重组的目标与实施的力度，本文主要内容关键词为：力度论文,目标论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
问题：菲奥里纳的改革
１９９９年７月，卡莉·菲奥里纳接替在惠普工作了３３年的帕拉特，成为惠普公司新任首席执行官。她随即进行了公司结构的重新设计，启动了惠普成立６０年来最大规模的管理模式改革。
惠普公司创始人在１９５７年制定惠普模式，其基本理念是：聪明人如果有了正确的手段和权利，就会做出正确的选择。基于这一理念，公司将决策的权利下放到每个领域中最了解业务的经理。这个办法曾经很管用。惠普不仅控制着其市场的大部分，同时它的低层雇员也为公司挖掘出新机会。这种模式为惠普赢得了数十年的竞争优势。
１９９９年菲奥里纳上任时，公司已有８３个相互独立的单位，每个单位专营一种产品，从扫描仪到服务器等。用户要采购一个系统就要和不同的部门打交道，
非常不便利。还会遇到同一产品不同部门之间的竞争。结果，个别单位的收益可能提高了，但公司的收益不但没有提高，甚至还下降了。这种高度分散给客户带来的麻烦，和集成服务的趋势大相径庭。菲奥里纳决心进行结构重组，把惠普公司从近几年来低迷、缓慢的增长中急救出来。
１０年前，ＩＢＭ公司就面临这样的困境。现在，施乐公司和其他一些公司也遇到了问题。这些大公司共同性的难题是：如何全力以赴赢得当前激烈的技术竞争，同时还要预测到全新的巨大市场？
重组行动的核心就是希望惠普公司
成为一个协调、统一的“多才多艺”的公司。新的惠普公司应求得一种平衡：走在对手的前面完成短期目标，同时还要着眼长远，开辟新市场。它应该做到销售和利润的和谐增长，而不是为了保全其中一个而牺牲另一个。对于每个计算机系统所涉及的技术、软件和咨询，惠普公司都要给予同样的重视，它期望把Ｓｕｎ公司的产品优势和ＩＢＭ公司的服务优势集于一身。
为了实现这个目标，菲奥里纳打破了惠普６４年来惯用的高度分散的做法，打破了部门间的割据。菲奥里纳把它们合并为４个部门：两个前方部门，专门负责公司的营销活动，其中一个负责对公司用户的销售，另一个负责对个人用户的销售。还有两个后方部门，专门负责公司的研发和生产，其中一个专门负责开发和生产计算机，另一个专门负责开发打印机和成像设备。生产部门把产品交给营销部门，后者负责把产品分别出售给个人用户和公司用户。新的结构将有助于公司内部的协作，在负责营销的高层经理与工程部门之间铺设一条直接交
流的渠道。这样，产品的开发才能从根本上解决用户需求的问题。这是第一次，一个拥有数千条生产线和大量业务的公司尝试采用这种“前后方”管理模式，这要求高度的集中和协作。
老惠普生产的产品相互独立，从售价２０美元的墨盒到３００万美元的服务器，什么都有。新惠普希望把这些业务结合在一起，并在产品的连接点开发出新的市场。菲奥里纳称之为“在十字路口创造发明”。新惠普将比对手更善于设想出完美的新式电子服务，然后开发出新的设备使这些设想成为现实。比如，惠普的用户在年底时将可以用一个便携式小产品，把保存在网上的照片调出，然后用身边的打印机打印出来。为了给用户创造这样的机会，惠普启动了３个“跨公司的创举”：无线服务、数字成像和商业打印。这是惠普第一次正式把麾下各个部落联合在一起，让他们协同工作，出产新品。
菲奥里纳的重组目标十分激进，她实现这些目标的方式同样是勇往直前的。这项宏伟的重组计划能成功实施吗？目前断言为时尚早。一开始确实取得了一些成功，在２０００财政年度，菲奥里纳的确把惠普公司的增幅，从上年的７％提高到１５％。但在２０００年中期，在销售鼓励政策上成效甚微。公司大幅度提高了销售部门的佣金，目的是为了提高销售人员的积极性来促进销售。销售额增长了，但增长大多发生在一些低利润的产品上，对公司的总体利润的提高，起的作用微乎其微。更大的问题直接来自这种“前后方”结构：过去，惠普公司各个产品部落从设计、生产、销售到技术支持都是各自为政，现在它们被合并成两个后方部门，权力受到限制；但他们仍要担负以下责任：保持惠普产品竞争力、完成成本目标、准时把产品送到市场，交给负责宣传和销售的前方部门。
