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90年代的3C变化
为了真正掌握21世纪的脉膊，首先要了解90年代的特点。它可用3个“C”表示。
第一个“C”，表示快速的变化；
第二个“C”，表示激烈的竞争；
第三个“C”，表示日趋复杂的环境。
20世纪初，有一位叫江佩的学者说，“地中海是过去之海，大西洋是现代之洋，太平洋是未来之洋”，他说的话已经开始实现了。
未来的9大变化
再过3年多，就进入2000年，进入一个新的世纪。这是一个非常历史性的时刻。19世纪因为资讯科技革命，我们已经有了一个新的经济秩序。
在资讯科技革命的影响下，经济、社会更趋复杂，使我们看到发展的9大变化：①资讯的自由化；②货币的商品化；③资产的证券化；④产权的多样化；⑤市场全球化；⑥智力资源化（胜过天然资源）；⑦资本市场化（超越商业银行的功能）；⑧国界意识淡化（弱于经济意识）；⑨竞争与合作的一体化。
未来的9大对策
作为中国的企业家，如何面对上述重大变革。在这种新的秩序下，我们看到9大趋势：
①企业所有权和经营权的分开；
②资本结构的纵向化；
③行政结构的横向化；
④职权的规范化和决策的透明化；
⑤行销结构的国际化；
⑥财务结构的健全化，包括资产的证券化和资本的国际化。
⑦业务产品的专业化。越来越多的专业经理，开发不同的产品。
⑧人力资源的国际化。
⑨开发能力的深度化。
快速反应能力四大基本功
由此可见，未来的世界是一个不断复杂、快速发展的世界，国界淡化的世界。我们要适应将来的环境，就要有前瞻能力，能看清将来，并有快速的反应能力。
第一，在经营管理的新观念上，要不断地学习。由于媒体网络的全球化和电讯的快速发展，我们看到在时间和空间上，企业和企业的竞争已因这些多媒体的网络化，给很多企业相当大的冲击。不管在中国还是美国都一样。
第二，需要有灵活的体制。美国许多公司现在谈到要精简，我们必须进行精简和开放，把权力下放。这是因为电脑和遥控科技的发展，促使行政结构横向化的结果。有句话说“Information is power”，即有了资讯就有了权力。在以前，你当经理或厂长，资讯与权力不是分开的，你就非常有权力；而现在电脑化，使得你不得不下放权力。有些总经理想加强自己的权力，不实行电脑化，这样公司就无法对快速变化做出反应。
第三，经营能力需要人力素质的优势。最近美国的一个管理创新公司，非常强调一些有原则的领导力和根据品德的管理能力。我们需要培养具有优秀品德的经营人才，要培养具有永远创新的产品设计人才。
第四，用人的原则。一方面有经济因素的考虑，我们希望这些人为企业创造名利，另一方面也有素质与能力的考虑，希望他是能为忠于企业发展创造财富的人才。所以我们既需要能攻，也需要能守的人才。
百年不衰大企业的共同规律
美国有些大公司100年不衰。专家学者花了很多时间研究这些大公司成功的原因。他们得出4点结论：
①这些公司不再以追求利润为唯一目标，有超越利润的社会目标；②有专一的核心意识或核心专长；③透过全面品质、管理不断改良的运动来达到企业的目标；④他们有保守的核心意识或核心专长，也有大胆的、全力以赴的冒险动作。一方面他很保守，在一个固定的范围内发展，有一个大方向；同时又非常大胆，有一些冒险性行动。他们有清楚的远景和方向，也有所谓机会性的探索和实验。能够有大胆的目标，也有渐进的计划性的要求，是每周的、每月的或几个月的。他们控制基础核心的意识，也强调企业的座右铭。他们既在某些方面控制，又让你独立发挥，不走极端。他们有独特的企业文化，也有不断变革、变动的适应能力。
要利用相对优势发展企业
