家族企业成功传承与继任者选拔——基于温州地区的实证分析，本文主要内容关键词为：继任者论文,实证论文,家族企业论文,温州地区论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
家族企业的代际传承是指企业的所有权和经营权由上一代入传递给下一代，实际上是家族的有形财产与无形财产的转移。但家族企业准备将权力在代际之间进行转移之际，正是其最容易受伤之时。热闹一时的上海“黄埔接班人培训基地”的开课，宁波“家业常青民营接班人专修学校”的火热招生，唯独缺少温州学生的身影[1]。针对这一现象，温州企业的解释是如果让子女接管企业，那么子女必须从基层做起，熟悉企业的整个流程，短期培训不能彻底改造一个人，真正的学习还在于日常实践。对待问题的不同理解促使我们通过调查探索家族企业成功传承的方式，继任者的最优选拔路径等问题，由于条件的限制获得中国较大地域范围家族企业的数据相对困难，我们只能选择家族企业发达地区——温州，以温州家族企业主作为调查对象，总结温州家族企业对代际传承问题的想法与经验，为我国家族企业成功代际传承和持续发展提供有益的参考。
二、家族企业代际传承相关研究回顾
家族企业研究从20世纪50年代开始受到西方学术界的重视，研究成果逐年递增，理论体系不断地完善，而代际传承问题一直是该领域中心议题。Dyer Jr.和Sanchez(1998)[2]对1988-1997年10年间发表的186篇家族企业研究论文进行统计分析时发现，有关接班问题的研究论文占近18.28%（笔者整理）。Chua、Chrisman和Sharma(2003)[3]发现1996-2003年间公开发表的190篇有关家族企业研究论文中22.1%的论文将传承问题作为首要的研究问题。
西方家族企业传承研究历程可以分为三个阶段：第一阶段从20世纪50-60年代，家族企业传承问题的研究只是散落在各种期刊之中，如Harvard Business Review，Business History Review，Journal of Taxation等等；第二阶段在20世纪70-80年代，关于家族企业血缘关系、处理好家族与企业之间的关系、剖析成功传承到第二代的家族企业案例等等，研究的方法主要是定性研究；第三阶段是20世纪90年代以后，家族企业接班人研究逐步深入和成熟，而且出现了许多对亚洲华人家族企业、中国内地家族企业的相关研究文章。该阶段的研究方法除了案例研究之外，还出现了大量的调查统计和量化分析的方法。整个研究呈现由现象描述向理论模型建构、定性分析向定量分析、个案研究向大样本分析的方向发展[4]。
中国对家族企业的研究起步较晚，关于这类企业的研究长期得不到学术界的重视。相关研究只是从2001年之后才迅速增多。苏启林、欧晓明(2003)[5]点评了Stavrou的四因素分析模型、Matthews Moore Fialko的认知归类路径分析模型和Dunn的焦虑分析模型。张兵(2004)[6]详细介绍了Gersick的三极发展模型、Longenecker等的七阶段接班模型、Davis的生命阶段模型、Handler的三阶段模型、Stavrou等的三层次代际传承模型、Matthews等的认知归类路径分析模型、Dunn的焦虑分析模型、Dyck等的接力赛跑理论；窦军生、邬其爱(2005)[7]介绍和评价Churchill和Hatten基于父子生命周期的四阶段传承模型、Handler的四阶段角色调整模型、Gersick等人的家族企业所有权传承六阶段模型以及Murray的传承周期模型。对西方理论的介绍使国内学者对该领域有了初步的认识和了解，并且推动国内家族企业理论框架的建设。
从已经成功进行代际传承的事例中，方太集团提出的“带三年、帮三年、看三年”、“口袋论”，香港李锦记集团的“家族宪法”等方式不仅在实践中取得了成功，而且在理论上提出了许多有益的探索。
根据国内外文献整理和实践经验总结，此领域的研究主要涉及继任对象选择、继任者选拔标准、成功传承的影响因素、继任计划等四个方面。总体而言目前国内家族企业代际传承研究还处于借鉴、探索阶段，没有权威的理论支持，停留在案例分析阶段，缺乏实证性的研究。所以本研究尝试以定量性分析的方法，力求在理论上为发展我国代际传承理论提供佐证。
三、研究方法与结果
