高等学校实施战略管理的理论探讨，本文主要内容关键词为：高等学校论文,战略管理论文,理论论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
长期以来，制定战略规划主要是军事部门的事情。第二次世界大战以后，战略规划成为工商业界进行竞争、争夺更多市场份额的工具。同时，战略规划进一步发展成为战略管理。到了20世纪60年代，战略管理被运用于学校管理领域，首先在高等学校一显身手，推动了一些学校从困境中崛起，抓住环境变化所带来的挑战和机遇，实现了历史性的飞跃。
在2002年中外大学校长论坛上，许多境外大学的校长都谈到了大学发展战略对于一所大学的重要性，认为对于大学这样一个庞大、复杂而且承担着重要社会使命的机构来说，战略规划与管理是必不可少的。一所没有战略规划与管理的大学尽管很努力，也有可能永远走不出原有圈子，难以实现突破性的发展。
一、高等学校实施战略管理的必要性
我国的高等学校长期以来在政府的控制、指导和支持下运作，扮演着执行命令的角色，对未来长期发展的问题并不需要主动考虑。但在市场经济条件下，情况发生了根本性的变化，政府从直接管理变为以间接调控为主，形成了以市场机制为导向、政府宏观调控为主导、学校自主办学为主体的高校运作机制。这样，学校的命运和前途就由原来完全掌握在政府手中变为一定程度上由自己把握，学校独立决策的功能得到强化，需要更多地思考自己的未来。
在世界范围内，高等教育的国际化已由趋势变为现实，我国高等学校的发展面临着发达国家高等教育的挑战。而经过高等教育体制改革，高等院校合并调整后的我国高校，正处于从“精英”到“大众”高等教育转型的进程中。规模巨大，学科众多，校区地理位置分散，教师队伍水平不一，学生质量参差不齐，成为许多大学的现实状况。
环境的迅速变化对学校的生存提出了挑战，也提供了发展的机遇。塑造学校优势，成为当前高等学校管理的热点话题。而要做到这一点，最迫切的就是要引入战略管理的理论和方法。
传统的高等学校管理是目标管理，侧重于功能管理，强调管理的内容及具体的目标，强调内部管理，偏重于内部各单位的整合，而不是站在环境变迁的角度，强调使组织如何抓住外部机会，寻求发展空间。而战略管理则强调外部管理，强调长期、具体目标的实现，即脱离自我中心，从他人或外在环境的观点来看组织问题，而非从自己组织内部去诠释外在问题。战略管理是一个组织寻求成长和发展机会及识别威胁的过程。战略管理的一个基本宗旨便是利用外部机会(external opportunity)以化解或回避外部威胁(external threats)，它关注的是外部环境的变化对组织发展的影响。
从管理角度看，任何组织总是力图从各个方面减少环境的不确定性。在稳定的环境中，这并不困难。因为在稳定、特定的环境中，组织可以制定具体的政策、规章、条例来处理日常事务，但在动荡、变革的环境中，这种内部管理形式行不通，组织必须建立一个更具适应性的反应系统。而战略管理能够保证组织与环境之间有一个良好的战略配合，使组织的能力与环境要求相匹配，同时安排组织内部的结构与运作机制随战略而变革，并发展出新的、足以应对未来挑战的能力。
高等学校的战略管理不同于传统意义上的战略规划。战略规划在管理领域流行于20世纪六七十年代，在80年代以后逐渐被战略管理所取代。战略规划仅是战略管理的一个组成部分，并不涉及战略的执行与评估问题，如果将战略规划、实施与评估结合在一起，便构成完整的战略管理过程。战略实施是将战略规划转化为现实绩效的过程。战略规划与战略实施之间存在着联系，又有根本性的不同：战略规划是在行动之前部署力量，而实施则是在行动中管理和运用力量；战略规划重视目标的有效性，而实施则关注效率；战略规划是一个思维过程，而实施是行动过程；战略规划需要协调的是少数人，而实施则需要更广泛的行动者之间的协调。战略评估是监控战略实施，并对战略实施的绩效进行系统性评估的过程。战略评估的结果可以作为调整、修正，甚至终止战略的合理依据。
