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营销界有一句流行的话叫做“渠道为王”，渠道被众多的厂家视为企业的重要外部资源以及企业产品价值实现的载体，渠道中的商家被视为厂家的最重要的合作伙伴。然而还有一句话叫做“没有永远的朋友，只有永远的利益”，历数近年来在市场上所演绎的幕幕厂家和商家都不堪忍受的种种冲突，似乎厂商冲突的噩梦总是难以醒来。
厂商和经销商都在试图找到更好的方法来冲破冲突的怪圈。其中的两道风景最为引人注目：有些大的生产厂家尝试着向下游延伸，通过自建直达终端的销售网络来摆脱那些难缠的渠道商；而有些实力雄厚的商家也想通过渠道后向一体化，向上游制造业延伸。众多的厂商在进行着这样那样的尝试，究竟哪一种模式能根本摆脱困扰、化解冲突呢？
自有渠道：想说爱你不容易
厂家的产品在进入市场之初，由于其品牌拉动力较弱，面对实力强大的商家，厂家不仅难以控制渠道，反而常常被商家所制。于是许多生产商干脆抛开中间渠道，自立门户，采取自建渠道的策略，自己来控制重要的渠道资源，做起了商家的活，这样既可免受与商家冲突之苦，又可肥水不流外人田，通吃商家利润。
波导手机就采用了这种渠道模式，通过自建渠道，精心组建了“中国手机营销第一网”，把营销通路作为一项重要的战略资源，迅速打开了市场，提高了市场占有率，迅速在消费者心中建立起知名度和美誉度。事实也证明了，波导的这种渠道模式对于新产品的市场推广、老产品的维护和企业经营战略起着重要的促进作用，并且一度为众多国产手机厂家所推崇。
然而知情者明白，波导“中国手机营销第一网”的建立其实可以说是一种无奈。波导的一位副总曾说：“波导走上这条路，也是被逼出来的”。因为波导在做手机渠道时，国内大的经销商、代理商基本上都被诺基亚、摩托罗拉等国外品牌占据着，波导如果和这些经销商合作，实行销售代理制，会由于其本身是弱势品牌而受到经销商的“刁难”，而若不与这些经销商合作，则只能拿到二流的代理商资源，真正意义上的销售代理制很难建立。面对这种形式，波导大胆放弃了国外品牌的代理分销方式，而采取了“自主渠道”的策略。
在具体的渠道搭建上，波导在销售总公司下面设立自己的各省销售分公司，来完成大型批发商所起的作用，直接与最底层的经销商、零售商对接。比如，波导河南分公司，就相当于波导产品的河南总代理。浙江分公司之下的温州办事处，就相当于波导产品的温州地区总代理。在这些地市级办事处下面，只有一层经销商网络，由他们负责零售门店的管理。在这样的以波导人为主体的销售网络中，几千名波导人甚至是走街串巷地推销、宣传波导，波导真正地做到了与它的顾客零距离。截止2002年底，波导已经建立了28家省级销售公司、300多个地市级办事处，共有5000余名营销及售后服务人员、15000余家经销商及数万个零售终端。波导的这种延伸至县级乃至乡镇一级的覆盖全国的销售体系，成效显著。事实也证明，这个庞大的销售网使波导在与国外品牌抢占市场的过程中取得了主动，是其销量迅速增长的根本原因。
然而，自建渠道在为厂家带来掌控市场脉搏优势同时，也为厂家增添了许多意想不到的烦恼，一是维系庞大销售系统所带来的成本的压力，二是对庞大销售队伍的管理，当年采取自建渠道策略的三株就是被它的过高的渠道经营成本和混乱的销售队伍所拖垮的。据报道，2001年波导的主营业务收入26亿元，销售费用就高达3.9亿元，其越来越庞大的销售体系正变成一台耗油的笨重机器，不断地吞食着企业的利润。波导现在也不得不为“自建渠道”进行改革，据波导员工透露说：“改制方案是将波导各地销售分公司改制为独立的子公司，这些分公司的管理层和骨干出资收购原归波导销售公司的部分股份”。若如此改制成功的话，不知此种模式与厂商股份合作制有何区别，只不过是原来公司的销售管理人员变成了现在的商家，这种身份的商家与其他商家相比，与厂家多一层感情纽带罢了。