笔者于2007年7月，对温州地区家族企业主关于代际传承问题进行了调查。本次调查以两种方式进行，其一是问卷调查，参考了张兵(2004)、Stavrou(1998)等人的研究，问卷总体分为两大部分，前者为调查企业的总体情况共26项，后者为家族企业代际传承的影响因素共32项，各影响因素计分方法采用7分制Liketer量表；其二是对15家经营规模较大的温州家族企业主进行了2-3小时的访谈，坦率地提出了相关疑问。问卷调查和企业主访谈的相互配合提高了研究结果的准确性。
为了使调查结果具有代表性，根据温州统计局提供的资料，按照温州地区法人单位数量的实际分布百分率①，将温州地区有代表性区域（低于5%地区除外）划为8区，分别是鹿城区(15%)、瓯海区(10%)、龙湾区(8%)、乐清(18%)、瑞安(14%)、永嘉(9%)、平阳(8%)、苍南(10%)，再对各区按比例随机抽取一定数量上规模的家族企业。代继传承调查队最终走访鹿城区48家、瓯海区16家、龙湾区10家；瑞安塘下、莘城、安阳各10家；乐清北白象28家，柳市15家；永嘉8家；平阳18家；苍南20家，总共193家。其中，成功回收问卷共165份，包括有效问卷152份，无效问卷13份。回收率为85.5%，有效问卷回收率为78.8%。
（一）被调查企业基本情况
在152家被调查的家族企业主中男性占93.4%、女性占6.6%；家族企业主的年龄45岁以下占54.7%、45岁以上占45.3%。从人的生命周期角度来说，说明大多数民营企业家开始考虑代际传承问题的时候；其中绝大部分企业主即创业者(81.5%)尚未完成代际传承，已经过渡到第二代的企业仅有15.9%，其他有2.6%，说明大多数民营企业还没有过渡到第二代。
接受调查的家族企业的寿命均值为13.7年，但其中最大长达36年，最小不到1年。西方学者研究得出的结论(Alcorn，1982)，家族企业的平均寿命为24年，而创业者在位的平均时间也是24年，所以在家族企业创业者离任的同时往往企业走向消亡。但是在被调查温州企业中寿命超过24年的仅占7.5%，绝大多数企业还没有跨过这个门槛；
从接受调查的企业规模上看，企业主自认为企业资产超过5亿元(2.1%)、1-5亿元(14.7%)、5000万－1亿元(23.8%)、1000-5000万(30.8%)、500-1000万(16.1%)、500万以下(12.6%)，企业资产超过1000万的企业高达71.3%；企业职工人数1000-5000人占12.2%，500-1000人占21.6%，最多的是100-500人规模的企业占44.6%，100人以下的企业占21.6%；行业主要集中于制造业，占59.9%，其中鞋革20.4%，电器工业11.6%，以及其他。
（二）继任对象的选择
总结前人的理论与实践笔者认为可以选择的继任对象来源有三类：一是家族成员，包括直系血缘的继承人如子女，以及由“差序格局”外推的“亲人”继承，如翁婿、叔侄、堂兄弟关系等；二是家族外企业内管理精英，经过长时间的考验无论在人品或者能力上都能够胜任企业发展需要的经理人；三是职业经理人，家族企业通过“家族控制”和“委托代理”的兼容，逐步向现代公司制转移。
通过调查与访谈我们发现，在过去的5年中，企业主本人尝试过经营权移交给别人的仅占25.7%，意味着大约1/4的家族企业已经尝试由非创业者经营企业（表1）；而他们移交的对象50%是职业经理人，25%是企业内部精英，25%是家族内部成员（表2）；从企业主对管理权移交后企业经营的绩效判断71.4%是理想的，28.6%是欠佳的（表3）。对于经营权移交对象的选择顺序，首推家族成员(46.8%)，然后是企业内精英(27.5%)，最后是职业经理人(25.7%)（表4）。关于管理权转移的时间问题，5年和10年作为基准打算移交的温州企业主最多，分别是23.9%、19.6%。但是我们同时发现1-5年内打算移交管理权的总数竟然高达56.5%，说明在今后的5年内将是温州家族企业代际传承的高峰期（表5）。这个比例与过去5年温州家族企业委托代理对象的比例完全相反，近半企业主对接班人的选择定位在家族成员内部，而外部职业经理人反而成为最少的选择。
