商业银行改革的路径选择与应注意的问题，本文主要内容关键词为：商业银行论文,应注意论文,路径论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
面对经济全球化浪潮，WTO的大门已悄然打开，混业经营是大势所趋，同业竞争日趋激烈，国内商业银行面临着内外交加的经营压力：存款和资产规模偏小、存贷比率高，不良资产比重大、资产收益率低，内部管理有待加强、风险意识薄弱，人员素质偏低、营销观念淡漠。同时国外的银行、保险、基金等金融机构拥有资金、人才、技术优势挤进国门，争抢这块蛋糕。如此境况，作为国民经济的血脉并为社会经济的发展提供动力的商业银行，怎样才能够有针对性地进行卓有成效的改革，以更好地参与竞争、迎接挑战？
四大国有商业银行的不良资产已转让给各自的资产管理公司，但这是否意味着它们面临的问题已经解决？而那些没有成立资产管理公司的新兴商业银行怎么办？即使转让了不良资产，但产生质量问题的根源是否已经消除？鉴于国内商业银行自成体系且分支机构层次复杂，改革的涉及面广、难度大，即便是同一家银行内不同分行的情况也不同，考虑的问题角度不同得出的结论也不尽相同的，因此很难找到放之四海而皆准的改革方案。本文试从分行管理者的角度来分析，因为它既是管理者，又是经营者；既是上级的政策实施者，又是下级的政策制定者和监督者；同时与总行、支行、客户以及其它各领导部门发生业务往来，有承上启下的功能。因此分行改革的成败，对于商业银行系统来说意义重大。
一、业务发展和转化不良资产并重
发展是硬道理。撇开业务发展来从事不良资产清收，是舍本逐末的做法，也难以取得预期效果。发展业务不仅为银行注入活力、增强实力，还为清收资产创造条件，资产规模的扩大，收益的增加本身就能够稀释一部分不良资产。
发展业务首先表现为集中精力吸收存款、调整存款结构。存款是立行之本。对银行来说，存款规模太小，结构不合理是制约银行发展、形成支付风险的潜在因素。因此通过发展业务增加结算存款、派生存款的同时，要尽可能吸收政府机关、大型客户的大额稳定存款；动员职工利用一切社会关系来增加存款；集中资源、灵活运用授信手段来扩大基本客户群体，注意客户的结构调整和业务的结构调整。
其次要增加业务品种、丰富产品功能。运用市场营销学对市场需求进行细分并推出个性化的产品。要做到这一点，银行自身的定位十分重要，应该及时转换角色，考虑市场的需要什么而不仅仅是自己能够做什么。此外要考虑什么样的产品对满足客户需求的边际效用最大，从而最有利于争取客户、吸引业务。如将公司的需求和其经理人员的需求分开。针对公司的需求，设立相应的业务机构，简化程序，提高服务效率，如设立台商服务中心、以科技企业为主要业务的支行、女子特色银行等；对于公司的经理人员，在风险可控的前提下提供相应的授信产品组合。结合“西方经济学”中人的需求分为五类：生存需求、生理需求、享受需求、尊重需求和发展需求。任何人都渴望得到尊重，也希望事业发展，这就要求我们的产品要有针对性。如对优质企业的经理人员给予一定的免担保的个人综合授信制度、个人进行理财方面的信息支持等，以赢得他们的支持。因为公司的业务基本上是由这些经理掌握的，争取了他们也就争取了客户，获得了业务。这种方式的好处在于就避免了以行贿等不正当方式的恶性竞争。