一些管理专家和许多惠普的老人不大相信这种“前后方”结构，能在一个历史悠久、结构复杂、技术变化快的大公司行得通。产品设计者如何贴近用户？如何了解产品的新性能什么时候成为人们的必需？执行官们担负着监督惠普成千上万种产品的重任，他们会对每一种产品给予足够的重视，以保持它们的竞争力吗？前方和后方部门都对损益承担责任，当一个工程师申请一项耗资巨大的研究时，谁有最终决定权？此外，由于公司员工分散在１２０个国家，重新确定联络双方、让原本不同部门的员工一起合作，许多人感到无所适从。
对于有关重组方案遇到了暗礁的说法，菲奥里纳反应冷淡。她期望改革措施正确无误，但是日后这些措施也许需要调整，甚至包括“前后方”管理结构。
菲奥里纳重组的目标是明确的。惠普的未来发展也需要这样做。重组的目标确定之后，要选择采用的模式和实施的力度。菲奥里纳做了自己期望做的事情。一年过去了，“赞成”与“非议”并举，压力巨大。成功与否的关键，并不是目标问题，而是实施力度的问题，是重组的目标与实施的力度如何匹配的问题。
对策：调节承受能力
卡莉·菲奥里纳的战略目标是明确的，她要赢得技术优势，更加方便用户，进而赢得市场，重视惠普的竞争活力。她实现目标的基本方式是用前后方结构对公司进行战略重组。这涉及到产品重组、流程重组、技术重组、人员重组，其本质是关系重组，涉及到公司各个方面关系的重新组合。公司关系从一种组合转换到另一种组合，采用多大的转换力度要取决于公司成员对转换的承受能力。
增长的压力和增长的实现
重组必须有增长，没有增长，菲奥里纳就得另谋高就。１９９９年年初的销售额增长率为４％。１９９９年７月，菲奥里纳就任惠普公司的首席执行官，一上任，菲奥里纳就做出了公司重组计划，并提出了公司销售增长幅度：１９９９年的销售额增长率为７％，２０００年为１５％，２００１年为１７％，２００２年为２０％。对老牌的大公司来说，这个增长率已经极具挑战性了。况且，这个趋势，和基数增大、速度减缓的趋势正好相反。难度之大可想而知。菲奥里纳将惠普规划得一点喘息的机会都没有。公司能承受得了吗？１９９９年底启动改革，经过一年，实现了１５％的增长率。这说明重组和结构转换的力度，在开局的
第一年，公司承受下来了。不管出现了多少反对、不安和外界的怀疑，销售的增长，这是一个事实。我们反过来看，假定销售没有增长，或者下降了，至少说明重组方案遇到了严重的障碍。菲奥里纳用销售的增长，去检验公司的承受能力和解释各种各样的猜疑，这是高明的。取得决策层的理解和支持惠普董事会聘菲奥里纳任首席执行官时，已经了解了她的改革设计，并认可了她的能力和魄力。公司的结构重组，以及兼并康柏，改革的难度、力度如此之大，都得到了董事会的理解和支持，这一点极其重要。还有个层次就是公司的执行委员会，这是个由高级执行官们组成的公司业务规划、运作的决策机构。几年来，这些高级执行官们一直是根据公司内部目标的实现程度，来衡量公司的业绩，很少将公司的增长率和竞争对手作比较。１９９９年８月份，菲奥里纳刚上任，就向他们宣布了重组方案的具体细节和高
增长目标，给这个怡然自得的世界带来了剧烈的震撼。她走到一块白板前，把惠
普公司与经营业绩更好的几个对手做了比较：个人电脑方面的戴尔公司、服务器方面的Ｓｕｎ公司以及服务方面的ＩＢＭ公司。她向这些执行官们提出一个问题：如果他们能拿出另外一个方案，来实现２００２年２０％的增长目标，她就会推迟重组。５个星期后，１１月份，他们的最佳方案出来了，结果也只有１６％的增幅。于是，公司的重组准备就在年底开始了。执行委员会成了方案的最坚定的策动者。应该说，首先面对转换的承受能力的就是公司董事会和执行委员会了。他们表现得很出色。
出色的管理缓解中层人员的疑虑、动摇、无序和消极
中间管理层的传递、协调、运作，是推动公司重组的关键。重组的管理问题大多出在这里。２０００财政年度，惠普公司确实实现了增长目标。但在２０００年最后一个季度，菲奥里纳从财务部得到的消息十分残酷。虽然公司季度销售额实现了增长预期，但利润却损失了２．３亿美元。看来菲奥里纳似乎操之过急了。问题还是来自“前后方”结构：它对损益责任的划分，没有清晰的界线，也就是说很难诊断问题出在哪里，特别是没有哪个经理会独自承担公司收益下滑的责任。很大程度上，这是由于菲奥里纳实施的管理改革过于迅猛，关系还没有理顺，新的规则还有毛病。惠普公司８．８万名员工都参与了公司有史以来规模最大的改革，责任的混淆，使开销随之失控，成本大幅度上升。同时由于新的计算系统还没有到位，公司发生的变化没有得到及时跟踪。直到该季度结束１０天后，中层管理人员才觉察到这个问题。一个重大的改组，总会有人反对。但在这里，中层管理人员需要理清新的关系，需要有新的规则，这是中层管理的基础。所以，这里的问题不是中层管理者努力不够，而是没有明确的规则。规则不到位的情况下，中层管理人员永远是疑虑和动摇的。时间长了，就会变成无序和消极。