美国教育管理学家乔治·克尔在《高等教育管理革命》一书中指出：“近20年来，美国最有成效的两所大学是斯坦福大学和卡内基—梅隆大学。”这两所大学之所以能从数量众多的美国高校中脱颖而出，后来居上，关键就是把战略规划与管理运用到学校的发展中。
斯坦福大学成立于1887年，是美国顶尖的研究型大学。但直至第二次世界大战之前，斯坦福大学表现平平，而且多次遭遇财政危机。斯坦福大学能够成为太平洋西海岸一所顶尖的综合性大学，电子工程系主任特曼起了决定性作用。在特曼的建议下，斯坦福大学于1944年制定了20年发展规划，以便把斯坦福大学从一所地方性大学升格为全国著名学府。规划与管理的要点如下：(1)确定了基础研究在大学发展战略中的首要地位，制定了学术与科研的长期规划。(2)实施“学术顶尖战略”，把有条件的学科办成顶尖水平，并以此为中心向其他相关学科辐射，形成自身特色与优势，迅速提升整个大学在全美研究型大学体系中的地位。(3)加强与工业界的合作，努力使斯坦福大学成为工业研究和开发的中心。1951年，斯坦福大学采纳特曼的建议，将2400公顷土地划出，成立了世界上第一个科技园——斯坦福大学科技园，并逐渐形成了著名的硅谷。(4)为了增加教师与工业界进行联系的兴趣，斯坦福大学制定了一套报酬制度，并且优先考虑可能对大学学术发展做出贡献的企业进入科技园区。正是在学校发展战略的指导下，斯坦福大学抓住与政府全面合作的机遇，积极与工业界合作，坚持学术顶尖标准，不仅跻身于世界一流大学的行列，而且为加州及美国带来了巨大财富。
卡内基—梅隆大学(CMU)建于1900年，从20世纪60年代开始，学校通过实施战略规划，审时度势，锐意进取，使CMU从一个地区性大学跻身于美国一流大学的行列。战略管理大师萨特曾任CMU校长，他有一句名言：“战略规划的目的就是要使学校处于一个与众不同的位置。”他在任职期间通过战略规划明确比较优势，抓住计算机科学与技术发展的重大历史机遇，确定那些本校有可能占据领先优势的学科领域，在计算机、机器人、软件工程、管理信息技术等领域取得了空前进展，并且以优势学科为基础进行学科交叉、渗透。由于CMU的资源有限，所以其战略规划总是在不断探寻新的战略机遇，在其确定优先发展的领域中集中资源，在较短时间内确定并巩固自己的领先地位。除了一些基本的院系外，CMU的各种院系研究机构的设立优先考虑的就是能否在这个领域中成为一流并保持一流。所以，CMU的院系设置并不全面，如没有法学院、医学院，但其目前存在的各个院系都在各自领域中保持了领先地位。
在战略规划过程中，卡内基—梅隆大学成立了学校的战略规划委员会，同时要求学校的每个机构都对自己所承担的任务负责，进行规划，而且要求每个教师都参与规划。学校战略规划一般有六个组成部分：(1)前景展望。即了解现状，明确应向何处发展。校长要努力使全体教师达成共识。(2)确定目标。目标既要有包容性，又必须突出重点。(3)选择行动。(4)确定成功的衡量标准。(5)实施与沟通。战略规划主要是通过院长或系主任来实施的，而校长的工作就是要与教师、院长、理事会等进行沟通，反复宣传战略目标和规划。(6)外部机构的作用。一些外部机构可以帮助大学更好地审视自己的战略规划，卡内基—梅隆大学的每个院系都设有咨询理事会。