强化业务创新。创新是竞争力的源泉。很多人认为创新就是网络科技、信息技术、电脑研究等人员的专职，我们这些外行是无能为力的。其实创新是多方面的，不仅包括技术创新，还有制度创新、知识创新等。对于银行来说，则不仅是技术手段的提高，更要注重业务创新。结合其它领域的服务方式，对银行产品进行优化组合。与电信部门合作开发即时收费业务，与路桥收费站合作利用银行卡办理缴费等。通过形成新的业务品种满足客户需求。
至于历史形成的不良资产，不宜“一刀切”，应依据“新旧分开、分类处理”的方式进行。为了合理分工、提高效率，应成立专门队伍如资产保全部来统一管理、集中清收。分析每一笔不良资产要的现状。对于无资产无人员的恶意逃债已成事实的企业暂时搁置；对于恶意拖欠但有资产在经营的企业则严格依法收贷；对于经营基本正常，处于转型期或有发展前景的有合作意愿企业予以重组。收回的非现金资产尽快变现，以投入再循环产生效益。重组后的贷款原则上划归原支行管理，负责收息和监管，出现问题不影响支行考核。但是对于新发放的贷款，则完全纳入支行的考核体系，禁止出现新的不良贷款。一旦发生，按贷款损失程序核定系数并折算成损失净额冲抵支行当年利润，对直接责任人和支行行长予以严厉处罚。
二、干部队伍建设与激励机制改革相配套
老百姓常说一个单位的好坏主要看领导。没有团结高效的领导集体，就难以形成合力达到目标。但并非有了好的领导万事大吉。以往的管理混乱、人浮于事的局面，重要原因就在于干部队伍不过硬。为此必须进行必要调整，主要从以下几个方面着手。首先要加强干部交流，分行与分行之间、分行各部门与支行之间、支行之间进行交流，更换工作环境、调整工作思路；将不配合工作的从领导岗位上调整下来，实现干部能上能下；其次是本着“德才兼备、先内后外”的原则先在内部提拔一些干部，让员工看到希望，向社会公开招聘一些干部和业务骨干，以增强活力和竞争力。根据管理学的“封闭池塘”原理，内部缺乏活力且无法通过自身循环来解决问题甚至成为改革障碍时，就应该挖渠引入活水补充养料或放入鲈鱼激发活力。
这就要根据需要配备相应的人才。总行所从事的是统筹协调系统的发展方向、机构设置、业务品种和增强竞争力、技术与管理水平等前瞻性、指导性工作，所需要的人才应是有一定实务能力和管理经验、较高学历和理论水平的学者型、知识型人才；而作为业务开发和信贷管理为重点的分、支行，则应注重有较强的业务开拓能力和客户基础并善于交际的务实型人才。值得注意的是要细心挑选领导身边的人。正直、廉洁的“身边人”可以使领导看得更远、听得更真。
灵活的用人机制必须与相应的激励机制配套，才能够吸纳人才和人尽其才。打破工资刚性，实行员工与单位共进退的策略十分必要，让干部能上能下、员工能进能出、待遇能上能下。对工作成绩突出者，在经济上给予切实的奖励。要刺激懒散的员工眼红。摒弃暗箱操作的做法，实施公开、公正、公平的工作制度，实行行务公开，让员工有了解情况、提出建议、发表意见的渠道，增强他们的集体归属感和荣誉感。让所有员工都有工作的压力，改变以往“领导忙、员工闲”的局面，对不配合工作、不遵守纪律的员工则严格处理。切实的体会是：集体不但心忙，而担心不忙，更怕忙闲不一、苦乐不均。因为无所事事的闲人会冷嘲热讽勤恳工作者，这股歪风就象瘟疫一样慢慢消灭勤劳者的积极性，最后大家都懒散了。如果陷入这种局面就麻烦了。灵活的激励机制就是运用“胡萝卜加大棒”或“金元加大炮”的策略，以奖励的诱惑和惩罚的压力来促使员工行动起来。
三、党建工作与业务相结合
日常工作中确实存在思想政治工作与业务发展相脱节的现象，理论工作者苦于无法检验工作效果的方法。因此如何在新形势下做好党建工作尤其是与业务发展有机结合值得探索。
