员工职业停滞的理论分类与现实判定，本文主要内容关键词为：现实论文,员工论文,理论论文,职业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F240 [文献标识码]A [文章编号]1006-480X（2007）06-0021-09
职业停滞（Career Stagnation）议题近来逐渐受到实业界的重视，主要基于两个方面的原因：一是知识经济时代员工遭遇职业停滞的风险加大；二是职业停滞的负面影响日益突出，职业停滞更频繁地与消极结果联系在一起，正日益成为困扰员工和组织实现持续成长的关键障碍。职业停滞这一概念在实业界应用非常广泛，我们以“职业停滞”（Career Stagnation）作为关键词，通过Google、百度、天网等工具进行搜索，得到的文献量非常丰富。这些文献绝大多数属于非学术论文/专著，对职业停滞问题的探讨比较浅。但同样使用“职业停滞”（Career Stagnation）作为关键词在中、外学术论文/专著库中进行查询，却发现文献寥寥可数，并且杂志的影响因子都不高。这种不对称的现状说明，虽然职业停滞问题已经引起了实业界的重视，但是学术界明显关注不足。
一、研究现状与评价
在职业停滞的分类问题上，比较普遍的分类方法有三种。Ference et al.（1977）率先从晋升的角度探讨了职业停滞的分类问题。按照造成停滞的原因，把职业停滞分成个人因素造成的停滞和组织因素造成的停滞两类，个人因素造成的停滞是指员工缺少进一步晋升所需条件，是个体自身因素导致的职业发展停滞；组织因素造成的停滞则是在一个组织内缺少员工发展所需的机会，组织无法满足员工个体职业发展的需要，是因为组织因素所导致的职业发展停滞。
Bardwick（1986）按照停滞的不同形态，把停滞状态分为结构型停滞、维持型停滞和生活型停滞三类。结构型停滞主要表现为晋升的停止，是由组织的阶层或结构所造成的。维持型停滞多表现在专业技术人员身上，员工掌握了与工作相关的所有技能和信息之后，在缺乏进一步发展知识和技能的挑战时，员工可能对工作失去兴趣，职业发展将呈现停滞状态。维持型停滞也被称为工作内容停滞（Lee,2003）。生活型停滞主要源于工作—生活冲突，Bardwick（1986）将其定义为“……个体所感受到的在所有生活领域中的低成就感”。因为这种低成就感，在面临是否愿意承担更大责任的取舍的时候，员工就很可能作出工作中的退缩决策，而将更多的时间和精力投入到生活中，从而导致生活型停滞。生活型停滞被认为更多地和年龄相关。
根据评价主体的不同，现有文献还把职业停滞分成主观型停滞和客观型停滞两类（Tremblay et al.,1995）。主观型停滞是个体主观上所认知到的一种职业上的“停滞期”，它强调个体对现有工作状况的认知、评价与反应。客观型停滞是个体根据可观察到的客观测量指标所客观观察到的甚至是研究人员根据实际情况所分析出的员工现有职业状况。
以上关于职业停滞的分类被广泛引用，但是这些分类方法仍旧存在不足：一是已有分类不是建立在严格的职业停滞概念的基础之上，很多思想来源于职业高原或职业阻隔研究领域，很难全面揭示职业停滞的内涵。二是有些分类过于笼统，如Ference et al.（1977）以及Tremblay et al.（1995）等关于职业停滞的分类。现实中我们常常需要对职业停滞进行分类治理，过于笼统会使应用价值大大降低。三是有些分类缺乏完备性。Bardwick（1986）关于停滞的分类其实是应用最广的一种分类方法，他指出了现实中存在的一些停滞类型，但仍有很多停滞没有囊括进来，特别是在当今知识经济时代，知识员工的停滞面扩大，停滞类型增多，这三种分类很难适应形势。
鉴于此，本研究提起职业停滞的分类与判定问题，目的旨在为职业停滞的预测和差异化治理提供更有价值的前期成果。当然囿于调查环境、条件、时间以及我们能力的限制，本研究仍有可能无法全部解决以上问题，但是至少可为研究工作的深入推进准备一些条件。
二、职业停滞的理论分类
1.分类依据的确定