TCL集团现在也已经深感曾经令其引以为豪的庞大的自建渠道的痛楚，在某种程度上，高昂的渠道维护费用已经成了一个累赘，它正在考虑把家电销售渠道网络改造成一个第三方物流公司，让它靠市场运作来自己养活自己，这种构思不失为一个摆脱庞大渠道运作费用苦恼的法子，但可行性如何就不得而知了。
厂商股份合作制：一半是纽带，一半是锁链
传统的渠道模式，厂商之间的关系是一种短期的软约束，难免使厂商各怀心事，生产厂家担心商家的离心离德，而商家也时刻提防遭受厂家的暗算，对短期的利益寸土必争。厂家为了稳定自己的销售渠道，使商家与自己同心同德，就必须保证商家的长期利益，这样厂商合作需要一种新的“利益共同体”模式。格力的“厂商股份合作制”就是这样一种新型的渠道模式。
格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省与当地经销商合资建立销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市窜货。格力总部给产品价格划定一条标准，各销售公司在确保各级经销商合理利润前提下，可以在批发给下一级经销商时结合当地实际情况对产品价格做适当调整。
格力模式下有三层组织结构：第一层是省级合资销售公司，即格力的区域销售公司，负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商，第二层是区级合资分公司，即各地市级批发商组成的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售：第三层是零售商，其所售产品来源于所在区域内的格力合资销售分公司。
格力模式根本性的变化在于，格力公司与经销商组织起来建立一个地区性的、格力为大股东的合资公司，管理当地市场。格力一般从各省当地寻求有实力的几家经销商做销售公司股东，董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。公司可根据市场行情灵活制定批发及零售价格，但为了保证资本的利益，各股东都会积极地做好市场的开发与控制工作。由于资本的参与，厂家与经销商的利益被紧密地“捆绑”在了一起。
当然，在这种基于利益的结盟中，一些经销商不会甘心永远限制在经销一个品牌而丧失长远发展的机会。虽然表面上很多事项必须经董事会讨论通过，但控股股东往往“一手遮天”，决策的天平永远难以平衡。而且就长期来看，厂家的战略方向与股份合作销售公司的发展方向可能会产生冲突。即使这种冲突可以避免，随着空调利润渐趋萎缩，支撑厂商合作的利润砝码变轻，再加上服务、广告宣传等费用区域可以控制，渠道的稳定性将受到越来越大的挑战。
渠道逆流而上：“生死”两茫茫
随着商家的实力增强，一些商家已掌握了相当数量的稳定的市场资源，而日益变薄的商业利润使部分商家开始尝试着向上游延伸，有些实力雄厚的商家采取了注资上游生产厂商的战略；还有一些商家以OEM的形式生产属于自己品牌的类似产品。
作为中国家电连锁经营“三驾马车”之一，江苏苏宁集团采用了注资上游的策略，于1998年参股了江苏三洋，2001年又和南京熊猫合资成立南京熊猫电器设备有限公司，生产熊猫牌空调和其他白色家电。同年，又投资飞歌空调南京公司，占50%的股份。在2001年空调大战即将上演的前夕，苏宁已不再满足于小打小闹的定制包销，推出了它孕育已久的空调战船——其与美国飞歌国际、香港力胜国际联合投资的飞歌空调（南京）实业公司。
商业资本“溯水而上”，最终会强化商业资本说话的声音，还是减弱其影响，就目前而言，尚属未知。但经销商与某一品牌合作，处理不好会得罪其他品牌。而其他制造商当然也难免“心存芥蒂”，担心苏宁会向飞歌倾斜。苏宁进入制造业后，苏宁的老对手国美则对其注资上游企业的做法表现出尖锐的批评态度——投资制造业等于把自己拴死了，承担不必要的风险——国美电器常务副总经理何炬如是说。