商业银行以盈利为目标。因此其检验党建工作效果的最简单、最直接的方法就是看看简化了那些不必要的工作程序、吸收了多少存款。即就银行而言，在保证质量的前提下尽可能多做有经济效益的工作。小平同志的“白猫、黑猫理论”在此可以充分运用，也符合江总书记的“三个代表”要求。试想，作为信贷人员，如果存款上不去或者发放的贷款总出问题，经常受到投诉，即便是党建理论如何丰富也不算合格；作为商业银行的领导，不急于业务发展，不关心群众的疾苦，而专心于个人利益，这样的领导显然也不合格。
当然，党建工作要结合员工身边能够看得见摸得着的事例，针对具体岗位、具体工作进行学习，以增强学习效果。党建工作者要选择有效的渠道，认真听取基层的意见并及时研究、答复，了解他们的思想动态，让员工感觉到领导尊重他们的存在和想法，增强他们的归属感和参与感。如有针对性的组织经警、大学生、团员青年、支行长、复员军人的召开专门座谈会。
四、加强管理与改善待遇相结合
改革必然会触犯一部分人的利益，强化管理、堵塞漏洞也会遭到既得利益者的抵制。从建章建制入手，通过制度来约束人，用规章来规范行为，采用“对事不对人”的策略，减少人与人之间的直接冲突。管理出效益。让管理成为保护干部、抵制腐败、增收节支的重要手段。加强内部财务管理，实行领导集中审批，压缩差旅费、招待费、办公费、房租水电费，减少费用支出；加强会计成本核算，装修、采购等项目统一采取招投标制度，公开招标竞价。加强资金调度，提高资产收益；加强利息回收，防止虚收利润。
值得注意的是管理工作应争取广大群众的理解和支持，将单位的增收节支与员工的福利待遇的改善结合起来，让群众从中受益，得到实惠。
提到改善福利待遇，有人认为：单位效益差，员工也有责任，现在效益差、问题资产又多，哪有钱来搞福利？这种观点看起来并不是完全没有道理，但是在理论上是被动的，在实务中是有害的。首先历史问题有员工的责任，但是要分清主次，责任主要在领导；其次要向前看，要解决遗留问题，还得激发员工的积极性去创造效益。俗语说“一排篱笆三根桩、一个好汉三个帮”，因此个人能力再强，也无法只手擎天。道理很简单，国家实施西部大开发，不会认为贫困是西部自身的责任而放弃，也不会因为目前财政困难而等到财力充足后再去开发，相反采取发行国家债券、启动民间资金、吸引外资甚至采用赤字财政（透支）等形式来推动西部大开发。
我们的业务发展还得依靠大多数员工，即便有困难，也要尽可能提高员工的福利待遇以让他们看到希望并激发他们的工作热情。这也符合我们实行改革和强化管理的初衷。
五、新产品研发与市场营销相配合
银行加大新产品的研发、创新并为银行的竞争提供技术和动力支持。谈到产品创新，不少人就联想到“高深”和“新奇”，无法找到切入点。这是定向思维的结果，我们的习惯是：我有什么，客户就用什么；而不是从客户需要什么，我就提供什么。因此必须从客户需求的角度来设计产品，提供服务。学术研究上存在“边缘学科”和“边缘科学”，银行在产品设计上也必须加大与其它行业或“边缘”业务的整合。金融同业既竞争又合作，混业经营是大势所趋。要加强市场调研，加大产品的组合力度，研制开发出具有一定超前性适应并引导市场需求的复合型产品。