二、高等学校战略管理的特点
美国斯坦福大学的一位博士生对20世纪初美国的大公司和大学的生存率做了比较研究。她发现，经过百年沧桑，到了20世纪末，这些大工业组织所剩无几，但是大学却成功地度过了它们的百年经历，并且有了长足的发展。为什么会出现这种情况呢？主要是大学的组织与企业有根本性的不同。组织的特点决定了高校战略管理与企业战略管理的不同。
第一，大学是二元权力结构的组织。除行政权力外，还存在着学术权力。学术权力的存在，改变了组织中的科层等级关系。社会学家帕森斯认为，在具有技术专长的人群中不存在那种严格的地位和权威等级关系，而是一种地位大致平等的同僚关系。米切尔认为，大学组织中代替等级权威的是一种学术团体。在这种团体中，权力由教师、管理人员、学生和校友共享，所以，大学的组织基础是权力共同体而不是权力等级制。在这种权力共同体中，是价值观念、学术规范而不是权力等级在起主导作用。所以，实施战略管理，关键在于取得教师的认同，让他们认识到战略的价值所在。为此，要加强与他们的沟通，特别是要发挥学术权威的作用，以此强化对战略目标的认同感。
第二，大学是高度异质化的组织。社会学家布劳在研究社会结构时，用不平等程度表示社会垂直分化的程度，用异质性程度表示社会水平分化的程度。大学组织的垂直分化程度低，而且权力关系模糊，因此，不平等程度较低但水平分化程度却较高。大学除了核心的教学和科研系统外，还有一个庞大的管理系统及纷杂的辅助支撑——后勤保障系统。当代大学组织中的这些不同系统是相互依存的，但不同系统在大学组织内的角色和地位很不一样，它们的工作模式和价值观也有很大的不同。因此可以说，大学组织是个异质化程度很高的组织，大学组织内部这些不同系统的巨大差异及其矛盾是大学组织的一个重要特征。因此，大学要成为有效的竞争者，成功实施自己的战略规划，就不但要发挥垂直体系的功用，还要发挥水平体系的功用；不但要发挥上层的主动性，还要发挥基层组织的主动性。
第三，大学是高度趋同化的组织。组织学家迪玛奇奥和鲍威尔认为，模仿机制导致了制度的趋同性，即各个组织模仿同领域中成功组织的行为和做法。为什么会出现模仿机制呢？其中一个重要条件是环境的不确定性。当环境不确定的时候，各个组织在不知道怎样做才是最佳方案的时候，通过模仿那些已经成功的组织的做法，可以减少不确定性。模仿的趋同机制有两种：一种是竞争性的模仿，另一种是制度性模仿。所谓竞争性的模仿，是指一个领域中的组织模仿自己的竞争对手，是在竞争的压力下产生的模仿；制度性模仿是模仿那些已经成功的合法化的机制与做法。由于大学战略管理是一个组织寻求成长和发展机会及规避威胁的过程，所以，它关注的是外部环境的变化对组织发展的影响。在外部环境不确定的情况下，大学制定发展战略时，如何既模仿成功者已有的经验和做法，又提出自己的特色战略，这是战略管理的一个核心命题。大学战略管理的焦点问题之一就是如何发挥自己的优势和利用外部机会，最大限度地回避趋同化现象，强调组织运用的是这种战略，而不是另一种战略。
第四，大学组织结构具有“松散关联”的特点。在欧美大学的治理结构中，各个院系相对独立，可以自我调节以适应环境变化，从而应鼓励院系探索不同的组织方式，以提高宏观上、整体上的可持续发展的能力。这种战略避免了集中压力，集中风险。其弊端是效率低下，因为在战略实施中，参与决策的人较多且相互独立，并为不同的机制所推动、制约。在许多情况下，各种利益相互作用，目标、技术模糊，问题与解决方案可能相互独立。
三、高等学校实施战略管理的积极效果
第一，提供战略性发展方向。战略管理基于高校本身的能力与外部环境，对于高校未来发展的远景提供战略性的、前瞻性的思考、为学校的发展指引战略方向。