（1）内容分析。①搜索工具。利用互联网的专业搜索网站进行文献搜索，将搜索结果得到的文献确定为分析对象，选用的搜索工具包括www.google.com,www.baidu.com和e.pku.edu.cn。②分析方法。以“职业停滞”+“案例”进行组合搜索，对搜索到的文献顺次浏览，提炼每一个案例中的停滞原因。由于停滞原因有很多是相同或相似的，本研究对顺次遇到的第一个停滞案例进行编码，以后再遇到的相同或相似案例则只累计提及次数。按这种方法进行搜索和编码，在一定的检索量之后，如果继续搜索发现案例中的停滞原因大部分已被编码，则认为基本达到饱和度，即终止搜索。在三个搜索网址重复使用这种分析方法，分析得到的统计数据，再以同样的方法对“职业停滞”+“原因”进行组合搜索，并统计结果。③研究结果。此次文献搜索日期为2006.11.8-12。对于“职业停滞”+“案例”组合，利用Google共搜到文献1570篇，利用百度搜到2210篇，利用天网搜到9篇；对于“职业停滞”+“原因”组合，利用Google搜到1550篇，利用百度搜到2390篇，利用天网搜到14篇。再对文献进行编码、合并和整理，保留被3个以上（含）案例或事例同时提及的停滞原因，结果共有173个案例和12个事例提到36种主要停滞原因。④研究结果分析。对研究结果进行归类，发现有关职业停滞的形成原因从根本上看或者源于动机匮乏，或者源于能力不济（包括能力无法在现有环境下充分发挥），或者源于机会缺失。动机匮乏、能力不济、机会缺失解释了职业停滞的绝大部分变异。
（2）文献研究。前述内容分析主要是依靠互联网专业搜索网站对得到的数据进行分析，但在学术界，另有三大研究领域（职业高原、职业阻隔、职业成长）也在自己的研究中涉及到了职业停滞问题。本文利用中外学术论文数据库另外进行文献研究。
职业高原研究领域在流动、学习、生活三个方面涉及到了职业停滞问题。根据该领域文献，可以归纳认为职业停滞即是由于流动机会缺失（包括垂直流动、横向流动和中心化机会缺失，Ference et al.,1977; Veiga,1981; Feldman & Weitz,1988）、学习机会缺失（Bardwick,1986; Hall,1996; Lee,2003），以及正常工作/生活机会缺失（生活—工作冲突引致，Ference et al.,1977; Bardwick,1986）引起的，并导致职业生涯在相当长时间无法提升的停滞状态。
职业阻隔研究领域在影响因素方面涉及到了职业停滞问题，该领域的观点认为，职业停滞即是由于调适不成功的职业阻隔因素引起并使职业进步无法继续的胶着状态。职业阻隔对影响因素的探讨主要通过二分法和三分法两种方法进行：二分法就是将职业阻隔因素分成内在阻隔因素和外在阻隔因素两大类，其中内在阻隔主要由动机匮乏引起，外在阻隔主要由外部环境制约引起（Crites,1969; Harmon,1977; Fitzgerald & Weitzman,1992; Betz,1994; London,1998）；三分法即是将职业阻隔因素分为个人背景阻隔因素、个人态度阻隔因素和外在环境阻隔因素三大类，其中个人态度阻隔和外在环境阻隔与内在阻隔和外在阻隔类似，个人背景阻隔则多由环境约束开始，继而内化为能力约束（Sobol,1963; Nivea & Gutek,1981）。
职业成长研究领域高度分散，众多学派分别从各自的研究角度出发对职业成长/停滞问题进行解析，认为职业停滞是由于以下原因引起的：不具备岗位所需的成功的个人特性（特性学派， McClelland,1961; Cal LeMon,2000）；能力不胜任（能力学派，Adams,1996; Hacken,2001）；外部环境制约（环境学派，Argyris,1957; Peter & Hull,1969; CalLeMon,2000; Christoopher,2005）；互赖关系减弱（社会学派，Granovette,1973; Bandura,1977; Kram,1996; Covey,2002）；动机匮乏、机会缺失（动机学派和机会学派，McClelland,1966; Maslach et al.,2001; Shane & Venkataraman,2000）；人力资本存量不足（人力资本学派，Preisendorfer & Voss,1990; Davidsson & Honig,2003）。
