家族企业管理模式的选择及其社会化趋势的探讨，本文主要内容关键词为：趋势论文,家族论文,企业管理模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］F276.5 ［文献标识码］A ［文章编号］1007-6271(2004)02-0076-03
在人们的普遍认识里，家族企业与“不先进”、“不现代”挂上了钩。事实上，家族企业不应该成为落伍的代名词。据调查，当今世界，家族企业仍是最普遍和最主要的企业组织形式之一。在美国约有90%的企业为家族企业；在英国有70%的企业为家族企业；在台湾除公营和外资企业外，其它几乎都属于家族企业。
一、家族企业中家族与企业的关系分析
家族企业的产生虽然年代久远，不同的学者有不同的理解，区别就在于衡量的标准不同。有的着重所有权的多寡；有的强调产权与经营管理权的统一；还有的提出衡量标准是“是否存在两代人之间所有权与经营管理权的传承”，等等。[1]
美国著名企业史学家钱德勒对家族企业的定义是：“企业创始者及其亲密的合作人（和家族）一直掌握有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是有关财务政策、资源分配和高级人员的选拔方面。”在钱德勒的定义中，有两点是必须明确的。其一，家族企业作为一种特殊的企业组织形式，拥有自身的独特性。实际上它是企业与家庭的统一体，既是一个经济组织，同时又是一个文化伦理组织。因此，在家族企业中存在着企业的和家族两种完全不同的运行规则。前者基于理性的思考和功能性的运作，而后者则更倾向于家族辈分和血缘的亲疏距离。家族企业所有的优缺点都可以从这两种不同的规则中得到解释。其二，家族企业中涉及的家族概念并非仅限于传统意义中由父系后代家庭所构成的家庭组合，它包括了以下各种关系的组合：1、以父子关系为核心的的家族。这是最严格意义上的家族概念，血缘关系最为亲密。最典型的代表是以生产汽车而著称的福特家族。2、以夫妻关系为核心的家族概念。它以婚姻关系为基础，涵盖了双方各自的家庭范围。3、以兄弟姐妹关系为核心的家族。这类关系同第一类一样是以血缘关系为基础，只是相比父子关系较为松散而已。4、以朋友关系为核心的家族。严格意义上这种关系不能称之为家族，既没有血缘关系也不是以婚姻作为基础。但是当这种关系以某种形式结合起来时，如同学、战友、老乡等，它同样具有与家族成员一样的情感关系密切的这一特征，因此也将归于家族的概念中，也就是钱德勒所说的“企业创始者及其最亲密的合伙人”的家族企业。
家族与企业之间的关系实际上就是所有权与控制权如何分配的问题。从钱德勒的定义来看，他强调了家族企业的股权和控制权为一个家族所掌握，并在程度上强调需掌握大部分股权，“且保留高阶层管理的主要决策权”。根据这种分配程度上的区别，我们可以把家族企业大致分为三种类型：1、所有权与经营权没有分离。家族既是企业唯一的所有者也是企业具体营运的操作者。这一类型的家族企业多处于创业之初、规模较小的阶段。2、所有权与经营权有一定的分离。事实上步入企业成长期后的家族企业大多属于这一类型。根据对两权的拥有或控制比例，又可分为两种情况：(1)是家族有所有权但只有部分经营权。(2)是家族有经营权但只有部分所有权。3、所有权与经营权完全分离。
表1 家庭企业特征比较
二、家族企业管理模式的选择
家族企业有完全不同的两种管理模式，即家族式管理模式和现代企业管理模式，只有对这两种模式进行深入的分析，才能选择恰当的家族企业管理模式。[2]
（一）家族式管理模式的特点
所谓家族式管理是指在企业的日常运作中依靠血缘亲情和感情来代替企业的规范和制度。它在企业创业之初有以下几点优势：
1.节约企业成本
家族企业依靠血缘关系，使得企业中的家族成员对企业有着极大的认同感和忠诚感，形成了较强的向心力，对工作异常的投入。对内，家族成员彼此齐心协力，因此企业内部的协调较为容易，节约了企业的管理费用；对外，依靠血缘关系带来的社会关系网络，可以减少搜索信息、订立契约的成本，从而减少企业的竞争成本。
