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《公共服务中的情绪劳动》（Emotional Labor：Putting the Service in Public Service）是一部由美国公共行政领域的三位女性研究者——玛丽·E·盖伊（Mary E.Guy）、梅雷迪斯·A·纽曼（Meredith A.Newman）和沙仑·H·马斯特雷希（Sharon H.Mastracci）——联合撰写的著作，甫一出版即广受好评，并获得了三项殊荣：美国管理学会公共与非营利组织分会最佳图书奖、美国公共行政学会公共行政研究分会最佳图书奖、美国公共行政学会人事与劳动关系分会最佳图书奖。堪萨斯大学的史蒂文·梅纳德-穆迪（Steven Maynard-Moody）教授认为，该书是一本“稀有的、能拓宽我们研究视野的书”，它洞察和关注公共部门中的情绪劳动这一重要的但一直以来被忽视的话题（盖伊、纽曼、马斯特雷希，2014：序言）。 一、何为情绪劳动？ 在向读者解释什么是情绪劳动时，《公共服务中的情绪劳动》一书中举了这样两个例子：“人们期望驾照检查站的工作人员每天在接待第100位申请者的时候，也像接待第1位申请者那样有最真挚的问候；人们同时也期望那些在社会治安管理局工作的电话接线员表现得‘比好更好’（盖伊、纽曼、马斯特雷希，2014：1）。”这两个例子中工作人员从事的工作都与人有关，公民对于他们工作质量好坏的评价，与公民感受到工作人员在提供服务时表现的情绪高度相关，因此，工作人员如果想要出色地完成他们的工作，就必须表现出其岗位职责要求或当事人期待的情绪状态。这便是情绪劳动。 情绪劳动研究的开拓者是该书中一再提及的女性社会学家阿莉·霍克希尔德（Arlie Hochschild），她是加州大学伯克利分校社会学系教授。霍克希尔德认为，情绪劳动就是员工努力表现出与其工作岗位相适应的“适当”情绪，在其代表作The Managed Heart：Commercialization of Human Feeling①一书中，她举了这样一个例子来向读者展示何为情绪劳动：航班上的乘务员在正式上岗前需要接受这样的训练，即在遭遇重大不稳定气流或其他危险情境时，他们需要学会压抑自身真实的恐慌情绪，以冷静、从容的情绪状态来控制机舱内乘客的情绪（Hochschild，1983）。 霍克希尔德用情绪劳动这一术语来表示工作人员“管理个人情感来创建公众可察觉到的面部和身体姿态”。《公共服务中的情绪劳动》一书提出，“工作人员为了完成工作必须有所表现；情绪劳动是劳动形式的一种表现”（盖伊、纽曼、马斯特雷希，2014：4）。该书借用彼得·德鲁克的观点，认为将来的工作场所中知识型员工将会越来越多，而在公共部门中，大部分的工作人员都是知识型员工，他们都是情绪劳动者。三位作者认为，在公共部门的工作人员为公民提供服务的过程中，需要工作人员准确感受公民的情绪，然后做出适当的情绪应对方式，如果工作人员忽视这种情绪的分析、判断和交流的话，那么公民可能就会感受到服务不佳，甚至在极端情况下会被激怒。中国老百姓当中流传着政府机关“门难进、事难办、脸难看”的说法，其中“脸难看”，便是工作人员未能向前来办事的民众展示出与其工作岗位相适应的情绪，从而给民众带来不佳的服务体验。 情绪劳动在社会工作者、接待员、公共学校教师等需要积极互动的工作中的作用最为显著，但在那些需要“消极”互动的工作中情绪劳动也是必不可少的，比如监狱守卫每天也在付出情绪劳动，只不过是在另一个极端上，他们需要板着一副“扑克脸”，而不是如积极情绪劳动者那样表现关爱和温柔，因为他们需要表现得比他们本身更强悍。 在对情绪劳动建立估计模型，并通过收集到的访谈数据对相关假设进行检验的基础上，三位作者提出了情绪劳动的更为全面的定义：“情绪劳动是一种工作，这种工作的完成需要投入、抑制和/或唤起员工的情绪。这种工作的目的是影响他人的行动。情绪劳动的实施需要一系列个人和人际的技能，包括唤醒和展示一个人并未感受到的情绪、感受他人的情感并且相应地改变他人情感，展示出他人期望的情绪反应。感知他人情绪是通过直觉和交流完成的。简单而言，情绪劳动需要个人对自己和他人的情绪具有敏感性和灵活性”（盖伊、纽曼、马斯特雷希，2014：75）。 