城市出版社发展对策思考，本文主要内容关键词为：对策论文,出版社论文,城市论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
城市出版社是指设立在省会城市或计划单列市、并大多以这些城市命名的出版社，目前共有15家。与其他专业出版社和大学出版社相比，它有自身显著的特点：一是它由省会城市或计划单列市的党委或政府直接主办。大多数城市出版社在成立之初采取新闻出版局与出版社合一的体制，局长兼任社长；二是出书范围广，凡是当地需要的政治、经济、文化、科技、教育等图书均可出版；三是建社时间短，最早的建于20世纪80年代中期，多数建于90年代后。这些出版社经过一个初创阶段的奋斗，基本站稳了自己的脚跟。但是，随着中国出版物市场的进一步对外开放和国内出版体制改革的进一步深化，出版业的竞争日趋白热化，城市出版社作为综合性的小型地方出版社，其生存和发展的空间日益受到挤压。如何在激烈的市场竞争中发展和壮大自己，选择适当的竞争对策至关重要。笔者认为，在我国当前的出版形势下，城市出版社要想在竞争中获胜，首先要实现出版体制的变革，将出版社原来的事业单位身份转变为出版企业，从而使出版社能真正地以市场主体的身份参与出版物的市场竞争。在市场主体身份明确的情况下，根据城市出版社的特点，确定自己的市场定位，明确发展方向；在确定方向的前提下，选择适合自身发展的经营模式，提升竞争实力。而所有的对策措施都需要通过建立人才机制来加以保障。所以本文将从体制改革、市场定位、经营模式、人才机制这四个方面谈谈关于城市出版社发展的对策。
一、改革出版体制，明确出版社的市场主体地位
长期以来，我国的出版社是作为意识形态领域的重要组成部分而存在的，它是党和政府的宣传喉舌，它的一般商品生产的特性往往被隐没在意识形态的特殊性之中。出版社虽然强调要按企业化运作，但是由于其受文化事业单位性质的限制，它不是作为一个真正意义上的独立的市场主体而存在的。党的十六大明确提出要进行文化体制的改革，要大力发展文化事业和文化产业，而目前，无论是出版业内，还是中央有关部门都把出版社视为文化产业的重要组成部分，出版社一般商品生产的特性得到了确认。因此，新闻出版总署提出必须进行出版体制的改革。但是，关于出版体制的改革问题，在出版界中意见是不一致的，大多数的出版社抱着疑虑或观望的态度。而对于城市出版社的性质与功能，在出版业界也有不同的看法，有些人认为，城市出版社相当于当地的人民出版社，因此应该作为公益性的文化事业单位保留下来。笔者认为，城市出版社应积极抓住改革的机遇，及早进行出版体制改革。因为：
第一，城市出版社必须进行体制改革
由于一些历史的原因，多数城市出版社在成立之初，与本市的新闻出版局合署办公，虽然经过改革调整，有些城市已将局、社分设，但目前还有部分城市出版社仍然实行这一政事不分的体制，这既不适应现代出版业发展的要求，也不利于政府职能的转变，因此必须进行体制改革。同时，城市出版社与全国其他的大社、强社相比，无论在选题创新能力、营销方式与手段，还是图书品牌效益、综合竞争实力等方面，都存在着较大的差距。尤其是经过几年或十几年的发展，城市出版社也出现了一些传统老社那样的发展动力不足的弊病，急需通过体制创新来增强发展后劲和竞争实力。
第二，城市出版社拥有较好的改革基础
表现为：一是城市出版社大部分处于经济较发达的中心城市，城市经济基础普遍较好，人们的思想观念开放，改革的意识强，改革的愿望比较迫切，居民的各项社会保障也比较健全，改革的基础比较好；二是城市出版社大部分规模比较小，机构设置精简，历史包袱轻，改革的成本比较低；三是城市出版社与当地的党委政府关系密切，容易得到市委、市府的政策支持。
所以城市出版社应抓住机遇，利用改革的先发优势，加快发展自己。体制改革的基本思路是：一是将目前的事业单位的体制改为完全的企业体制。通过转制，使出版社成为真正意义上的市场主体，在遵守党和国家有关出版纪律和法律法规的前提下，按照市场经济的规则开展经营活动。同时，根据中央和地方的有关文件精神，妥善解决好转制后员工因身份变换而产生的一系列问题；二是以建立现代企业制度为目标，实行所有权与经营权分离，做到产权明晰、职责明确、政企分开、管理科学，争取经营者持股，实现产权人格化，真正解决发展动力问题；三是将编辑权和经营权分开。管好编辑环节，确保正确的出版方向。同时放开经营环节，实现投资主体多元化，引进先进的经营理念和经营方式，激活内部机制；四是建立起适应现代企业制度要求的内部管理体制，做到人员精、管理有序，竞争有力，效益良好。
