雕牌激战奇强，本文主要内容关键词为：激战论文,雕牌论文,奇强论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
日前，据一项统计表明，中国洗衣粉市场的前三甲，已由过去以宝洁为首的外资品牌变成了三大国产品牌——雕牌、奇强和立白。另一份报告，却对雕牌和奇强究竟谁是目前行业老大提出了置疑……
奇强攻略
自1988年以来，宝洁、联合利华、汉高和花王陆续杀入国内市场。四大国际品牌依仗手中的资金实力、品牌光环与技术优势攻城略地，让国产洗衣粉纷纷退避三舍。到1995年，四大品牌占据了国内洗衣粉市场近50%的份额。
就在当年，王梦飞和他的奇强洗衣粉来了。面对春风得意的宝洁公司经理，王梦飞淡然回应道：“中国地图很大、很重，你们翻不动。”
当时，宝洁产品已在城市市场占据主流，但在农村市场还没有什么动静。
“农村包围城市，让开大路，占领两厢。”王梦飞引领南风集团展开了一场声势浩大的上山下乡运动。
很快，3000多名南风销售人员急赴全国城乡，350个奇强办事处迅速启动，几乎所有通火车的地方，都相继被奇强的二、三级经销商所占领。到1997年，奇强通过一场场轰轰烈烈的“刷墙宣传”运动，以2元钱一袋的市场价，一举成为了农村市场的“高档品牌”。至此，奇强的年销量也从1995年的8万吨，迅速上升到了23.5万吨，在四大国际品牌眼皮底下，登上了全国销量第一的宝座。
这个扎实的基础，让奇强有了与宝洁叫板的底气。
1997年3月，南风联手清华大学创办日用化工研究中心，研制更适应城市人群需求的新产品；同年，王梦飞斥资对奇强的包装进行彻底改换。奇强准备“进城”了。
当年，奇强在北京利用洗涤用品展销会之机，突施“风车行动”。在展会上、商场里、公园中，送出30万个奇强风车，同时辅以媒体广告，大大风光了一回，市场占有率也从原来的2%迅速蹿升至30%。1999年，奇强在上海趁着白猫资金周转不畅之际，突然发难，推出与佳美洗衣粉功效相同但价格低于其30%的加酶加香洗衣粉。短短三个月，销售额从40万元攀升到了200万元。
凭着庞大的经销网络和一个个“闪击”战术，奇强在1999年实现销量38万吨，占据了全国洗衣粉市场19%的份额。以15万吨的差距，将原先市场第二名的德国汉高，远远地抛在了身后，迫使宝洁、联合利华不得不调整其在中国洗衣粉市场的战略——开始收缩战线。
雕牌狂飙
就在奇强一路高歌之际，另一个人的身影忽然撞入了王梦飞的视线——纳爱斯老总庄启传突然现身洗衣粉市场。
庄启传根本不考虑与国产品牌竞争，他把对手锁定为宝洁、汉高等国际知名品牌。为此，他为洗衣粉选择了一个傲气十足的形象作为标识——“雕牌”。
由于奇强的崛起，四大国际品牌唯我独尊的格局受到了强烈冲击。1999年11月，联合利华主动“跳水”，新产品全面降价，降价幅度高达40%。由此引发市场的连锁反应是，汰渍、碧浪等价格相继下调，高端洗衣粉平均价格一举从过去的每350克5元跌至3.5元。
在这场冲击波中，庄启传看到了新的市场裂隙——以品牌推广为营销核心的各大国际品牌，在奇强的冲击下影响力开始减弱。而过分强调销售却忽视了品牌建设的奇强，逐渐暴露出了品牌影响力较弱的“软肋”。
1999年底，庄启传宣告全世界第四台全自动喷粉设备在纳爱斯正式建成，大大提高了雕牌的生产效率。雕牌洗衣粉的价格也因此降至29元／箱，突破了30元／箱的心理防线。一步到位的价格几乎让所有同行措手不及—雕牌开始操刀杀入农村市场。
在低价格突击下，雕牌投入了1.5亿元广告费进行狂轰滥炸。一则“妈妈，我能帮你干活了”的广告，抓住了当时社会关注的下岗工人话题，突破了洗衣粉功能性宣传的常规，用眼泪将雕牌的名字打进了众多消费者的心。品牌知名度以让各大国际品牌咋舌的速度扩散开来。
在广告和低价背后，庄启传也从奇强身上看到了营销网络在与国际品牌竞争中的决定性作用。但庄启传没有照搬奇强的运作方式：南风集团在拥有洗衣粉销量第一宝座的同时，也是洗衣粉的原料——元明粉的产销第一大户，其原材料的成本优势足以冲抵每年高达5000万元的网络运作费用。以低价为号召的雕牌没有这样的条件。为了迅速扩展网络，庄启传在同经销商签订合同时，突破常规，开出了让经销商预付一定资金，年终按比例返利的条件。这样的诱惑加上雕牌有目共睹的广告力度，众多经销商纷纷入局。此外，雕牌洗衣粉还以每100箱加赠14箱的促销手法，“套牢”经销商。雕牌的庞大营销网络由此而成。
经过一年的“狂飙突进”，雕牌洗衣粉的销量一下子从3万吨跨越到了35万吨。在2000年的总结中，庄启传自豪地说：“雕牌不仅是中国肥皂行业的龙头，也是中国洗衣粉行业的龙头。”
奇强变阵
雕牌狂飙，首当其冲的并不是外资品牌阵营。由于两者产品定位相近，奇强受到的冲击最为强烈。当雕牌1.8元的350克装出现在市场上不久，原来奇强主打农村市场的2元400克装的销量便急剧下滑。