有了好产品，还要注重市场营销。“酒香不怕巷子深”的传统观念应该送到博物馆去，以自我为中心的“自谈自唱自欣赏”的宣传方式也要放弃，市场营销学已经从CI发展为CIS了，S代表客户的“满意”(satisfaction)，非常重视信息的反馈和策略的调整。这就要求我们调换角色思考问题，要以客户为重心，结合消费者的满意度来调整营销策略。营销不只是电视广告、街头告示、派发材料，而是一门系统的综合性交叉学科，不只是光学、电学、视觉的简单组合，而是建立在深入市场调查基础上的公共关系学、社会学、心理学、艺术学、传播学等的有机系统。
从上述情况来看，市场营销工作对从业者的要求甚高，要求深入市场调查、准确分析和预测、明确市场细分和定位、制定营销战略和推出合乎需求的服务或产品。力求做到市场营销为推广新产品、新业务鼓吹号角，为普及新概念、新潮流的引导者。
前文阐述了包袱较重的国有商业银行改革的路径，希望起到抛砖引玉的效果。在改革过程中还有一些体会与大家共勉。
1.上级的支持和关怀必不可少
这可不是奉承之辞。改革所取得的每一个小小的进步都与上级部门的支持和关怀密不可分。没有上级的支持，资金短缺的困境就无法度过，人事调整不可能顺利进行，存款规模也不会上得这么快，不良资产没有办法消化，员工的福利待遇和银行的市场形象也不可能有如此大的改观。如果没有人民银行和外汇管理局的支持，便无法在同业中立足和竞争，处理业务所需要的诸多便利和配合也无法得到。
2.团结就是力量。
历史遗留的局面让人苦恼：人心不齐，矛盾多多，意见和观念难以统一，这样的班子和队伍怎么去竞争。值得欣慰的是，在上级的支持下，我们形成了具有紧密团结、充分发扬民主、作风廉洁的新班子，养成了群策群力、严于律己的工作作风，逐步培养了一批好的干部队伍，让群众逐步理解、接受，拥护并执行我们的集体决策。经过一段时间的磨合，我们能够相互理解、彼此尊重、相互配合，齐心协力抓管理抓业务，而且富有成效。工作中我感到员工的素质在变，人在变，队伍有希望。我们就需要这样的团结有力量的干部和员工队伍。团结就是力量，团结就有希望。只要我们团结一致，齐心协力，再大的困难也可以克服，再被动的局面也可以扭转。
3.管理出效益。
凡是包袱较重的单位几乎都有一个共同点，即长期陷入没有管理也没人敢管的状态，损公肥私的现象普遍存在。结果是肥了个人，害了人家。员工的福利待遇低，单位的管理混乱不堪，怪谁？普通员工的遭遇值得同情。为了这个单位，也为了大家，要敢于得罪既得利益者，必须从建章建制开始严格管理、堵塞漏洞着手。管理出效益。既然大家配合我们增收节支和开拓业务的政策，作为领导班子就应让员工得到实惠。
4.发展是硬道理
面对困难局面，如果仍然陷入以往的怨天尤人、相互推诿的状态，那只有死路一条。面对现实，我们选择了在困境中集中精力求生存、求发展这条路，通过发展来扩大存款规模和业务规模，增加收益，壮大实力；通过发展来盘活一部分、稀释一部分、回收一部分来解决历史包袱，这样才得以摆脱困境，达到较好局面。坚持不懈一手抓管理，一手抓开发，事实证明：决策是正确的，过程是艰苦的，结果是值得的。“发展是硬道理”的深刻内涵在经营管理中得到了充分而直接地体现。
5.坚持集体领导
集体领导是增强凝聚力的重要保障。“三个臭皮匠抵过一个诸葛亮”，发挥集体智慧，重大问题坚持集体决策，先在内部形成一致意见；相互尊重与配合，达到合力；特殊情况需要照顾的也摆到桌面上来，以减少猜忌和避免误会；行务公开，减少暗箱操作，让群众放心；谁主管，谁负责，不轻易干预，以形成正常办公程序；打破“只能患难与共，不能有富同享”的俗套，在改革取得一定进展时，提倡自我约束，避免个人主义情绪的滋生和蔓延；虚心听取别人的意见，给予别人以机会和时间来发表看法。