马夺标”
终端市场启动后，产品的销售前景看好，这时就有不少经销商来找戴维，要求做产品的一级经销商，而且每个经销商都说自己实力如何如何大，并邀请戴维到他们公司去考察。戴维想，到底哪个经销商好，一时也难以判断，只有真正运作起来，才能看出经销商的商誉和实力。
那么如何才能通过真正的市场运作来判断一个经销商的商誉和实力呢？当时，戴维想了一个策略，要做戴维产品的一级经销商，没问题，但必须先从二级经销商做起。如果做得好，再从中挑选一位“升级”为一级经销商。有些自称比较大的经销商，马上就不高兴了，哪个企业不是找我做一级？戴维，你开什么玩笑？
实际上，戴维哪是在开玩笑，他是有意这么做的，这是戴维投下的一块“试金石”，借此先淘汰一些“店大欺客”的经销商。根据以前的教训，戴维知道，这些所谓的大经销商并不是戴维企业理想的经销商。对于一个中小厂家来说，这些经销商是很难管理的，只会给市场的健康秩序造成隐患。这不，从一开始就表现出来了吗？
淘汰了这些所谓的大经销商后，戴维挑选了几个不大不小的经销商做二级经销商，制定好销售政策，并划分好各自的经销区域。大家试运作一段时间，平等竞争，“赛马”而不“相马”。一段时间后，谁的销量大，谁最遵守公司的销售政策，谁对零售终端的服务好，经综合考核后，从中挑选一个最好的经销商进行“升级”，“升级”为一级经销商。
同时，戴维也预留了属于一级经销商的差价利润，谁最后“升级”为一级经销商，预留的利润就一分不少地返还给谁。
被选择做二级经销商的也愿意，如果有机会“升级”为一级，那么只需从厂家手中接管现成的网络和市场，这是一个已做好的“蛋糕”摆在那里。如果不能升级为一级，还有自己的经销区域可以做。大家都平等竞争，谁也没话讲。
通过对经销商三个月的考核，从中挑选了一位综合评分最高的经销商进行了“升级”，“升级”为一级经销商，大家也心服口服。
同时，戴维把预留的属于一级经销商的差价利润，一分不少地返还给了这位经销商，经销商也从厂家手中把已建成的网络和市场接管了过来。
后来，戴维的倒过来做渠道的“套路”，就形成了公司营造有利态势从而掌握主动权的模式之一。公司的销售老总还为这套模式取了一个名字叫“ＢＯＴ模式”，意思是，由厂家从启动终端入手，把终端网络建设好，再运行一段时间，然后再移交给经销商。
ＢＯＴ模式的思考
１．营销模式决定市场的主动权
中小企业做市场有两种不同的营销模式，一种做法是“先找经销商，然后再来启动终端市场”；另一种做法是“先启动终端市场，然后再来挑经销商”。两者看起来好像没有什么差别，但变换一下顺序，结果却截然不同。
如果先找经销商，中小企业就会处于劣势和被动状态，你就只能答应经销商提出的种种苛刻条件，最后体现在销售政策上，就是被经销商榨干了。但如果先启动终端市场，倒过来做渠道，就能牢牢掌握市场的主动权。所以，从某种意义上来说，能否掌握市场的主动权是由企业的自身营销模式所决定的。
２．启动终端的投入必不可少
在竞争激烈的新营销阶段，无论是“先找经销商，然后再来启动终端市场”，还是“先启动终端市场，然后再来挑经销商”，启动终端市场的工作总是少不了的。过去那种只是“以经销商为中心”而不是“以终端建设为中心”的企业，在新营销阶段最终都是失败的。
既然同样需要相当的终端推广投入，既然什么投入都不会少，那么，中小企业为什么不可以尝试一种新的模式呢？中小企业总是习惯于“先找经销商，然后再来启动终端市场”，但如果先启动终端市场，如此并没有额外增加很多投入，只是变换了一下投入的顺序而已，而这种投入顺序的变换赢得的却是市场的主动权。掌握了市场主动权，从而也就掌握了制定销售政策的主动权。
３．销售政策的制定需要讨价还价能力
从表面上看起来，销售政策是由厂家制定的，而实质上在销售政策的背后，真正起决定性作用的是双方市场力量的对比。厂家和经销商或零售商双方的市场力量对比，决定了制定销售政策的主动权掌握在谁手里。
销售政策的实质就是合作双方的游戏规则，谁掌握主动权，就是谁来制定游戏规则。对于中小生产企业来说，不掌握市场主动权，销售政策就是由经销商或零售商来制定的。
主动权是一种权力，是一种什么权力？是保证取得制定公平、合理和双赢游戏规则的权力，是在游戏规则的制定上取得充分发言权的权力。
４．中小企业要学会布局造势
中小企业要掌握市场主动权并不是一件容易的事，在市场力量的对比上，中小企业往往是处于劣势的。所以，中小企业要学会布局造势，要学会通过创造条件、营造有利态势从而掌握主动权。
对经销商也好，对零售商也好，中小企业往往习惯于被动地“谈”，付出了很多，最终还是受制于人。与其被动地“谈”，不如主动地“打”。与其送上门去被人“宰割”，不如省下这笔钱来制造主动。