苏宁挥师上游，国美立志定单战略，三联则苦守着郑百文。号称家电连锁经营领域“三驾马车”的苏宁、国美、三联，正在岔路口上朝着不同的方向越走越远，中国的连锁经营业在迷茫中继续探索。
“混合”渠道：路在何方？
厂商冲突的屡屡出现，令把产品销售命运完全托付给商家的厂家心中一直忐忑不安，一旦爆发冲突，自己手中没有与商家叫板的筹码，将处于被商家挟制的被动地位。于是，一些厂家对传统的渠道模式进行改造，以原有渠道为基础，引入新的渠道与其并行，形成“混合”渠道。
新惠普中国区的渠道结构是分销加直销的模式，以分销为主。混合式渠道结构是基于不同客户的需要而构建的渠道模式。例如：一些大客户在资金方面可能需要预先垫付或回款周期比较长，这会提高经销商的资金压力和运营风险，相对来说，惠普在资金方面绝对没有任何问题，完全可以满足用户的需求。另外还有一些大客户对产品、服务都有特殊要求，这些问题如果由经销商来解决有一定困难，所以惠普对此类的用户提供直销服务，满足它们不同的需求。
新惠普的直销，是对其原有代理渠道的一个补充。补充渠道不会也无法取代原有的渠道，并会引领代理商进入新的销售空间。例如：一些大客户的前期销售工作是由惠普公司自己完成，但后期服务包括签单则由合作伙伴来做，合作伙伴在为客户提供后续服务时，一方面服务本身就是一种赢利项目，同时在服务的过程中还可以寻找到一些新的销售机遇，所以新惠普所提倡的直销模式与分销模式共存，两者之间不会相互冲突，而是相互补充完善。新惠普不刻意追求直销的比例，因为其直销是一种专为满足超大型企业需求和寻求新的业务增长点的行为，不会冲击到现有渠道体系。
但容易看出的是，往往两种不同渠道之间，或者新增加的渠道与原有渠道之间会发生一些利益冲突，如何减少和避免这种渠道间冲突的发生，无疑成为实行“混合”渠道策略厂家的新任务。尽管新惠普在争取更多利润的同时，努力改善由直销带来的对原有分销渠道的冲击，但不论新惠普如何努力都肯定会招来分销商的不满，新惠普的混合渠道模式究竟路在何方？
小区独家代理：能否成就恒基伟业？
过去许多生产厂家对商家大户情有独钟，可是大户也常带给厂家一些不安全感甚至深受大户之害。于是，一些厂家另辟蹊径，避开大的商家，移情于那些实力较小的商家，实行所谓的小区独家代理。这种经销商规模小但是数量比较多的渠道模式，虽然厂家管理起来辛苦一些，但也可以做到产品流通的顺畅。
恒基伟业公司的商务通1999年在中国市场的表现令人称叹。不可否认，商务通的成功与其创新的通路模式是绝对分不开的，恒基伟业深谙代理销售的种种利弊，在代理销售方面摸索出了自己独特的模式。在构建渠道之初，它没有采取惯常那种“各省设总代理，由总代理发展以下各级代理，并负责本省销售”的模式，而是直接在县级以上的城市建立独家代理，它采取的“小区独家代理制”，把市场区域划分得很小，很细。在整个渠道中没有市场覆盖面很大的代理商，每个代理商仅负责一个小的市场区域。
这样，在半年的时间内，恒基伟业迅速地在全国400多个县级以上的城市建立起自己的销售网络，商务通的销售点达到了3000多个。与此同时，恒基伟业在全国范围内投入700多人对代理商进行支持，按照统一的模式进行销售和管理，帮助代理商开拓市场，把市场做深做透，同时，通过严格的市场监管有效地防止了代理商跨地域销售或窜货，确保了各代理商的利益。而对于不合格的代理商，则坚决予以淘汰。
商务通的市场表现已经说明了这种“小区代理制”一些优点，但是我们不能忽视这种模式背后存在的许多潜在问题：商家是否在渠道运作中永远甘愿做厂家的附属品？商家是否会永远满足其不变的经营规模？当单件产品利润变得越来越薄的时候，商家如何依靠不大的销售量维持生存……或许只有解决了这些问题，“小区代理制”才有了牢不可破的城池。