企业要想在这样一个快速变化、竞争激烈、非常复杂的环境中生存发展的话，就需要培养上述能力。一本书叫“未来大竞争”。书中提到追求竞争力需要组织精简人员，使企业变小。然后改变作业流程，持续的改进，使之更好。需要改造产业，重建整个产业的策略。有的公司虽然小，可产品开发部门有能力通过产品创新改造产业，他们利用相对优势理论，成为他这些作业的基础。国与国之间，可能有绝对优势，例如美国能在二项产品上占有绝对优势，假设美国大量生产这两项产品；中国在这两项中有相对优势，两国不断生产这二种产品，这时中美两国加起来，就能够在这些产品上达到生产等方面的最优化。如果有法国、德国与我们争这个产品，这时我们因在某些产品上没有绝对竞争优势，就灰心，就不去开发的话，这就忽视了国际贸易中一个最重要的因素，就是相对优势。
要以学习为策略也要以遗忘为策略
企业要有新的策略，在竞争挑战方面不但能改造进程，又能再创新策略；不但能组织转型，又能造成产业转型；不但能为市场占有率竞争，还能为机会占有率竞争；在找寻未来目标方面，不但以学习为策略，也以遗忘为策略。一个人从小到大，有些习惯非常好，有些习惯需要改。所以我们一方面需要学习，一方面要把不好的习惯忘掉，需要以遗忘为策略。既能以策略为定值，又能以先见之明为策略；既能有策略计划，又能重新创造策略的架构。所以不光是强调企业的重整，主要强调的是如何看到新兴产业的萌生，从而进一步如何创造一个新的产业。
为产品地位竞争也要为核心专长竞争
在为未来策划时，公司一方面应该以配合为策略，需要有点冒险；一方面需要以资源分配为策略，积累资源、建立实力，利用杠杆原理。在决胜未来方面，需要在既有的产业结构内竞争，又需要为塑造未来的产业结构而竞争；需要为产品领导地位竞争，也需要为核心专长的领导地位竞争。一个公司如果没有核心专长，不能够继续学习、发展的话，今天产品非常好，过几年必遭淘汰。我们需要个别竞争，也需要结盟竞争，过去十年日本、台湾、韩国，甚至美国，非常强调所谓的“策略联盟”。我们需要扩大新产品命中率，也需要扩大新市场知识的学习率，如果只满足于新产品的命中率，这个产品此时很好，但忽视了新市场知识的学习，从长远来看，我们还会失败。
企业领导者要学会“重者优先”
管理者的素质——决定优先顺序，把最重要的事情摆在第一位。彼得·杜拉克是美国的现代管理学之父，他讲过一句话：我们一个人怎么花钱，决定一个人的价值观；花时间在什么事情上，决定我们的优先次序。如果不愿花时间在家庭、爱人、小孩身上，说明我们不重视，虽然我们说很爱他们，但不愿花时间就说明不重要，不优先。
他提出在决定优先顺序时的四个原则：（一）要看将来，不要看过去；（二）要看机会，不要看困难；（三）要有自己的方向，而不是跟在别人后面；（四）要有崇高的目标。
当我们没有胆量时，会选择那些比较保守的、安全的，不敢做决策，即我们的决策不能让将来与现在有所不同，那么这个决策就没有勇气。我们要有智慧，要有勇气做对的事情，这是管理者的一个最重要的素质。
管理者与领导者不同之处
这里，我想问问大家管理者和领导者有何不同？
（听众：被动和主动。）
（听众：领导是权力，管理是一门科学，也是一门艺术。）
我个人认为领导本身是一种素质，一种影响力。领导者和管理者的区别，管理是门科学也是门艺术，而领导是素质和影响力。管理或管理科学需要提出实际的目标，领导者需要带出新的远景和方向。管理科学或管理需要实事求是，领导者因为能够看到未来的可能性，他需要运用信心。如果没有信心的话，我不知道你们为什么会从全国各地飞到这里学习，不知你们能得到什么东西。可是你们今天愿意来这里，我就看到你们有学习的信心，看到了未来，我认为各位都是未来的领导者，因为你们有信心，希望能够学到东西。