组织趋同性观点揭示了大学之间进行比较和选择同类型学校的制度根源，但战略管理更为强调的是主体性和创新性。这体现在两个方面：首先，一个学校的发展战略不是对别人模式的拙劣模仿，而是要对本校内外部环境进行独立分析与判断，以本校条件为基础，形成适宜于本校未来发展的战略目标。其次，学校发展战略不屈服于环境的压力，不是单纯防御，而是以进取的姿态，力求使学校在与环境和命运的抗争中居于主动地位。每所高校都应拥有不同的战略方向，正是这种其他大学难以替代的个性，才具有存在的价值。例如，牛津大学倡导“领袖人物”，耶鲁大学提出“服务公众”，而麻省理工学院突出“高新技术”的研制与开发等。我国许多高校都提出要创办世界一流大学或高水平大学，但这只是奋斗目标，并不是自己的战略方向。
第二，指导资源配置的优先顺序。任何组织都是在资源稀缺状态下运转的，如何将有限资源运用于发展的关键领域是管理者必须进行的选择。通过战略管理，可以将有限资源用于战略性、关键性的发展领域。
在2002年的中外大学校长论坛上，哥伦比亚大学教育学院莱文教授提出了一个“替代增长”的概念。它的基本含义是用有价值的活动取代无价值的活动。学校要学会放弃，学会合作，学会把资源用于最有潜力的方面。他列举了斯坦福大学曾先后放弃建筑学院、地理系、食品研究所，放弃师范教育，放弃建设大型图书馆，但并未影响其成为一所顶尖的研究型大学的实例。
对于研究型大学来说，大学的个性主要表现为拥有不同的优势学科或强势学科，例如，牛津大学的环境科学、计算机科学、医学等；东京大学的行为学、经济学、教育学等；哈佛大学的哲学、政治学、商业管理等；斯坦福大学的心理学、电子工程、植物学等；剑桥大学的物理学、化学、数学等，都是举世公认的一流学科。虽然所有的研究型大学都是学科齐全的综合性大学，但研究型大学的学科并不都是一流水平的。伦敦大学副校长斯图尔特·薛瑟兰曾说：全世界的大学，分守着它们各自对真理、学术和科研所做出的贡献。言外之意是，即便是世界一流的研究型大学，也不可能在所有的学科中都称雄，大学的个性在于采取有重点、有特色的学科发展战略，创造出自己的学术品牌。美籍华人科学家田长霖教授也讲到，研究型大学一定要想办法扶植最优异的学科，把它变成全世界最好的。为了保证重点发展的学科，要不惜遏制其他方面的发展，甚至让每个系都去配合它。
南京大学在近十几年的发展，就是利用资源配置方式，成功地实现在较短的时间内积累并赢得学科发展优势的典型实例。20世纪90年代末，南京大学之所以能够很快进入国家重点建设的大学行列中，与南京大学连续7年在发表SCI论文方面名列国内高校第一有关，而这与该校自20世纪80年代中期开始形成的注重学科基础建设、优化学科资源配置、积累学科发展优势的办学思路分不开。他们认为，如果我们是最好的，国家就没有理由不支持。因此他们每5年由学校集中有限资源办好一两个学科，直到成为国家重点实验室和重点学科。有了国家重点实验室和国家重点学科，就有了学科持续高水平发展的重要保证。正是由于学科水平的提高，南京大学赢得了在国内大学中的优势地位。
第三，建立有效的组织结构，使组织结构与战略相匹配，并促进组织变革。
克拉克·科尔1972年在《大学的功用》一书的后记中曾经把大学管理发展的历史划分为两个大的时期：(1)从1870年到1920年是大学校长的时代。这是由“巨人们”引导着戏剧性变革的时代。(2)1920年以后则是由“行政管理人员取代巨人们的时代”，随着大学规模的不断扩大，特别是“巨型大学”的出现，大学的管理事务进一步复杂化。管理事务的繁杂，客观上要求管理机构和管理人员的增加，这就为大学管理机构的科学化和行政管理人员的专业化提供了前提，也为大学转变成为“一台复杂的官僚机器”营造了环境。现在，尽管世界上不同国家因为本国政治、经济和文化传统等背景上的差异，因而在官僚化的程度和内容上存在差异，但是大学行政官僚化则是20世纪以来大学管理文化的重要趋势之一。因此，科尔说，大学“更是一架机器——一架由管理条例维系和由金钱赋予动力的机器”。