综合这些文献和观点，发现三大研究领域涉及到的职业停滞原因基本上都包括在动机、能力、机会这三个维度内（环境阻碍减少了成长机会，可归入机会维度；个人特性可内化为成长动机；人力资本存量是能力的重要解释变量，可归入能力维度），或者将其作为研究的主要内容，或者将其作为研究涉及的内容。
（3）分类依据的确定。根据以上内容分析和文献研究结果，从形成原因上看，有关职业停滞问题的研究基本上都涉及到了动机、能力、机会这三个层面，因此本研究确定动机匮乏、能力不济、机会缺失为职业停滞的三个维度，并以此作为对职业停滞进行分类的依据。
2.基于动机、能力和机会的理论分类
从以上分析看，动机匮乏、能力不济、机会缺失都将破坏职业成长并导致职业停滞，但是这三者导致职业停滞的类型是不同的。根据实际情况，动机形成了员工的职业成长意愿，动机强代表成长意愿强烈，出现职业停滞的可能性降低；反之则反。与动机不同，能力和机会从客观上决定员工继续成长的实现能力，如果员工既有能力又有机会，则认为员工具备继续成长实现能力；如果员工或无能力或能力不能充分发挥，或无机会，或者全无，则认为员工不具备继续成长实现能力，此时职业停滞/倾向出现。鉴于以上分析，本研究以动机、能力、机会为分类依据，动机和能力按“强”、“弱”两个水平，机会按“多”、“少”两个水平，将职业停滞分成7种类型：主观型停滞，动机弱、能力强、机会多；约束型停滞，动机强、能力强、机会少；未竟型停滞，动机强、能力弱、机会多；热望型停滞，动机强、能力弱、机会少；维持型停滞，动机弱、能力强、机会少；奖励型停滞，动机弱、能力弱、机会多；极限型停滞，动机弱、能力弱、机会少。
（1）主观型停滞从组织的角度看似乎不属于停滞，但是由于员工主观上的疏离、耗竭、无效能感以及维持现状等都将导致客观上机会的丧失和能力的下降，如果这种停滞状态在一定时期内得不到改变，将降低组织对员工能力的认同并减少机会的提供，其结果是员工继续成长实现能力减弱，进入极限型停滞（后面介绍）的可能性增大。主观型停滞很多时候是由于个人的放弃导致的，比如，由于工作压力大，或工作责任大，以至于有耗竭感，因此不愿意进一步承担更大的工作责任。所以对主观型停滞而言，停滞时间是一个重要的影响变量。如果停滞时间比较短，员工的职业复原力不会受到冲击，依靠其继续成长实现能力可以较容易突破停滞，但是停滞时间过长则可能产生另外一种完全相反的结果。因此，为了避免主观型停滞向极限型停滞发展，需要控制停滞时间。
（2）约束型停滞通常是由于组织的结构化原因和资源约束导致的，比如，传统的金字塔式的组织结构，越往上职位越少；还有就是在资源（如机会）有限的情况下分配向有利生态位员工倾斜，占据不利生态位的员工就会因为资源约束而出现停滞。约束型停滞是最容易导致职业发展压力的一种停滞类型，因为员工主观上拥有迫切的成长意愿，但客观上无机会，陷入此类停滞状态的员工很容易产生挫折感，离职倾向也较高。这类停滞的演进趋势通常有三种：一是继续成长，即通过主观努力重新获得机会，从而改变停滞状况；二是退出，一般是在外界具备适合条件的情况下；三是进入另一种停滞状态，根据ERG理论中的“挫折—退化观点”，在遭受挫折打击之后，职业复原力低的员工通常会从进取型转向维持型，并极力保持这种相对较低的需求，这种结果将促使员工进入维持型停滞。
（3）未竟型停滞属于能力制约型，此类员工成长动机强烈，机会也较多，但是能力不济，或能力不能适合新的岗位，或能力无法在新的环境下充分发挥。未竟型停滞通常由三种原因引起：一是彼得原理。Peter & Hull（1969）指出，每一个员工由于在原有职位上工作表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位，其后如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他/她能力所不及的职位。由于组织通常倾向于从现有岗位绩效来考核并提拔员工，因此在到达彼得高地之前，胜任员工通常拥有大量的成长机会，而不断向上爬对胜任员工而言名正言顺，个人在达到彼得高地之前很少消极地评价自己，这样，在动机与机会的驱使下，胜任员工终于发现能力不济，从而引发职业停滞。二是空降兵。空降兵在进入组织之前通常是雄心勃勃的，而组织对空降兵也是情有独钟，否则二者不可能完成“交易”。但是根据条件适应原理，空降兵将面临一个全新的环境，在这种情况下，其能力有可能无法充分发挥。在这方面吴士宏就是一个典型例子（翁国旗，2004）。三是新职位的磨合。新职位的磨合如果较长时间不能理顺，也可能引起未竟型停滞。这种情况一般先是因为不能适应新职位，继而引发职业复原力降低，导致职业成长无法继续。