管理强调效能，领导强调观念。管理需要配合人力和物力，领导要有能力带动，启发人的潜力，调动人的积极性。公司有了明确的目标之后，一个管理者要按步就班的管理这个项目和生产目标，按照步伐走，领导者帮助我们指出方向，管理我们按步就班地成长。一个领导者要能把握住机会。
在知识时代要用智慧去做事情
现在已进入到一个知识的时代，这时我们需要有智慧，去发挥我们所有的资源。管理对象包括人、物、金钱、方法、标准、技术、资讯、系统、市场、顾客及其之间的关系，以及信用和业绩，还有企业文化。我们在知识的时代，要有智慧和勇气去做那些对的事情，需要有正确的价值观，需要有正确的优先秩序。所以，一个是钱，一个是时间。希望大家用点时间回去思考，到底什么是重要的，把钱和时间花在什么地方。
这是我说的优先秩序，最重要的事情摆在第一位。
没有好品德，光有能力不能帮企业有时还害了企业
我刚才提到美国企业最新的一个企业管理创新公司，他们强调的就是一个企业怎样帮助培养员工的品德。因为我们的一切成就都是建立在品德上的，如果没有好的品德，光培养能力有的时候不但不能帮助企业，反而害了企业。有篇文章提到当你建立一个公司的时候，你也种下了公司毁灭的种子。国外的企业现在非常强调两者的合一，中国人也强调表里合一，我今天更想与大家分享的是知行合一。如果真的知道必能力行，否则就不是真知。另外就是身心合一，我们在效率和效果上也要能够合一。建立一个好的企业文化，领导要当模范。
企业领导的四个共同点
彼得·杜拉克说，他观察了很多领导，他认为领导有四个特点：
（一）一个领导者有跟从者，如果没人跟你，你不可能成为未来的领导者。
（二）一个有效果的领导者，不见得是个受欢迎的人物，不见得是大家所爱的，受欢迎的程度不能决定他是不是领导者，最后的效益、结果决定领导者。
（三）一个领导者是个很明显的人物，他必须做榜样。
（四）领导者不在乎职位，不在乎特权，不在乎头衔，不在乎钱，重要的是责任。没有责任感的人不能成为真正的领导者。
管理者的最高境界是真善美
管理的最高境界要兼顾真善美的原则，所谓真指科学方面，善指伦理方面，美则指艺术方面。一般管理者重视科学方面，探究事实的真相，而忽略了其它两个方面。实际在运用时三者的分量应该是平均的，如果有偏差，其中任何一方面的比重都不应超过二分之一。
我们的管理像医生诊断病情一样，应该对症下药，比如中医，不该补的时候不能补，否则病会越来越重。我们必须了解事情的真相，然后深入分析才能做出正确的判断。我们继而应该考虑的是伦理面和艺术面，这其中包括员工的价值观、信仰、企业的文化即现实社会的人情事故的因素，唯有真善美兼顾的管理才是有效的管理。
管理者发挥最高境界的功力除了天分与力量，也需要有高人之见方能登峰造极。
变革管理要抓住六个原则
（一）要用远景及明确的目标进行引导和推动。一个组织不论企业文化或某些变革，改革有一个过程，需要花时间做计划，然后慢慢的推动。举例说，我有四块积木或石头，我现在要推动其中两个，这包括有新的态度，新的行为，希望能达到一些实际的效果，这时如果大家还没有准备好，你就强制推行的话，就如同一根线，无法推，怎么办？想办法拉。用远景和一些明确的目标，这时拉就会很轻松。
这就是用引导而不是用推动的方式去完成企业文化的改变。如果不用这个办法，你可能也拉不动，因为有阻力。人都是不愿意变的，除非得到足够的理由。一个人不会愿意被其他人轻易地改变，除非他能够看到好处。这时候，你要用远景，用明确的目标，让他看到这个变革对公司、对个人都有好处，然后作出周详的计划，这时候大家就会跟着你。