二、公共行政研究领域的缺失 不管是在中国还是在美国，抑或是其他国家，公众对政府的不满常常来自于他们在与公共部门工作人员打交道时遭遇到的冰冷态度和漠不关心，不管最终工作人员是否完成了他们的工作，遭受冷漠待遇的公众或多或少都会对他们的服务表示不满。我国正在倡导建设人民满意的服务型政府，人民满意就是由一个个民众个体在与一个个政府部门工作人员个体打交道时获得的满意组成的。 《公共服务中的情绪劳动》一书认为，那些对公民的情绪敏感并擅长面对面进行公共服务的员工使政府变得人性化。公共部门的目标是获得更好的绩效，那么情绪工作就应该被承认并被纳入公共部门人力资源的工作描述和奖励系统，因为它直接影响公民对于政府的看法（盖伊、纽曼、马斯特雷希，2014：48）。 虽然情绪劳动在那些需要人与人之间相互沟通和交流的工作中是非常重要的，然而它在公共部门中却常常被忽视，与体力劳动或认知劳动不同，情绪劳动在公共部门中未被视为任何形式的劳动。《公共服务中的情绪劳动》一书认为，“对政府人力资本的讨论中一个重要的缺失就是忽视了情绪工作，或者说情绪劳动”（盖伊、纽曼、马斯特雷希，2014：1）。 在三位作者看来，情绪劳动是公共服务得以实施的重要工具，而关爱②功能则是公共服务的核心，也是公共部门工作人员工作开展的方式，然而这一重要功能在公共行政研究的经典文献中却几乎是一片空白。在公共服务的提供过程中，工作人员是否展现出了应有的关爱，对于政府在公众心目中的形象具有重要影响。对此，《公共服务中的情绪劳动》一书举了两个例子：在2001年的“9·11”事件中，美国世贸中心遭到袭击之后，纽约市长朱利安尼表现出的对公民的关爱和卓越的领导能力使其成为纽约的英雄。相反，小布什政府在2005年卡特里娜飓风来袭之后表现不力，诸多联邦政府官员在营救过程中没能表现出足够的对受灾者的关爱和同情，因而受到了公众的批评（盖伊、纽曼、马斯特雷希，2014：7）。在当前的公共行政研究中，关爱作为一种价值，没能进入主流文献的论述之中，相应地，情绪劳动也就缺席了。 《公共服务中的情绪劳动》一书提出，公共服务工作的现实与传统的公共部门人力资源实践已经脱节，其具体表现为：第一，传统的工作描述没能包括公共服务工作中所需的情绪劳动，它仅仅描述了工作岗位正式的工作要求（认知劳动能力），但却遗漏了任职者所需要的情绪技能和能力（情绪劳动能力）。第二，传统的政府人力资源工作只考虑了工作的非情绪劳动内容。第三，人力资源的“市场价值”反映了传统偏见，在传统的薪酬计划中，认知技能这种传统意义上的竞争力得到了承认，而情绪劳动的价值却没有被承认（盖伊、纽曼、马斯特雷希，2014：56-57）。 三位作者认为，当前公共行政领域的词汇仍然被工业时代、官僚主义和市场所主导，包括工厂工人、刚性控制、科学原则、流程再造、重组、公共企业家和管理知识这些词汇，它们是使政府如何最大限度地发挥作用的词汇。然而，今天的公共行政实践是以公共服务为核心的，如果我们想要公共行政学术研究不至于与当前的实践脱节，如果我们想让公共行政学术研究有能力讲真话，那么我们就需要使用关系、融洽、互动、同情、服务、干预、关联性和灵魂工作这些构成关系型管理视角的词汇。作者们认为，在公共行政管理者面前最严峻的挑战不是让他们的工作更有效率，而是将其变得更加人性化、更具有关爱特征。理性和效率的基础性价值，与当前公共行政实践之间的吻合度比较低，因此，“现在已经到了突破这种偏差的时候了”（盖伊、纽曼、马斯特雷希，2014：44）。 三、公共服务中的情绪劳动与倦怠 三位作者在《公共服务中的情绪劳动》一书中的研究成果主要是建立在她们对三个公共服务部门的研究的基础上，这三个部门包括伊利诺伊州库克郡公共监护办公室、伊利诺伊管教局、塔拉哈西警察局911电话派遣中心，作者们主要采用访谈和焦点小组来获取基础数据和信息。她们的研究发现，对于员工本身而言，情绪劳动既有积极的一面，也有消极的一面。有的受访者认为，他们付出的情绪劳动让他们的工作很有价值，并且很有个人成就感和专业成就感，他们感觉到服务他人的机会成为他们努力工作的一种内在驱动力，他们认为自己的工作是“理想工作”，他们表现出精力充沛的状态、工作投入和高效能。但是，也有一些被访谈者发现自己处在另一个极端，他们感到筋疲力尽，这便是倦怠。 