然而早期的国外理论研究表明，一个绩效较差的家族企业寻找管理继承人的优先顺序应是：家族企业外部人、非家族成员内部人、家族成员[8]。Redding(1993)[9]认为从能力角度看，家族外部寻找要强于内部培养，因为外部的选择空间较大，选择到能力强的职业经理人的几率要高；而近亲繁衍容易出现才能萎缩现象；Smith等(1999)[10]通过多伦多股票交易所124家上市家族企业的调查，发现当家族企业宣布由家族成员继承的消息公布前一天至后一天的非正常收益率平均下降了3.20%，与此相对如果继任者是企业内部精英或者家族企业外的职业经理人，非正常收益率却没有明显的下降；McCoaughy等人(1998)[11]发现，由家族企业创始人后代控制的家族企业比创始人本人控制的家族企业更有效率，其原因在于创始人一般都将成功的管理经验传授给了后代。
从发展的角度来看，国外的研究普遍倾向于继任者职业化，即专业的事交给专业的人去做，鼓励从更广的范围选择接班人。
在国内余向前(2007)[12]运用动态博弈的方法显示在中国选择外部寻找职业经理人会使民营企业面临巨大的风险，只有在信用体系完善，企业制度健全的情况下，经理人为了考虑今后的利益必须在职业经理人市场上建立良好的声誉，才能够进行重复博弈。所以“经理人革命”、“两权分离”等措施，对于现阶段的中国家族企业来讲应该是发展的目标，而不是唯一的选择。
因此适合我国目前家族企业继任对象选择的顺序是家族成员、企业内管理精英、职业经理人。
（三）继任者选拔标准
面对家族企业传承问题，通过访谈我们发现家族企业传承问题可以分为股权与经营权转移。在股权分配上44.6%的企业家认为以能力作为分配的标准，其次是诸子均分(30.9%)、按喜爱程度(9.4%)、长子继承(4.3%)还有其他(10.8%)（表6）。但是涉及企业经营权移交的标准时，93.2%的企业家一致认为接班人能力大小是移交的标准（表7）。由此说明温州企业家认为经营权必须以接班人能力大小为标准传承，但是在企业所有权的分配上一定程度还受“诸子均分”的思想影响。
中国的家族（庭）与欧美、日本的家族（庭）有很大的差别，由此在“家业”的继任者选拔标准方面也就有着很大的差别。
在欧美，家庭是建立在契约关系和个人主义基础之上，首先有个人主义的概念，然后契约关系才能成立。而且家族企业与现代公司制的治理结构高度结合，不管在主观上还是客观上继任问题已经不能局限于家族内部，这一点与我国家族企业的现实有较大差距。
日本的家族制度继承了许多中国传统，本质上又不尽相同。在日本家族伦理以“忠”为核心，对于家族的情感远远超出对血缘关系的重视。在考虑继任者问题上以“家业常青”为标准，选择的先后顺序为：长子、其他儿子、赘婿（养子）、养子，而且只允许一个继任者。由此可见日本把“家”的概念进行了升华，凡是和“家”或者“家业”有关的人视为共同体，追求有能力的接班人延续“家业”，哪怕是养子继承。
在中国传统的家族伦理看重的是“孝”，即非常看重的是血缘和系谱关系。“家业”的继承包含了两个概念，“袭位”和“析产”。前者在我国目前已经不是普遍现象了，在此我们主要讨论“析产”。“析产”是指根据一定的标准将某一财产进行分割，分属不同人所有，目前我国无论在历史根源还是法律上，实行“诸子均分制”，如原希望集团均分为四，说明“诸子均分制”在中国还是一个普遍现象。邢铁(1995)指出，从长期来看诸子均分制不利于工商投资的发展，分化了资本乃至于“对社会进程制约很明显”[13]。吴高庆(2004)指出，华人企业的规模同西方国家相比普遍偏小，过小的规模使企业缺乏制度化的动力。众多研究表明，家族管理的效率与企业规模呈现负相关的关系，在企业规模较小的情况下，家族制的弊端没有大规模情况下表现得明显。但是，企业在完成了资本的初始积累后，就必须继续保持资本的高度聚集，这是企业迈过规模经济门槛的第一关键因素[14]。而此次调查的结果正好证明了中国传统文化中的“诸子均分”至今对于家族企业的传帮接代产生一定的影响。
（四）成功传承的影响因素
1.家族影响因素。通过问卷我们发现温州企业家在传承问题上特别注重家族成员的和谐关系，赞成家族内部完成权力的继承，反对因为代际传承而人为地促使家族成员离开企业（表8）。结果说明家族成员间的信任很重要，在考虑家族企业接班人问题的时候，有时接班人能够为企业盈利的能力往往不如家族成员和谐关系更为重要，即和谐的关系可能影响到下一任接班人的人选(Stavrou，1999)[15]。
2.接班人选影响因素。现任企业主在选择接班对象上强烈要求接班人有个性，通过自己的努力树立自己威信，而不是借助上一代人的资源，享受特权，也不勉强子女一定要加盟企业（表9）。创业主把企业移交给第二代接班人，在心理上难免不情愿，常常带有一丝恋栈情绪，同时他们也鼓励子女选择在家族企业之外工作，其目的在于锻炼子女的综合能力，获得家族成员及企业内部精英的认可，最终在尊重接班人意愿的前提下才能完成顺利权力过渡。