从组织设计的观点看，传统的高校机构是一个机械型的组织，这种组织结构的特征在于：对环境的适应性差；比较封闭；过分强调明确的、相互独立的职能和部门分工；组织权力结构是集中的，上下级之间等级森严，管理层级多；缺乏纵向的沟通和协调。高校实施战略管理可解决上述弊端，促进组织变革。因为战略管理强调外部管理，从外在环境的角度看待组织问题，强调对环境的适应与改造；战略管理强调打破部门主义的限制，克服“功能性短视”，强调整合的管理用途；战略管理强调在战略决策和规划过程中提供广泛参与的权利与机会，因为这不仅有利于保障战略决策的正确性，而且也有利于克服实施战略管理的障碍。
制定战略规划要广泛吸收学校各方面的意见。哥伦比亚大学莱文教授指出，在大学中制定目标是一个过程，而不是简单地坐到一起，说一说这是我们要做的事情，这些是我们的目标，这样是不会奏效的。如果人们不接受业已确立的目标，他们在实际行动中就不会支持这些目标，会把精力投入到反对领导之中，而不是改进教学与研究，其副作用非常大。因此，战略规划的过程是领导与群众参与的结合，需要在领导与群众参与之间取得平衡。
高校实施战略管理将对高校组织变革产生积极影响。它将为全员参与管理及决策提供理论与技术支持，从而使传统制度下教师和学生积极要求参与学校事务管理的愿望由可能转变为现实，形成广泛参与学校事务的民主管理模式。它将大大改变传统大学的科层化的行政权力配置方式，即改变自上而下、逐级授权的模式。随着战略管理的实施，所有大学组织的成员都有机会参与战略决策与实施。因此，大学中任何决策的实施都必须取得一线教师、职员、学生的积极支持和全力协作。发展战略能否成功，不是决定于上级赋予的行政权力，而是决定于来自底层的所有成员的认同和参与，它将提高高校组织成员自我教育与自我管理的能力。正如管理学家伦茨所指出的，战略管理是促进学习和行动的过程，而不是一个正式的控制系统。为避免程式化行为，要对任务分配、团队成员、会议形式以及计划日程进行调整。过程不是完全可以预期的，环境也必须有所变化，以便激发创造性。总之，战略管理的实施有助于高校早日成为学习型组织。
第四，提供了管理控制与评估的基础。战略管理十分重视战略执行与评估的问题，这为评估组织的绩效、实施控制提供了良好的基础。传统的战略规划的通病之一就是事前审慎评估计划，事后草草了结，这种本末倒置的做法，常常使战略执行的绩效大大降低。战略管理则十分强调战略评估，以实际的结果为工作重点，建立以结果为导向的管理体制。
战略评估是监控战略实施并对战略实施的绩效进行系统性评估的过程，从战略管理整体来看，它着重建立一种反馈机制。由于高校的内部和外部环境因素往往会发生快速而剧烈的变化，所以，战略评估的后果可以作为调整、修正甚至终止战略的合理依据。战略评估主要涉及以下几个方面的问题：(1)检查战略基础，以了解构成现行战略的机会与威胁、优势与弱点等是否发生变化，发生了何种变化，因何发生变化。(2)衡量战略绩效。将预期目标与实际结果进行比较，研究在实施战略目标过程中取得的结果。其中关键是建立明确的绩效评价指标体系。同时，要回答以下关键问题：战略是否与组织内部情况相一致？战略是否与外部环境相一致？从当前利用的资源角度看，战略是否恰当？战略涉及的风险程度是否可以接受？战略实施的时间表是否恰当？战略是否可行，等等。(3)战略的修正与调整。在战略检查与绩效衡量的基础上，做出是否持续战略、调整战略、重组战略或终止战略的决定。