反思
把“你”和“他”捆在一起
不管是厂家走下游路线，还是上游战略，从某种意义上说都是一种垄断，必然会造成对方大规模的“起义”，最终损害双方和消费者的利益，另外，厂家和商家在进行有利于自身利益的选择时，长远来看并不一定符合双方利益的最大化。因此，在既定条件下，厂商之间关于渠道利益的矛盾，应以“利益共同体”为基调，进行“有限合作”才能够实现双赢。一方面，在战略上要匹配，另一方面，加强沟通，特别是高层之间，再者，在维持伙伴关系上，共同出资，提高退出成本，同时提高双方合作收益。比如，共同开发产品，协商定价，共同承担市场风险，平等协商解决各种不确定事件等。
厂家：创建你自己的时代
在如今的消费者时代，厂家和商家的博弈，厂家似乎天然的处于不利地位，因为和厂家相比，商家更靠近消费者，有“近水楼台先得月”之优势。厂家要想取胜，唯一要做的就是使自己变得越来越强大，使自己的产品更新、更好、更符合消费者需求，从而创造出局部卖方市场，在整体的消费者时代，创造出属于自己的“生产者时代”。
苏宁：你可以这样做
目前，国内市场上，厂商冲突比较突出地集中于家电领域，家电连锁的渠道模式为厂家提供了一个很好的开端。比如苏宁，但是苏宁是否注意到了在连锁中的一些问题，也许这些问题的解决有助于苏宁走出连锁的误区。
组织结构方面，在公司内部成立家电连锁经营事业部，与其他部门完全分离，成为一个独立的利润中心。
家电连锁的名称与目前作为生产企业的名称分开，避免在消费者心目中形成品牌专卖店的形象，同时，在初期也可起到规避某些品牌家电生产企业对进入该渠道的疑虑问题。
在全国范围内可以采取独资、与当地经销商合资等多种经营模式，但管理模式、经营理念按照总部的规范进行操作。
规定自己的品牌在连锁销售总量的最低比例。
不妨学学宝洁
宝洁从1988年～1992年对渠道商采取的是“推动式”渠道策略，90年代中后期，买方市场初步形成，宝洁意识到“推动”方式的弊端之后，将其分销网络的交易关系变成了“帮助式”关系，为此，宝洁采取了一些称为“助销”的方法来帮助经销商：
制定更完善的覆盖区域划分；向分销商派驻厂商代表协助销售；协助培训分销商销售人员；招聘专职市场覆盖人员，并负责其工资、奖金的发放；为分销商提供覆盖服务费，确立14天回款返利3%的回款激励系统；协助经销商提高物流管理水平并推行数字化管理。
2003年3月，宝洁又向经销商推出“Mc Sales Modle”的新销售管理模式，它要求经销商按全国统一的模式，对公司本身的组织结构、渠道划分、销售代表工作流程及客户访问步骤、薪酬体系进行标准化。通过这种标准化，宝洁希望把传统的通过价差来赢利的经销商转变为提供渠道覆盖、实施补货、终端卖场管理、物流配送的收取服务费的渠道服务提供商。
新惠普模式：把握你的重点
新惠普采取的“混合”渠道模式无疑迎合了不同渠道商的需求，特别是对那些需要提供特殊服务和齐全产品线的大客户来说“混合”渠道模式更是必要。但有一个问题必须正视：有些顾客会通过直销渠道获得产品、服务、价格和解决方案的关键信息，转而向经销商压价或提出更苛刻的要求，使得混合渠道内部存在潜在的冲突诱因。
所以，制造商应全力使这些不同类型的分销渠道差异化。供应商应该向不同的渠道提供不同的产品、服务、品牌。比如，耐克公司的网上直销产品线在经销商货架上就找不到，而先锋公司则把主力产品给经销商同时把其他的产品都放在了网上。另一方面，很多有实力的零售商还要求供应商给予他们不同品牌的产品来避免零售商之间的冲突和价格战。
另外，加强制造商和经销商之间的沟通也是必须的。可口可乐要普及自动贩卖机时，就花了大量时间和经销商沟通，最终使经销商明白，从自动贩卖机购买可乐的顾客和从经销商那里购买可乐的顾客属于不同的群体，自动贩卖机不会影响到经销商的市场。