（4）热望型停滞成长动机强烈，但能力较差，机会也很少。这种情况一般首先由胜任能力引发，当员工被评估或被认为能力较差时，组织给予的机会就会减少，但如果员工的职业复原力比较高，同时也很喜欢自己的工作，那么就会保持着这份工作热情，对于其他的事情也就不会看得太重。而且这种情况很多时候是由于员工没有意识到自己的能力被低估，同时对于机会也看得比较乐观，所以依然保持着很强的成长动机。当然从发展的趋势看，热望型停滞如果不改变其能力被低估的形象，进入极限型停滞的可能性很大。
（5）维持型停滞成长动机很弱，成长机会也很少，但能力比较强，这种情况一般由约束型停滞发展而来。但维持型停滞其实并不能长久地维持下去，如果动机感一直不恢复，机会一直缺失，其能力较强的现状也可能改变，这包括两种情况：一是绝对能力下降，因为个人知识技能在得不到更新的情况下就会贬值；二是相对能力下降，当人力资本价值更高的员工进入组织后，对个人能力的认可就面临着重新洗牌的风险，组织资源包括地位等的分配更多的是从相对能力出发的，所以维持型停滞的长期发展方向也是极限型停滞。
（6）奖励型停滞有机会，但成长动机比较弱，工作能力也比较差。需要注意的是，这里的机会可能只是一种奖励性质的机会，比如说明升暗降，表面上看在成长，但实际上已经停滞了。这种情况的发生一般有特殊的背景，比如对待一些“老功臣”，虽然其风华时代已经过去，但是对其“历史地位”不能否定，在这种情况下“奖励”是最好的办法，彼此心照不宣。还有一种情况就是对待创业者的“继承人”，即使是“阿斗”也要扶。
（7）极限型停滞既无动机，也无能力和机会。这种停滞比较稳定，因为员工已经意识到并接受了停滞现状，因此一般不会有太大的上进奢求，追求在组织中持续存在可能是最大的目标。这种状态在现实中比较多，我们通常所说的“茅坑候群”就是指的这种停滞。日本企业把这类停滞员工叫做“窗边族”，特指在企业中不被重用或重视，只能坐在靠近窗户边座位上整日碌碌无为、眺望窗外景色的闲置职员（上原春男，1999）。这类员工在组织中越多，逆淘汰现象会越明显，因为极限型停滞最大的顾虑就是担心别人挤兑自己，所以对于能力高于自己的人往往先发制人，这类员工一般有充足的时间和精力来进行此类政治活动，而且有一定的胜算率。
三、实证研究：职业停滞类型的现实判定
1.量表选择
本次研究挑选学术界相关研究领域涉及到职业停滞内涵的测量语句，结合前期研究成果（刘智强，2005），形成职业停滞量表。该量表由42个项目组成，包括动机匮乏分量表（17项）、能力不济分量表（17项）、机会缺失分量表（8项），其中动机匮乏分量表和能力不济分量表又各包括4个二级因素，机会缺失分量表包括2个二级因素。该量表经过预测试，信效度均达到理想水平。
2.样本选择与数据收集
为了对职业停滞类型作出现实判定，本次研究与A公司合作，选择其中领导愿意配合的8个部门进行问卷调查。A公司创建于1991年，总部位于武汉，是一家全国性的证券公司，在全国20多个城市布有营业网点或分支机构。公司注册资本金为人民币20亿元，股东34家，总资产近百亿元。公司现有员工1000余人，本科以上学历占85％，其中博士比例为4％，硕士比例为27％。
调研于2006年12月中旬开始，持续时间3天。共发放问卷93份，回收71份，后经一致性检验，剔除掉10份问卷，保留有效问卷61份。这61份问卷采取上级填答形式，均由公司领导、部门经理或部门主管填写，被调查对象为部门内员工（包括部门经理，部门经理由公司领导评价）。被调查员工均用阿拉伯数字1—61进行编码。
3.判定标准与数据分析方法