因此，增强中层管理人员的承受能力，就必须用出色的管理去协调，用合理的规则去规范。只要看准了，问题并不难解决。面对挑战，只有去干。只有在干中，才能调节和增强公司所有人的承受能力菲奥里纳认为，只有干才能取胜。她说：“最大的风险是原地不动。”菲奥里纳帮助各个部门去适应重组改革。她命令各部门负责人说出惠普继续保持各部门业务的理由。她给营销部门仅仅６个星期的时间来重新设计广告，重塑品牌形象。
她在惠普电脑销售队伍中增设了许多必要的、新的规章制度。她把报酬与销售业绩挂起钩来，并把奖金周期从每年一次缩短为每半年一次，以防止销售人员混到第四季度。某些佣金是与定单的数量而不是与销售额挂钩，导致了收益下降，菲奥里纳纠正了这个问题，并制定了她的更大的销售促进计划。
考虑到公司成本过高的问题，菲奥里纳在２０００年开始实施重新打造的计划时，第一步就是削减开支。９天内，一个由１２人组成的小组作出了到２００２年削减开支１０亿美元的计划。惠普可以通过外包采购节省１亿美元。让雇员在网上计上班时间，而不是在纸板上刷考勤卡，这可省１０００万美元。把现有的４３个广告部门合并为两个，可以提高营销效率和节省资金，更有利于把公司的广告攻势集中在统一计划上，而不是各种独立的产品上。
为了给惠普探索出更加正确的方向，菲奥里纳设立了由９人组成的战略委员会，委员会每月集中一次，分配公司的资源、确定最优先考虑的事宜，并向她提出有关收购和伙伴关系的建议。菲奥里纳说：“这家公司什么都能做，但不是所有的事情都自己做。”
菲奥里纳没有坐等，而是直面问题。只有不断地解决问题，才能赢得战略实施的成功。
战略实施的艰难，也可能有承受不了的时候。此时，是坚持，还是改换方案战略实施的确十分艰难，这主要是由于菲奥里纳不满足于一次解决一个问题，而是要把惠普公司各方面的改革一气呵成。这意味着公司的战略、组织结构、企业文化、薪酬制度，从如何激励创新到如何理顺公司内部程序，方方面面，都融入改革之中。有的学者说，如此大规模的改革在任何地方都是很难进行的。菲奥里纳没有多少选择的余地，她说：“这需要几年时间来完成。我一向认为第二年比第一年难，因为变化在这一年才会真正产生约束力。”
在２０００年年末的一次紧急会议上，因利润下滑的事情菲奥里纳向公司董事会道歉，之后她说将把惠普公司２００１年的销售增幅目标从１５％提高到１７％。过了一个月，２００１年１月，由于条件的变化，第一季度惠普的收入和收益不能实现目标，菲奥里纳将销售增幅预期降到了５％左右，与当初承诺的百分之十几的目标相距甚远。在这一月，公司又宣布裁减７００名人员，公司的股票从去年７月份的每股６７美元跌到了４０美元，比她开始掌舵时低了１９％。
一些管理专家和惠普的一些老资格的人不大相信这种“前后方”作法会在这样一个结构复杂的公司行得通。这些问题反映了重组结构上的矛盾，矛盾如果不能逐步缓解，重组有可能中途停顿。菲奥里纳驾驶着惠普列车高速度地、倾斜着向前疾驶，推行改革。她期望这些改革措施是正确的。但她也感觉到问题的存在和改革的艰难，她意识到某些措施日后也许需要调整，甚至包括那些“前后方”管理结构。菲奥里纳说：“人们在航海的时候是不会直线行驶的。人们会根据时代和当前的形势来调整航线。”她还说公司业绩的下滑不会改变她的长远计划。
走回头路会更糟。只要业绩在增长，方案没有必要进行根本的调整。但要注意的是产品部门结构变成职能式结构后，过度集中的决策和过度集中的利润压力，会使公司出现发展的惰性。应使现在的集中和过去的灵活性结合起来，并逐步调整规则，使其形成新的激励机制。当然，推动重组改革成功的最为关键的是战略经营的理念、坚持下去的毅力和根据环境变化适当调整的魄力。而菲奥里纳正好具备这个素质。
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