摘要：我公司于2006年改制，由原来的国有副科级的经营性事业单位改变成为个人投资的有限责任公司。原有的经营管理、业务技术骨干中有一些人离开了本单位。在这种情况下，企业能不能生存和发展，是摆在企业所有者和全体员工面前的一个生死悠关的大问题。在市政工程施工行业，工程难承接、成本难控制、工程款更难拿，是行业内的共识。经过重组后的公司决策层面对这样的困境迎难而上，决心带领全体员工苦练内功，全面加强单位内部管理，以公司良好的内部素质，努力在外部树立自身形象，在市场上站稳脚跟并有所发展。
关键词：改制；内部控制；经营；发展
一、制订内部控制的制度必要性
以前公司的材料采购、验收、领用，无人顶真。送货单位的人说送了多少，材料验收人员都一一照单全收。内部施工人员是材料保管人员说领了多少，领料人就签多少的领料单，反正工程用材料用多用少无人过问，更谈不上什么责任。这种大家都不负责任的现象，使该单位长期徘徊亏损的边缘。更为严重的是：由于工程施工的工地，常常远离公司所在地，有的施工现场还在外地，各种工程材料进行工地后，实际控制人就变成了项目经理。如果项目经理自身素质不高，很容易将这些材料挪作它用。如遇到这种情况，工程按期保质完成却是企业的责任，这时，企业不得不另行采购材料，以保证工程正常进行。我市就有一个二级房屋建筑施工企业，由于内控制度不到位，让素质低下的项目经理钻了空子，经果导致该企业濒临破产。
二、制订科学有效的内控制度
针对上述情况，公司决策层决定：在公司内部摸索制订了《公司材料采购、验收、领用制度》、《公司员工岗位责任制度》、《公司机械设备管理制度》、《公司财务管理制度》、《公司内部审计制度》等单位内部控制的一系列制度和规范，以控制经营风险。所制订的各项制度要达到“没有人不被控制，没有业务不被控制”的要求，以此来加强单位内部管理。
以前，本单位也有一些规章制度到人。但只是写在纸上，贴在墙上，实际执行并不严格。这次，公司决策层要求：从董事长到每一名员工，都要不折不扣、一以贯之地坚决执行。同时创造诚实、守信、尽心尽责的文化氛围。
三、实施全过程的控制
1、准确制定考核标准
实施内部控制首先是进行工程成本控制，具体地对每一个工程都严格控制其料、工、费的发生。对即将实施的每一个工程，组成由工程造价管理人员、项目经理、材料管理人员、财会人员根据工程图纸和工艺文件以及工程施工现场的变更要求，测算确定各种材料的使用量。在工程实施过程中严格考核，发现浪费和偷工减料都要追究有关人员的责任。
2、把好材料验收关，保证采购的材料“颗粒当仓”
在实际工作中，以前黄砂、石子等材料入库，仅看运输船只的吃水线来确定吨位，现在改变为过磅并结合量方等方法进行验收，从而有效地控制了运输企业与供货单位串通一气虚报吨位的现象。对包装上标注净重的材料，也认真核对具体数量，确保公司所采购的材料保质保量地入库。
3、完善各种考核，调动领料人员“较真”的积极性
由于以前公司对各项目没有严格的考核，所以各项目部领料时，发料人员让写多少就写多少。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆在已知入库时严重“短斤少两”的几种材料中，不仅没有出现盘亏反而有不少盘盈的怪现象。自从实施严格的考核以后，各工程项目部到仓库领料时，无一不是不怕麻烦地跟车监磅。
通过这样的内部控制，有效地降低了材料费在工程成本中的比率。仅实施的第一年就降低材料费130万元以上。
4、在单位内部实行竞争上岗，优化组合，让职工各尽所能，充分发挥其聪明才智
再加上公司比较灵活的人员调度机制，极大地减少了窝工和浪工。在建筑施工行业，工程决算中所得到的工资，一般都达不到单位实际支付的一线工人的工资的数额。由于公司在劳动力管理方面的努力，一年来完成的全部工程中所包含的工资数额，与全公司一线工作人员的工资额相差无几。
5、在各项费用报销时，严格把关
要求所有报销事项都要一事一报，同时要求所有报帐不得超过十个工作日。从而有效地防止了虚报冒领的现象。
四、严格控制财务费用的支出
公司所承接的工程中有很多是PT项目。这就需要大量的融资。由于PT的发包方往往是政府部门，他们所算的融资利息是市场比较低的，一般企业很难借到这样低息的借款。再加上融资还常常发生一些费用，所以做PT项目的利息支出还是一个不容忽视的费用。
为了降低这方面的费用，我们采取了以下几项措施：
1、贷款时与几个商业银行洽谈，结合各银行对贷款控制的力度和审批流程等因素，在确保工程顺利进行的基础上，力争拿到相对低息的借款。
2、加强内部资金管理，综合材料供应单位的供货单价和付款时间的关系，合理确定材料采取时间和数量，达到包括材料货款利息在内的材料总单价最低。
3、通盘考虑公司所做工程的资金投入时间、资金回笼时间、其它用款时间等，尽可能地降低贷款数额和贷款时间长度。
通过这几项措施实行财务费用的内部控制，收到了明显的效果。
五、运用内部审计方法发现内部控制的短板
公司实行内部控制的上述措施以来，在本地施工的各工程项目部都执行得比较好，其经济效益也非常明显。但在外地的分公司和项目部，效果就远没有这样明显。针对这个实际情况，公司决策层决定成立直属董事会的内部审计科，定期对在外地的分公司和项目部进行经济效益和财务收支内部审计。
这一做法不仅为提高公司的经济效益起到了十分明显的促进作用，同时受到了上级有关部门的好评。公司负责内部审计的同志就被泰州市审计局和泰州市内审协会评为2011----2012年度的内审先进个人。
六、注意反馈总结和提高
我们注意到，客观经济形势不断变化，国家对经济管理方面要求也逐步提高。在公司摸索制定内部控制制度不久，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定了并于2008年5月公布了《企业内部控制基本规范》，要求从2009年7月1日在上市公司执行，同时鼓励非上市的大中型企业执行。公司看到国家有关部门的这个规范后，对照《企业内部控制基本规范》的规定，规范完善了单位的内部控制制度，同时总结前一阶段执行过程中出现的各种问题，有针对性采取措施加以解决，使公司在自身规模不断发展状大的同时，内部控制制度仍得以顺利施行。并且，这样的反馈、总结和提高每一、两年就进行一次，使单位内部控制制度日趋完善，单位经济效益在竞争日益激烈的情况下稳步提高。
论文作者:景睿
论文发表刊物:《基层建设》2016年32期
论文发表时间:2017/1/18
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