王梦飞的擅长变化在此时表露无遗：与雕牌同样规格同样价格的奇强新包装很快出现在市场上。同时，利用分布各地的分公司迅速在西北、东北、东南、西南等地农村市场分别推出金猫、洁力王、佳宝、太阳等比雕牌价格更低的区域性品牌洗衣粉，一番连消带打，重新收复不少失地。紧接着，为在价格上预留空间，王梦飞对分驻全国的4000名营销人员进行了大规模裁员，一举将办事处精简至100个，人员缩减至2000人，使奇强的销售成本降低近一半。
但雕牌的崛起并不只是市场份额的变迁，庄启传已经用自己的神话更改了行业游戏规则。王梦飞意识到，南风的既定战略必须就此改写。2000年底，南风集团正式宣布企业进入战略调整期，从销售为王向品牌经营转型。面对雕牌铺天盖地的广告攻势，王梦飞做的第一件事情，就是对奇强品牌影响力不足这个“软肋”进行补足。2001年，奇强洗衣粉的年度广告预算首次达到5000万元。同时，南风首次与4A广告公司合作，对奇强品牌进行整体策划，浓墨重彩地推出了奇强第一则品牌形象广告“干干净净做人，中国人的奇强”。虽然这则广告在推出后受到不少非议，但相比奇强过去以功能宣传为主的广告，是一次品牌的提炼，“中国人”这个核心让奇强从此拥有了生命力，奇强品牌知名度稳步上升。
随着城市商业零售业业态的变化，超市逐步成为流通主流。王梦飞开始着力加强与连锁零售商的合作。2000年11月，南风集团与沃尔玛正式签署战略合作伙伴协议，南风成为沃尔玛自有品牌洗衣粉贴牌加工厂，双方合作推广奇强洗衣粉。2001年，南风又相继与家乐福、好又多等大型连锁超市建立了相似合作关系。有了大型连锁超市的强大助力，南风的网络覆盖、行销能力和品牌形象得到了进一步提高。而雕牌由于当时市场价格已降至极限，无法再满足连锁超市普遍的“更低价格，更多销量”经营要求，因而在进驻超市时屡屡碰壁。在重庆家乐福、广州好又多等大型超市，雕牌洗衣粉不断出现被退柜的尴尬事件。在此期间，雕牌失去了争夺城市市场的资格，奇强在行销网络上再度领先雕牌。
在努力改变外部条件的同时，王梦飞还在南风集团内部掀起了一场大练内功的“大整队”运动。南风以是否适应新营销思想为标准，对近一半中高层干部进行大换血，保证战略转移的成功。另一方面，加强新产品开发，奇强速效、奇强增白、奇强柔顺等新品种陆续问世，实现了奇强单一品牌下多品种多层次的产品发展线路，在产品线上对雕牌的单一品种进行多角度围剿。
此次“变阵”，王梦飞表达了一种积极的防守反击思想：避开雕牌在广告上的锋芒，保持适当的曝光频率，占领稳固的销售渠道，在品牌内涵的统一下增强产品的品种和质量，靠产品本身去争夺市场，夺得一分便守住一分，用稳健的步伐去赢得最终的胜利。
雕牌猜想
“我们的策略就是用品牌和规模优势，挤掉其他品牌，垒起高坎，让新入行者退出，使我们的规模再次扩大，最终实现我们年销售100万吨洗衣粉的市场占有率。”2000年底，当南风正在苦熬“寒冬”时，庄启传发出了摊牌似的宣言。
为了证实这番话，雕牌在2001年的广告投放量追加到了3.8亿元的天文数字，一时为业内外人士所侧目。
尽管以超过奇强1倍的年销量，保持了市场第一的地位，庄启传的梦想还是没能实现，在一飞冲天过后，这只“雕”已开始渐现隐忧。
雕牌的强大攻势虽然让它以越来越大的优势领先奇强，但实际上雕牌所取得的战果，大部分是从被挤出市场的区域性小品牌手中夺得的，奇强的势力范围并没有受到根本性的冲击。尤其是2001年王梦飞所建立的奇强新体系，更表现出越来越强的韧性，其不断完善的行销网络和不断丰富的产品线，却正成为雕牌的潜在威胁。
在行销网络上，奇强的“办事处+超市网络”模式，保证了奇强对市场的延伸和应对。而雕牌当初以“闪电”速度建立起来的经销商网络，虽然在规模上不比奇强差，但网络反应速度则比不过奇强。针对这一点，庄启传在2001年着手改变营销体系，从完全依靠经销商转为在全国实行分公司制，直接操作超市和商场，力图实现渠道扁平化，增强市场反应能力和减少中间成本。
在产品上，因出自分散各地的22家OEM工厂，雕牌洗衣粉的质量一直为业内人士所怀疑。且由于OEM工厂与纳爱斯属于松散联盟关系，雕牌的技术改进、新品研发一直是庄启传的硬伤。而奇强上有与清华合办的研发中心，下有各大全资子公司，在质量保障体系上有雕牌不可比拟的优势。
在进行了一系列动作之后，庄启传已经深信，他的真正对手并不是当初认为的外资品牌，而是奇强。
最令庄启传头疼的是，一直以来，雕牌洗衣粉的原料都是靠南风供给的—纳爱斯卖出的每吨洗衣粉中，有400公斤是南风的元明粉。
而对南风掌门人王梦飞而言，在保留纳爱斯这个元明粉的最大客户和拼尽全力争取奇强成为老大之间，也将面临一个艰难的选择。
雕牌与奇强的市场战略，一个逐步放缓、一个逐步加速，围绕以品牌竞争为核心，双方的战略思想正在趋向一致。而在洗衣粉之外，洗手液、洗发水等利润空间更大的洗化产品，正吸引着双方越来越浓厚的兴趣。在这个意义上，两者似乎都没有死的可能。