二、找准市场定位，走特色化发展之路
所谓市场定位，是指企业对其核心业务或产品、主要客户群以及主要竞争领域的认定或确定出版社的市场定位，应是在国家规定的出版范围内，根据自身的特点和优势，形成自己的出书风格和个性形象，确定目标客户，以取得较大的市场份额。就城市出版社来说，它的成立是为了满足当地党委政府学习、宣传、贯彻党和国家有关理论、方针、政策的出版需要，满足当地作者对出版作品的需要以及满足本地读者对图书阅读的需要。从城市出版社发展的现状来看，大多数城市出版社从业人员在几十人，年销售码洋多数在亿元以下，图书品种零散，品牌效应不明显，综合竞争力比较弱，属于地方性的小型综合出版社。从现有的出版资源和出版能力来看，短期内要实现“做大做强”的目标比较困难；同时，与其他中小型的专业出版社相比，缺乏出版专业图书所应具备的作者、编辑及发行渠道等方面的资源优势。所以，笔者认为，城市出版社根据自身的出版职能和发展现状，从近期来看，它的市场定位，应该是服务地方、特色明显、在某一出版领域有较强竞争力的小型出版社，走“小而优，小而强”的特色化发展之路。走特色化发展之路，可从两个方面入手：
一是突出地方性
首先，从挖掘所处城市的优秀地方传统文化入手，开发相关选题，形成具有浓郁地方文化特色的图书。随着人们对本地文化的关注度的提高，政府对地方文化开发、保护的重视以及特色旅游业的快速发展，有关地方文化的图书往往能成为社会效益和经济效益俱佳的双效图书。特别是那些既有地方特色，又有全国影响的选题要重点开发。如宁波出版社，根据宁波藏书文化在全国有较大影响的优势，组织出版了一批研究、介绍天一阁藏书文化的图书。1996年12月，宁波出版社抓住中国藏书文化研讨会在天一阁召开的机会，邀请了国内藏书界知名的专家学者，编纂了《中国藏书通史》一书，并于2002年1月出版，在全国藏书文化界产生了较大的影响，并且获得了第十三届中国图书奖。其次，配合当地党委政府的工作重心，与相关部门合作，出版一批为当地经济社会发展服务的图书。这既满足了本地出版的需要，也能为出版社带来较好的效益。再次，充分利用好本地的作者资源和读者资源，开发适合市场需求的图书选题。
二是实施品牌化
图书的品牌反映了一个出版社的出版特色，对强化出版社的资源优势、体现出版社的个性形象起着极其重要的作用。所谓品牌图书指的是围绕出版社的一个选题方向出版的一系列有连续影响的精品图书，这类精品图书体现了出版社的鲜明特色，反映了出版社在某类图书出版资源上的质量优势，进而也表现了这类图书的市场优势。城市出版社作为小型的综合出版社，特别需要注意品牌图书的培育。应从自身的实际出发，立足本社资源优势，遵循“有所为有所不为”的原则，确定本社图书结构定位和主打产品。只有将品牌图书定位在本社的资源优势上，这个品牌才有根基，而只有找到准确的市场定位，图书才能经受市场的检验，才能具有长久的生命力。
所以城市出版社只有找准定位，突出特色，发挥优势，抓好品牌建设，才能真正走上“小而优，小而强”的具有城市出版社特色的发展之路。
三、引进虚拟经营模式，增强竞争能力
所谓虚拟经营是指企业在组织上突破有形的界限，即企业虽有生产、营销、设计、财务等功能，但企业内部没有完整的执行这些功能的实体组织，仅保留其中最关键的功能，而把自己不擅长的、实力不够或没有优势的其他功能虚拟化。其实质就是借用、整合外部资源以提高企业竞争力的一种资源配置模式。虚拟经营的特点：一是可利用外部资源，借势生产，实现“以小搏大”；二是可平行分布生产环节，缩短生产时间，且可利用互联网及时传输信息、合作不受空间限制；三是运作灵活，可降低经营成本。