倦怠有三个重要维度：一是情绪耗竭，这是倦怠最重要和最明显的表现。公共服务工作中的情绪需求能够耗尽一个服务提供者与服务接受者交流和反馈的能力。有研究表明，高工作投入性情绪劳动的员工，比起那些较少投入情绪劳动的员工，有更大的遭遇情绪耗竭的风险。二是去人格化，即公共服务的提供者看起来似乎心不在焉、冷漠，甚至有时候会让人觉得像机器人，他们似乎将当事人视为物体，对于当事人情况的好坏变得麻木不仁。三是低个人成就感，即工作中成就感的消失，或者感到自己无论多努力工作都无法对当事人的生活产生持久影响的无力感。对于那些喜欢为他人服务的人来说，能够帮助他人会让他感受到生命的意义，但是不能成功地帮助他人则会让他感到压力。这三个维度交织在一起，倦怠被描述为没有能力逃离工作，被巨大的压力所困扰，变得麻木不仁，没有能力保持专业精神，时常感到无望、冷漠、沮丧，缺乏信任感（盖伊、纽曼、马斯特雷希，2014：24）。对于公共服务部门而言，员工的倦怠是一个严重的问题，它将严重影响公共服务的提供质量，进而降低公众对公共服务的满意度。 三位作者提出，倦怠是在工作控制、反馈和学习机会缺失的时候出现的。关于工作与倦怠之间的关系，有研究得出以下结论：第一，强烈的情绪劳动需求容易导致高水平的倦怠。第二，乐于与人打交道的员工更不容易出现倦怠，因为他们更喜欢并且更擅长于从事情绪劳动，因此在关系型工作中他们会更加得心应手。这就提示公共部门在雇用新员工从事公共服务工作时，应考虑情绪劳动维度，而不是只考虑传统的认知技能维度。第三，恰当、充分的培训可能带来较低的倦怠发生率。第四，更好的职业机会能够减少倦怠，那些认为他们的工作提供了良好的职业生涯发展机会的员工更少觉得自己被工作所困扰，也更不容易觉得倦怠。第五，工作年限不会影响倦怠率，年轻人也会有倦怠的情况。 关于“与人打交道的工作”是否比其他类型的工作更易于出现倦怠，三位作者引用布莱德瑞奇和格兰迪（Brotheridge and Grandey）的研究成果，认为情绪劳动是否导致倦怠，与情绪劳动的层级有关，表面表现或者是在工作中假装表现某种情绪（“假面具”），被认为是与情绪耗竭和冷漠最相关的两种情况，而深度情绪工作③与个人成就感正向相关。作者们在对收集到的三个部门的数据进行研究后也发现，情绪工作（或自我控制的情绪劳动）与绩效、工作满意度、个人效能感正相关。相反，“假面具”的情绪劳动则与倦怠正相关，而与工作自豪感和工作满意度负相关。同时，工作满意度和工作自豪感与倦怠负相关。 四、情绪劳动对公共部门人力资源管理工作的启示 情绪劳动这种技能应当被认知、被承认，并被支付薪酬，这是《公共服务中的情绪劳动》一书中一再强调的观点。关于情绪劳动应被支付薪酬这一点，该书认为“关爱性罚金”——从事涉及关爱和培养类的情绪劳动的工作报酬往往偏低——是一种工资歧视，应当得到纠正。认识到公共服务中情绪劳动的存在及其重要性，对于公共部门的人力资源管理工作非常有价值。 首先，可以建立与工作需求和员工特点相符的人员选拔机制，开发更加准确和完整的工作描述，并建立更加公平和更有意义的工作绩效评估程序。这点前面已有相关论述。 其次，对于情绪劳动需求较高的岗位，可以通过提高员工工作的自主性来减少其被迫提供“假面具”情绪劳动的可能性，即让员工可以有权决定在某种特定情况下是否遵守岗位所要求的“展示原则”。比如，在遭遇蛮横无理、异常粗暴的当事人时，员工可以自主决定是否还要提供岗位所要求的“微笑服务”。这样就可以减少员工出现情绪失调进而产生倦怠的可能性。 再次，可以通过重新设计工作来减轻员工的情绪压力。比如，为高强度情绪劳动者提供“休息时间”，使他们能够从这种工作中暂时脱离出来，为他们组织培训班来讨论和练习情绪管理技能，等等。 最后，为情绪劳动者提供充分的社会支持，从上司、同事、家庭和朋友那里得到的社会支持，是情绪劳动者抵抗倦怠的重要力量。 ①该书在我国大陆尚无译本，台湾地区译本为《情绪管理的探索》（台北，桂冠图书股份有限公司，1992）。 ②《公共服务中的情绪劳动》一书认为，作为一个名词，关爱指的是关于协助、支持或者关注他人之需的行为过程中的抽象和具体的现象，其目标是改善人类的处境；作为一个动词，关爱指的是前述行动。 ③情绪工作是指受自己支配的情绪劳动，即在自己的意愿下表现的情绪劳动，而不是迫于工作的要求假装的情绪劳动。