按照理论研究的设计，员工只有在满足以下条件的情况下才可以判定为职业停滞或存在停滞倾向，即员工在动机、能力、机会三个指标上有1个以上（含1个）表现很弱，见表1。但在现实中，要对职业停滞类型作出判定，则需要根据上述理论设计给出“强”、“弱”水平的判断标准。本研究采用实证研究中高低分组时惯常采用的27％这一百分数作为标准，将上27％作为“强”，下27％作为“弱”，其余46％作为“中”。考虑到现实中大多数员工处于中等水平，本研究再一次应用帕累托法则对中间水平46％部分进行处理。由于中间水平部分的上27％接近停滞态，有停滞倾向，本研究视同职业停滞考察对象；而中间水平的其余73％则视同成长对象。
按照本研究开发的职业停滞量表，以Likert5点进行设计（1代表职业成长，5代表职业停滞，数字越大代表停滞倾向越强烈），当员工在动机、能力、机会三个指标中至少一个指标的总得分高于3.42分（5-4×（27％+46％×27％））时可判定为职业停滞/倾向对象。以同样的思想规定，如果指标总得分低于2.08分（1+4×27％），则认为员工在该项指标上表现很强；但是如果考虑中间水平的73％部分，则只要总得分低于3.42分就不作停滞对象考查。得到职业停滞类型的现实判定标准（见表1）。
由于各分量表还涉及到多个二级指标和项目，因此“总得分”的计算就包含指标项目的合成问题。指标项目的合成可以直接采用均值进行，但是这种方法过于简单，且权重不好确定，本研究应用因素分析方法对指标项目进行合成，然后再计算被调查员工分别在动机、能力和机会上的总得分。
4.分析与结果
（1）信度分析。采用SPSS13.0对数据进行统计。统计结果显示，整个量表的Cronbach' s α系数为0.906，其中动机分量表为0.821，能力分量表为0.889，机会分量表为0.830。根据Nunnally & Berntein（1994）的研究结果，只要Cronbach' s α系数高于0.7，均可认为数据质量可靠，整个问卷具有良好的内部一致性。
（2）效度分析。在本研究中，由于使用的量表经过专家评定并进行了多次检验，因此问卷的内容效度基本上得到保障。本研究仅利用因素分析来检验各量表的结构效度。先对各量表进行Bartlett球度检验和KMO检验，结果显示，Bartlett检验得出的相伴概率均为0.000，都小于显著性水平0.01，说明各变量观察值之间有共同因素存在；而在KMO检验中，结果显示KMO值为0.776，大于0.6，说明样本充足度高，根据统计学家Kasier等给出的标准，适合作因素分析。再对整个量表及各分量表进行主成分因素分析。从因素分析的结果看，动机匮乏分量表、能力不济分量表、机会缺失分量表下各问项数据均自动聚合成一类，没有出现一类以上的情况，同时各项因素的方差贡献率均大于50％，说明问卷的结构效度不错。
（3）因素分析。本项目利用因素分析方法来确定被调查者在动机、能力、机会上的总得分，进而确定其职业停滞类型。有关因素分析的流程分四步：
第二，利用因素分析中的" Scores" 计算各主成分因素的因素分fs[，j]。因素分为观测矩阵经因素分析过程后，投射到共同因素空间的新观测矩阵，可视为各观测值在个别共同因素间的表现。本研究计算所得因素分矩阵见表3。表中
为对应样本的因素得分。
第三，对因素分进行尺度转换。表3显示反映职业停滞的动机匮乏、能力不济、机会缺失的原始尺度（因素分）包含正负数，不利于比较。本研究采用Eigen-Zucchi（2001）的公式将尺度转换为1至5，使其变为常态分，公式为：
（4）研究结果。对61个调查样本的统计结果显示，共有18个样本处于停滞态或具有停滞倾向，停滞百分比为29.5％。按照表1给出的标准进行判断，除奖励型停滞没有发现外，其余6类停滞类型均已找到，其中主观型停滞2例（样本4、36）；约束型停滞7例（样本5、20、25、45、50、54、57）；未竟型停滞2例（样本29、32）、热望型停滞1例（样本28）；维持型停滞2例（样本46、55）；极限型停滞4例（样本1、8、39、51）。在各种停滞类型中，约束型停滞所占比例最大，占全部样本的11.5％，占停滞样本的38.9％；其次是极限型停滞，占全部样本的6.6％，占停滞样本的22.2％。在性别方面，18例停滞样本有10例属于男性，8例为女性，没有显著性差异；年龄上，25岁以下1例，25—35岁3例，36—45岁6例，46—55岁5例，55岁以上3例；在员工性质上，73.6％的停滞样本属于知识员工。