2.决策迅速，执行有力，反映灵敏
由于家族企业所有者数目较少，企业组织结构简单，一般没有庞大的金字塔结构，当企业和市场发生变化时，往往凭借家族领袖的经验和眼光迅速做出决策。在执行决策过程中，由于企业规模结构单一，加上家族领袖在家族内部的权威，往往能很好的贯彻决策者的意图，使企业更具竞争力。
3.减少代理风险
现代企业面临的一个重要问题就是代理的问题。由于所有权和经营权的分离，使得经理的目标函数和企业所有者的目标函数不完全重合，再加上信息的不完全对称，从而存在着代理成本和风险。而在市场经济制度还不是很完善的我国实行家族管理则可以回避代理的风险。由于家族企业两权的统一，因此几乎不存在信息不对称、责任不对等，从而最大程度的降低了代理风险。
但正如前面所指出的，家族企业的优势主要体现在创业之初，在家族企业步入成长期和成熟期后，随着家族企业规模的不断扩大，家族成员的积极作用开始淡化，创业之初高度的敬业精神和自我牺牲精神已不再是家族企业的特征，家族成员在企业内部管理中的消极作用开始大于其积极作用。具体来说，家族式管理的弊端主要有：
1.不利于企业规模的扩大
实行家族式管理的企业高度集中的所有权和控制权，使得企业难以吸引外部资本，而单凭家族内部的融资已经难以满足企业扩张的需要，这就限制了家族企业的规模的进一步扩张。这种情况对那些处于规模经济显著的产业中的家族企业来说无疑是个致命的缺陷。
2.不利于企业管理的现代化
在传统的家族企业管理中，充满了人治的色彩。企业大小事物由家族的领导人一人做主，对员工的管理也大多依靠血缘关系的亲疏而区别对待。当家族企业迈入成长期，企业规模不断扩大，这种人治的管理方式显然不能适应企业发展的需要。
3.不利于人才的引进
企业要做大，要发展，需突破的一个重要的瓶颈就是专业化和规范化，家族企业也不例外。吸收大量的专业人才进入公司的核心层是专业化和规范化的必由之路。单纯在家族成员中选择人才的弊端，一方面是选择面比较窄；另一方面是会对没有类似关系的员工产生不信任感，排斥社会上优秀人才的加盟。
（二）现代企业管理模式的特点
现代企业管理是指建立了现代企业制度，对企业进行有效整合以达成企业既定目标与责任的动态创造性活动。其主要特点是：
1.公司治理结构
公司治理结构是现代企业制度的重要特征。由于所有权的极度分散，因而出资者难以像家族企业的业主那样直接管理公司，而代之以公司治理结构，即为了保护公司法人资产能有效运营，在组织管理和领导体制上作出的权利安排。具体而言，它主要包括股东大会、董事会，以及以总经理为代表的经理阶层组成的一种企业组织结构。显然，在现代公司治理结构中，各权利要素具有自己的权利重心和权利边界，所有权、决策权、经营权与监督权四权分立，各司其职，相互制衡。这就有效解决了家族式管理结构所面临的尴尬问题。
2.产权关系
在市场经济条件下，现代企业具有明晰的产权关系和确定的产权制度。这就保证了企业各方面关系的制度化，保证了企业具有顽强的生命力和充分的自主经营权。对家族企业来讲，明晰的产权关系具有非常重要的意义。家族企业建立现代企业制度的关键是建立明确合理的产权制度和产权关系。
3.管理方法
现代管理虽然不摒弃传统的有效管理方法，但为适应大规模产销活动，引入了现代科学技术，发展了现代管理方法，其中有投资决策、线形规划、排队论、博弈论、模拟方法、系统分析等方法，试图从生产资源的有效整合方面进一步提高管理的效果。
4.管理手段
现代企业面临更复杂的环境，需要接受和处理大量信息，迅速寻找解决问题的方案，并更多地节约日益高涨的劳动力费用。为此，现代企业在管理手段方面的研究和使用上有了突破性的进展，如办公设备自动化，信息处理机的发明，电子计算机在企业市场研究、产品设计、生产组织、质量控制、物资管理、人事财务等方面的运用。