（二）要能够高瞻远瞩，让全公司的人都能看到将来。我小学毕业时校长送我一句话，就是：活在现在，眼光看到将来，力量用于现在。这之间有明确的关系，你看到将来，才会有现在的力量。如同每年7月份高考时学生为什么那么辛苦，就因为是看到了将来。
（三）要进行整合。你在管理变革的时候，你要把他当做一个人，要有一个整合的过程。变革管理是一个整合的过程，如果今天改这个，明天改那个，开始时愿意跟着你，到后来发现这几个之间没有什么关系的事，大家可能就不愿意跟你了。整合的过程需要做计划，然后搞清楚如何执行，由谁执行再来推动。
现在很多大的集团要推动变革，可是小的企业因为业绩比较好，也希望向这个方向走，这时候大企业要改革，小的企业部门又不听的话，这时候就没有一个整合的过程，结果因为一个单位影响到整个集团变革的过程，所以有的时候会因小失大，必须要有一个整合的过程。
（四）变革的目标必须从上而下，在设计变革的程序时要从下而上。在设计变革的过程时你要考虑到员工，所以要从下而上。这只是个大目标，怎样落实呢？我这里讲的都是抽象的原则，可是我希望你们去思考。
（五）提供教育训练。把你自己当做一个老师。其实在21世纪的领导模式里，领导者已经变成一个设计者。像邓小平是总设计师，所以重要的模式是设计者，也是老师，也是教练。
（六）要从上，也就是从你的位置领导。一个公司要进行改革，要发现副总裁不积极的话，许多重要的事情都做不好。所以很多领导的团队，领导班子很重要。
成功者的七大准则
（一）操之在我，三思后行。就是说你要主动，不要被动，如果做的话对结果有所影响。
有反应的能力。英文的责任是有反应的能力。今天有人对你不客气，侮辱了你，你可以选择斤斤计较，也可以选择原谅他，大事化小，小事化无。我们有这个能力去反应。实际不是反应，实际是我们要作出适当的回应。反应和回应不一样，别人打你一下，你也打他一下，这是凭感觉的。回应是经过三思而后行，是主动的。
（二）确立目标。目标包括做这件事情的长远目标，我们今天开会就要想到长远目标是什么？开完会后马上做什么？甚至问自己，发掘人生的终极目标，然后能够自律自重的前往。当你有一天离开这个世界的时候，你希望你的公司、你的家人或你的朋友对你有什么样的评语？应该想那么远。因为你有那样的价值观，就有那样全力以赴的精神，就会有有价值的表现、行为，人们就会尊重你，你知错能改别人就有盼望。你也应让别人有机会学习、犯错，也能够给他机会，你在替别人创造价值，这些都是相关的。
（三）掌握重点。
（四）利人利己。现在谈判时强调双利。如果有一块地，我们只想怎样抢这块地，为争这块地争得面红耳赤或占了便宜，人家下次不会再找你。我们应该想到对他有什么好处，对自己有什么好处，然后看到更远的目标，这时候就能够进一步去发挥更大的潜在的资源，而不是只看到有限的资源。有价值心态的人比没有价值心态的人更有创造性而且更富有。
（五）双向沟通。重点是先听再说。
（六）集思广议。现在企业强调策略联盟，也就是1+1大于2。
（七）均衡发展。俗语“磨刀不费砍柴功”。我们身体、心灵都需要不断调整，合作伙伴之间更是如此。
要注重商业道德
中国现在非常需要商业道德。企业界和社会都非常需要重视商业道德，有四个测试，即我们为人处事的标准。
（一）不论做什么事都要问一问是不是真实的。有真就有假，有假必有真，不论是广告还是讲话。我在美国大学里只教过一个学期，我没有博士学位，人家说我是孟博士、孟教授，我就说对不起，我不是博士。我不会因为我不是博士而不受到尊重，所以我们应该诚实。
（二）公平。
（三）是不是能够建立长久关系。
（四）是互益。不是一次性行为，沾了便宜就跑。
诸位如果将来有机会到美国做生意，即使你语言不通，如果你把握这四个原则的话，可以成功，语言不是问题。