3.企业制度影响因素。关于企业制度对成功传承的影响，支持接班人推行企业内部改革，相信家族企业将来与现代公司制的治理结构高度结合。虽然反对企业应该继续以家族企业形式存在，但是也不同意一味对家族企业进行贬低（表10）。作为一种组织的家族企业，顺应了市场经济初创阶段的需要而诞生。从效率角度看，家族经营和非家族经营没有区别，家族企业并不是落伍的代名词，在特定的环境下能够发挥更高的效率和竞争力[16]。如同事物都存在两面性一样，当企业的资本和业务开始大规模扩张，并带来组织机构的横向和纵深发展时，家族企业的先行优势将逐步削弱，主要表现在产权结构与决策风险等问题难以克服。越来越多的家族企业由于缺乏组织性和计划性，导致企业未来的不确定性，这样的不确定性会促使具有良好素养的接班人远离家族企业。所以家族企业在两代人权力转移的过程特别要注意如何发挥家族企业治理模式的优越性，同时注重管理手法的转变来提高接班人的加盟意愿。
4.环境影响因素。对于环境因素的影响，温州企业家鼓励子女在社会上寻找适合自己的定位，尊重他们选择，同时他们相信社会上人与人诚信度越高，家族企业权力过渡越安全，强烈反对把家族企业作为后辈的就业避风港，否定家族企业持续发展与社会关系之间存在某种正相关（表11）。在访谈中我们接触到一位制造打火机的上规模企业主，他告诉我们他惟一的儿子在国外学习制作蛋糕，将来打算成为糕点师，他很支持儿子的决定。如果将来儿子实在不愿意接班，那么就有可能把企业转手给他人（注：本问卷采取7等级评分方法：1＝完全不同意，2＝非常不同意，3＝比较不同意，4＝很难说，5＝比较同意，6＝非常同意，7＝完全同意。资料均来源于作者的问卷调查）。
（五）继任计划
家族企业的继承计划指企业经营控制权有意识地从一位家庭成员向另一位家庭成员转移的正式过程，继承计划的内容包括：接班人的选择和培训（Sharma等，2003)[17]。
关于家族企业继任计划，我们的调查结果表明拥有比较正式的书面形式的继任计划企业仅占6.2%，46.9%的企业对接班人的安排只是停留在企业主大脑里，而另外46.9%的人几乎没有考虑过继任计划（表12）。当问及缺乏继任计划的合理解释时，49.3%的企业家认为自己年纪轻，26.1%的企业家没有意识到制定继任计划的需要（表13）。相反已经形成继任计划的直接原因47%认为年龄的原因，25.6%的企业家认为文化水平的不高，受周围环境影响的占14.5%等（表14）。
Avila(2003)通过比较有继承计划和无继承计划的家族企业，发现了显著差异。在没有继任计划的家族企业对于先前的传承过程的描述表现得更加敌对性，相反那些有继任计划的家族企业描述他们的先前的传承过程是合作的、令人愉快的[18]；Ward(1987)对200家家族企业的实证研究也显示，传承计划和对继承人的培养是保证家族企业成功延续的最重要的因素[19]；Sharma(2003)等人的研究表明继任计划能增进家族企业成功传承的概率。因此，由于温州家族企业继任计划意识普遍不到位，从西方研究的成果判断温州家族企业权杖要成功过渡到第二代还有很长一段路要走。
四、结论
152家被调查家族企业平均寿命为13.7年，15.9%的家族企业已经完成了第一次代际传承，近半企业家已经超过45岁的，从一般生理的角度来看，家族企业已经到了开始考虑接班人继任的时期。
在温州仅有1/4家族企业尝试了由家族外的经理人接管企业的经营，即使总体效果颇佳的情况下，最终继任对象的选择还是偏向于家族内部，即家族成员是中国家族企业代际传承的首选对象。
家族企业主倾向于把传承问题分为股权与经营权的转移，当涉及经营控制权移交问题时，几乎所有人把接班人的能力作为移交的标准。但是在股权分配上现任企业主并不是完全按照子女能力作为标准，而是一定程度上受到传统的“诸子均分”思想的影响。
在涉及影响成功传承的要素时，家族企业非常看重家族成员家的和谐关系，赞同家族内部权力转移。在尊重子女意愿的前提下，有意识培养子女的综合能力，帮助其树立威信并且支持接班人继任后推行企业改革。
调查中我们发现目前在家族企业中普遍没有意识到继任计划的重要性，近半企业没有确定将来企业的接班人，所以一旦企业主发生意外，许多企业轻则停滞发展，重则企业就此了结。
注释：
①资料来源：温州市统计局《第一次经济普查主要数据公布》，2006年1月。