从城市出版社的特点和现状来看，引进虚拟经营模式，不失为一条可行的发展思路。城市出版社与其他大社强社相比，有他明显的劣势，主要表现为可调动和挖潜的人、财、物资源不足，专业化程度不够高，快捷制作的能力不强。因此，如果引进虚拟经营模式，可有效弥补这些不足。同时，城市出版社在引进虚拟经营模式上也有其独特的优势：一是城市出版社人员少、机构简单，可塑性强，转型面临的阻力小；二是城市出版社原本某些功能就不全，引进虚拟经营模式不太会对原有社内的相关职能机构产生冲突；三是城市出版社从业人员新，员工的改革发展的愿望比较迫切，接受新的理念和新的经营方式的能力强；四是城市出版社内部的计算机信息化程度高，为虚拟经营提供了基本的技术支持。此外，出版业内专业化服务机构的出现，如专门的图书市场调查机构、各类文化公司、设计制作印制公司、人才公司、出版物发行代理公司等大量涌现，也为城市出版社引进虚拟经营模式提供了可能。
城市出版社可采取以下几种虚拟经营形式：一是外包。主要是编校外包、人事外包、信息化管理软件开发外包等。通过外包方式，降低生产成本，并可将主要精力集中在选题开发、市场拓展、营销宣传等出版业务的核心功能上。二是虚拟营销。虚拟营销是指企业利用外部销售公司的广泛联系和分销渠道来销售自己的产品。虚拟营销包括代理销售（即总代理制）、特许连锁经营和网络经营三种模式。对城市出版社来说，实行图书发行的总代理制能有效地降低发行成本，扩大发行规模，提高经济效益。这种模式也为不少中小型出版社所采用。如四川天地出版社由上海英特颂图书有限公司作为其图书发行的总代理，当代中国出版社则选择由新华书店总店北京发行所为总代理商。三是战略联盟。战略联盟是指几家企业拥有不同的核心资源，而彼此的市场有某种程度的区隔，为了共同的利益和共享资源而进行的一种长期而稳定的合作关系。城市出版社既可以与各科研院所、各类文化策划公司、印刷发行企业以及有志于出版产业的其他企业合作，实现优势互补，扬长避短，借船出海，提升实力。同时也可以通过与城市出版社之间的合作来实现，可先从项目合作开始。一是联合开发选题，利用各社所处的区位优势、作者资源、编辑资源、与当地有关教育及行政管理部门的关系等，联合开发教材、教辅和各种跨地域的选题，以团体的优势参与竞争，从而提高竞争实力。二是联合发行城市出版社图书。各城市出版社可充分利用各自在中心城市的优势，由当地的城市社牵头，组织本地的发行渠道联合征订城市版图书。
四、创建良好的人才机制，为发展提供人才保障
事业的发展需要人才的支撑。出版社是一个知识密集、智力密集型行业，人才素质的高低直接决定着出版社竞争力的强弱。出版社人才培养的成本很高，而人才的流失会带走出版社的资源和市场，因此，对出版社来说，创建一个良好的人才机制至关重要。
首先，要善于识才。要树立正确的人才观。不同的岗位，对人的要求不同，只要是能够胜任岗位工作需要，并能在岗位上创造出较好的业绩的人，就是人才。既不能仅以学历、文凭、职称来衡量人才，也不能对人才求全责备。
其次，要善于用才。要善于根据岗位的需要和人才的知识结构、个性特质，合理安排和使用人才，把适合的人放到适合的岗位上，做到人尽其才。城市出版社大多建社时间不长，从业人员中年轻人比较多，所以在对他们加强思想道德和政策法规教育的同时，要放手培养年轻人，充分发挥他们思维比较活跃，创新意识和开拓进取心强的特长，使他们在为出版社的发展作出贡献的同时，自己的才华和价值也得到充分的展现，实现岗位成才。
第三，要善于引才。要利用城市出版社的优势，大力引进高素质的人才。城市社大多处在中心城市或沿海经济较发达地区的副省级城市，经济条件好，区位优势明显；同时，城市社大多建社时间短，受传统观念和经营模式的束缚比较少，经营机制相对灵活，创新意识强，有利于年轻人的成长发展；城市社对人才的渴求比老社大社更迫切；城市社人员少，有能力的人更容易脱颖而出。因此，城市社应该发挥这些独特的优势，积极引进人才。
最后，还要重视留住人才，要创造一个利于人才成长和发挥聪明才智的环境。在人事制度上要真正建立“能者上，庸者下”的人才机制，在分配制度上要加大改革力度，对于骨干人才、做出特殊贡献的人才及善于把握机遇、经营有方的高级管理人才，实行激励政策。不仅要珍惜人才，还要给人才以创业成才的机会，给他们提供良好的工作环境和生活条件，最大限度地发挥人才的聪明才智，激发人才的创造力和创新力。
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