对于这一结果，我们分别挑选了停滞样本的上级领导和平级同事进行单独访谈，访谈内容主要围绕着三个问题：一是个人认为公司是否确实存在7种停滞类型（包括没有发现的奖励型停滞）；二是调查发现的停滞样本是否确实具有停滞倾向或已进入停滞期；三是调查发现的停滞样本的归类是否合适。访谈结果显示，第一、二个问题大家基本上都赞同；第三个问题有少量几个样本存在争议，主要集中在约束型停滞上，上级领导认为给予了机会而平级同事却认为没有，具体原因有待进一步调查。但是总的来说，研究结果基本上得到肯定。
四、研究结论
（1）从动机、能力、机会角度寻求对职业停滞进行分类是基本可行的，得出的7种停滞类型（主观型停滞、约束型停滞、未竟型停滞、热望型停滞、维持型停滞、奖励型停滞、极限型停滞）具有较高的完备性。本次研究虽然没有发现奖励型停滞，但从访谈和前期研究结果看，奖励型停滞在很多组织中确实存在，导致该停滞类型没有被发现的原因可能源于样本量问题，当然与组织性质也密切相关，一般民营企业、私营企业和创业后期企业存在奖励型停滞的可能性更大。
（2）知识经济时代员工的停滞比例远比想像的要高，停滞面也呈继续扩大之势。本次研究发现的停滞百分比为29.5％，而我们前期研究发现的停滞百分比为49.1％（刘智强，2005）。本次研究较低的原因可能是因为A公司坚持优胜劣汰的用人机制，因此被淘汰的停滞员工不在受访之列。但即便如此，停滞仍是一个无法回避的沉重事实。而且从调研的结果看，停滞面呈扩大趋势，更多的知识员工（73.6％）和年轻工作者（35岁以下比例22.2％）也加入了停滞行列。这种现状已不是单纯的退出机制所能解决。
（3）约束型停滞仍是职业停滞中一种主要的停滞类型。本次研究发现的18例停滞样本有7例属于约束型停滞，占停滞样本的近40％。结合前期研究结果发现，类似情况属于普遍现象。分析其成因，主要乃组织结构扁平化所致。组织结构扁平化使得中间管理层遭到精简，由此带来的后果是，管理职位上以追求职务晋升为目标的中层管理人员出现约束型停滞的可能性大大增加。从理论上讲，这部分员工也可通过横向流动或离开管理职位来获得继续成长。但是由于中国很多组织实行刚性的倒Y型职务设计，因此横向流动的机会不多。至于离开管理职位，对多数中层管理者来说却是一个难以割舍的选择，因为中层管理者不像高层管理者可以不必过分重视薪酬而更重视个人能力的发挥。中层管理者多数没有资本去独立发展，只能依赖于组织而生存。而在我们传统的组织激励机制中，中层管理者和基层管理者的薪资水平差距很大，而基层管理者与技术人员、业务人员的差距却不大。一旦离开中层管理职位，待遇将受到很大影响，因此保住位置比发挥自己的能力更为重要。这也促使一些有能力的中层管理者倾向于做“不倒翁”，并与能力较差的管理者一道在职业停滞的队伍中生生息息。
（4）放任对停滞（倾向）员工进行管理的结果将是更多的极限型停滞产生。A公司18例停滞样本中有4例属于极限型停滞，停滞比例仅次于约束型停滞。A公司一直坚持优胜劣汰的用人制度，为什么还有如此高的极限型停滞比例？为探究原因，作者专门就此与公司一位负责人力资源管理的副总进行了交谈。从交谈中了解到，自1991年公司成立以来，公司很少系统地对停滞员工进行专门治理。由于公司效益好，公司坚持优胜劣汰，退出是其主要的干预手段。通常而言，极限型停滞不是一开始就存在，它经常从其他停滞类型发展而来，换句话说，它是停滞时间的函数。如果组织不适时进行干预，即使事后快启用退出机制，对于可以花大量时间从事政治活动的极限型停滞员工而言，生存空间仍是广泛存在的，这一点从A公司身上可以看出。这一结论带给我们的管理启示是，不要过分倚重退出机制，加强对停滞员工的预测和管理，阻断职业停滞的演进路径或者改变职业停滞的演进方向，将是组织不得不思考的一个现实问题。
（5）不同停滞类型具有不同的特点，在治理上应有差异化管理思路。笼统的分类起不到指导实践的作用，本研究重新提起职业停滞分类与现实判定这一问题，旨在为管理者提供更为现实的分类治理思路。