（三）家族企业管理模式的选择
家族企业是家族与企业的一种结合体，从管理的角度来理解，它是一种特殊的企业。有人认为，家族企业应摒弃家族式管理，代替以现代企业管理。事实上，家族企业不可能完全按照家庭运行的规则，也不可能完全按照现代企业的规则来运行和开展管理。正确的做法应该是随着家族企业的发展阶段变化，选择家族式管理模式和现代企业管理模式，或将二者结合起来。
在企业创办期，家族企业的创业与维持主要依靠的是家族成员的各种支持，经营管理中更多遵循家庭运行规则，如果一味强调企业规则，就可能会失去家庭成员的忠诚和无私的支持。因此，在家族企业创业初期，家族式管理模式其特有的优势成为大多数创业者的首选。随着家族的繁衍和家族企业的发展，家族成员之间的亲缘关系会渐渐淡化，家族成员不断追逐各自独立的利益形式，利己主义开始盛行，特别是在外部投资者以管理者进入企业以后，家族式管理模式已不是家族企业的正确选择，建立现代企业制度则成为家族企业摆脱桎梏的途径。
三、家族企业的社会化趋势
（一）家族企业社会化的必然性
1.家族企业社会化的内部因素
家族企业逐步社会化是家族企业的一种必然趋势。其本身发展过程中就有社会化的内动力，这就是随着家庭的繁衍，家族企业的财产在一代一代家族成员中分割传继，而这些继承财产的家族成员，相互之间的血缘关系会逐渐淡化。最后，这种关系演变为家族成员与非家族成员关系。特别是在中国这样一个血亲关系受到高度重视的国家，随着亲缘关系的逐步疏远，其关系会逐渐演变为一般社会关系。
2.家族企业社会化的外部因素
导致家族企业社会化的外部因素远比内部因素复杂。首先随着规模的扩大，家族企业管理人才不足，不得不突破家族的圈子，面向社会招揽人才。家族企业规模扩大带来的不仅是营业收入的上升，必然也随之带来管理事务的大幅度增加，管理专业化被提上议事日程。业主不可能像过去那样事无巨细事必躬亲，大权独揽。将企业管理权利分给家族成员是一种处理方法，但是家族成员的范围和能力决定了这一方法是有限度的。有关的调查也支持了这一结论（见表2）。
表2 家族企业规模与管理决策的联系
企业规模 业主本人
董事会
企业主与
企业主与
（实有资产总额） 单独决策
共同决策
管理人员
其它组织
／万元
／%／% 共同决策／% 共同决策／%
30以下
68.9
5.5 25.6 0.2
30～100
62.0
13.4 24.5 0.1
100～200 51.1
20.4 28.5 0.0
200～500 50.1
24.7 24.9 0.3
500～1000 45.4
26.5 28.1 0.0
1000以上 28.8
47.8 23.4 0.0
资料来源：《中国私营经济年鉴(2001)》，中华工商联合责任出版社2001年
其次，企业在发展过程中，规模扩张与资金供应发生矛盾，一旦家庭内部的融资不能满足资金的需要，企业就必须面向家族之外筹集资金，引进新的投资者。公开向社会投资者发行股票就是从社会筹集资金的常见方式，由此会直接引起家族企业所有权的社会化。
（二）家族企业社会化的演变过程
通常来说，家族企业社会化可以分为三个阶段：
1.家族企业管理的社会化阶段
在家族企业社会化的过程中，可能最先遇到的就是家族企业在管理上的社会化。因为家族企业一旦规模扩大，实行多元化经营，必然使得家族企业内部的人才短缺，这就迫使家族企业尤其是一些技术含量高的行业将人才的目光转向家族之外。
2.家族企业所有权的社会化阶段
在家族企业所有权的社会化过程中，非家族成员占有相当的比重。所有权社会化是家族企业的一种制度变革，受家族企业管理社会化的影响，同时它又决定了家族企业的管理社会化。
3.家族企业完全社会化阶段
一旦家族企业完成管理与所有权完成社会化，家族企业就会最终走向完全社会化的阶段。所谓家族企业的完全社会化指的是家族企业完全脱离了家族色彩，家族在企业中不再具有优越的地位，家族成员成为企业中的一般成员。
收稿日期：2003-10-14