高校战略管理的基本环节如图1所示。
图1 高校战略管理的模型
四、高等学校实施战略管理的问题及限制
高校组织与企业组织有着许多不同之处，这必然会导致战略管理在高等学校的应用存在诸多限制和困难。
1.高校作为非营利组织，是一个典型的利益相关者组织。大学的决策必须在诸多利益主体之间寻求平衡，不能仅强调某一方面的利益。高校管理者与企业的管理者相比，缺乏完全的自主性与控制力，高校管理者在制定发展战略与决策时，必须与其他重要的利益相关者分享权利，这使得高校在实施战略管理时比企业更为困难和复杂。因为利益相关者理论所确定的“平衡利益相关者的利益”目标，只是提出了一个美好的目标，并没有告诉人们如何去实施。学校中各利益相关者的利益是相互竞争的，甚至是实现一方利益必然以牺牲另一方利益为代价，要管理层完成多个目标并同时完成最优化的求解任务是不现实的，事实上要同时实现多个目标的最大化也是不可能的。
2.高等学校存在着二元权力结构，即行政权力与学术权力。尽管高校各学科之间存在着差异，学科文化又各不相同，但是，受知识、学科、专业内在逻辑的制约，学术权力在衡量与处理问题时，崇尚知识，发展学术，追求学术标准却是共同的。行政权力源于大学的科层组织，因此，行政权力在衡量和处理问题时，常常依据大学的总体目标和从大学整体利益出发，协调大学内部事务及大学与外部的沟通。因此，行政权力与学术权力的特点与运行机制的不同，必然会影响到高校战略管理的实施。在战略管理中如何站在更高层次观察问题，使短期利益让位于长期利益，协调学术权力与行政权力之间的关系，共同致力于战略的完成，是一大难题。
3.战略评估的困难性。战略评估的前提就是必须将所有绩效都以量化的方式呈现，再据此进行绩效衡量。由于教育的特点，制定定量化的衡量标准是最为困难的，有些甚至是不可能确定的。同时，即使绩效可以量化，也面临着以量化形式表现绩效是否适宜的问题。
4.我国大学校长任期较短，在4年之内的政治任期内很难实施长期战略。斯坦福大学荣誉校长卡斯帕尔指出大学校长任期的重要性。他认为大学校长8年至12年的任期是比较合适的。大学校长的角色定位应是教育战略家，其特征是具有个性化的办学思想与思路，有较强的成就欲望，追求开拓和创新，既能娴熟地把握学校这个基层教育组织的全部复杂工作，又能较为超脱地运筹帷幄，善于在复杂多变的情况下为学校发展确定战略方向，开辟道路。我国的大学校长只强调是专家学者，但没有定位于教育管理专家。2000年，哈佛大学主持了一次中国的十位大学校长和美国的十位大学校长的对话活动。中国的十位大学校长都是理工科出身，而参加会谈的美国的十位校长除了加州理工学院的校长以外，都是研究人文学科和社会科学的学者。又据美国教育理事会1995年对美国3021位大学校长的调查，在这些大学校长中，所学专业为人文社会科学（包括教育、人文艺术、神学、社会科学、法律）的占81.6%，其中学教育的占42.4%；所学专业为自然科学（包括农业、生物、工程、卫生、医学、自然科学）的仅占12.8%；另有5.6%为其他专业。这表明，社会科学尤其是教育专业出身的校长占据了美国大学校长的主流，大学校长在现代西方国家已日益成为一种职业或一门专业。我国大学校长在任期、定位等方面的问题，也在一定程度上会影响高校战略的制定与实施。
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