民营科技企业的管理创新问题，本文主要内容关键词为：管理创新论文,民营科技论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
据不完全统计，我国目前有民营科企近10万家，100多万科技人员活跃其中。全国已有民营科技园（区）20余家，其中国家科委批准作为重点联系的有12家。1995年5月，中共中央、国务院《关于加强科学技术进步的决定》中指出，“民营科技企业是我国高技术产业的一支有生力量”，是“全社会科技进步体系五大组成部分之一”。党的十五大提出有关公有制实现形式多样化的理论，1999年修改后的《宪法》规定“非公有制经济是社会主义市场经济的重要组成部分”。这些都为民营科企的发展提供了良好的机遇。预计到2010年，民营科企技工贸总收入的经济规模达到4万亿或5万亿元，有相当一部分进入我国经济500强。
科学管理是企业成长的关键。没有成功的企业是失败的管理，也没有失败的企业是成功的管理。世纪之交，对民营科企实行管理的创新十分必要。
一、管理创新的提出
什么是创新？美国学者熊彼特认为，创新包括一种新的技术、一种新的产品、一种新的企业组织形式、一种新的管理风格。管理创新居主要地位，研究民营科企的管理创新问题，对促进其快速健康发展，在下世纪初能与乡企、外企形成“三分天下有其一”的局面，具有重大意义。管理创新，一种是为了今天需要的现实性创新，一种是为了明天需要的储备性创新。“今天”过不去，自然就谈不上“明天”。所以，分析现实管理中的问题，是研究管理创新的前提。
（一）企业外部的管理问题
1.管理环境上的不适应 在从计划经济体制向社会主义市场经济体制转轨的过程中，政府主管部门在职能范围、管理手段、工作渠道等方面，还没有完全摆脱旧体制的窠臼，因而对处在传统体制之外的民营科企或是没有及时纳入管理和服务的范围，或是因原有的管理手段和渠道不适应、不畅通，总显得有些力不从心。
2.服务意识方面的不适应 初期一些尚有新意、切合实际的服务逐步演化为程式化、立足于“管”的作法。如生物医药目前产业化程度较低，主要是新药审批手续繁杂，有的新药已在临床试用三年，仍办不下药批，迟滞了产业化进程。有时还会出现民营科企登记内容与实际状况不符的情况，这主要是由于职能部门服务意识不强或没有实现动态管理造成的。
（二）企业内部的管理问题
民营科企虽然诞生于改革开放之后，但社会转型的新情况对他们仍然提出较高要求。一是市场经济体制对民营科企的新要求。很显然，计划经济体制的“上级”与市场经济体制的“上帝”，对企业管理的要求是不同的。二是现代企业制度对民营科企的新要求。“吃皇粮”的科研单位，“拿薪水”的科研人员面临转制或“断奶”后的民营科技大潮，显得措手不及。三是“民营”的新机制对企业管理提出的新要求。企业“主外”的经营机制转换了企业“主内”的管理机制。面对新问题、新情况，民营科企的管理在以下两方面存在缺陷。
1.管理体制不健全 主要表现为“家族”和“亲缘化”特征，重要岗位由家族成员担任。实行集权式领导、专制式决策，通常将人伦道德视为普遍意义上的行为规范。民营企业试图用这种天然的血缘关系建立起一种信任关系，以保证企业资产的安全性。如果这种管理模式是为了“船小好掉头”的话，那么对处于初创阶段的企业来说，在某种程度上可以促进其发展；但如果“蛋糕”做大后，还是“一言堂”、“夫妻店”、“兄弟阵”、“父子兵”的话，一定会显得窘迫和力不从心了。家族式管理成为制约企业发展的“瓶颈”。
2.内部决策不科学 家族式管理的局限性、随意性，造成了企业经营决策的浪漫化、模糊化。浪漫化是指企业决策不计算成本，不追求效益，造成决策项目效益差，甚至亏损，影响企业发展。模糊化是指决策过程中只是凭着“大概”、“可能”、“估计”、“差不多”等推理判断进行。赶时髦，搞多元化经营，盲目和贸然涉足自己不熟悉而又未经深入调研和仔细分析的领域。东北一家民营科企曾由于在自己不熟悉的药品、化妆品、服装、房地产、化工等领域投资“下注”而生了一场“大病”。
通过分析当前民营科企管理中的主要问题，发现无论外部管理还是内部管理，都不能沿用传统“加强”的管理办法，“一管就死，不管就乱”的两难选择容易陷入“管与放”的怪圈。解决问题的根本出路在于管理创新。
二、管理创新的思路
管理创新总的思路，是要针对不同企业、不同情况，实现“转化”、“进化”、“深化”。
1.“转化”一是要求政府主管部门和有关职能部门转化管理手段和方法，适应新体制、新制度、新机制的要求。民营科企产生于改革开放以后，以摆脱旧体制束缚、树立全新运行机制为己任，如果仍按传统的方法管理它们，显然不行。要由单一的管理变为管理与服务并重，尤其是强化服务意识。因为“二不”（不要政府拨款，不要国家编制）“四自”（自筹资金、自愿组合、自主经营、自负盈亏）原则本身就是对传统管理巢臼的挣脱。它们不服传统方式的管理，用传统方式也管不好。要增强服务意识，变“我要管”为“要我管”。先“转换”成适应“下海”新情况的管理方法，再“强化”新式管理，此所谓“转化”。
二是民营科企创办之初，其企业本身管理方式的转化。民营科企有民办民营（科技人员领办、创办）、公办民营（科研院所转制为经济实体）、国有民营（国有资产重组，按民营机制运行）、股份合作或联营等多种形式。科技人员原先是有一技之长的专家学者，要使他们成长为既有技术又懂管理的企业家，必须补上“管理课”。科研院所改制后被迫“下海”，甚至采用“断奶”方式强行“下海”。过去“吃皇粮”养尊处优的优越感没了，得自己找“米”下锅；煮什么饭，还得看“上帝”的口味。甚至老子养了儿子，儿子又超过老子，心理上还要平衡。联想，原是中科院计算所的“儿子”，现在反过来购买了计算所。原先单一的科研管理，要向科研、产业化管理转变；管理要由“数量、效率”向“效益”转变；科研由国有计划型、任务型转变为个人兴趣型、企业创新型、市场需求型。国企、乡企与民营科企的联营，必须完全摒弃原有的运行体制和经营机制，敢于“下海”闯市场。“转化”管理，有利于民营科企渡过初创时的“婴儿期”，“断奶”后的“过渡期”和联营后的“青春期”。
2.“进化” 民营科企长大了，不能像管“小孩”一样管“大人”，管理应随企业的成长而“进化”。进化，指管理由“一人化”进化到“组织化”；由“经验性”进化到“制度性”。
1993年，以“四通”为代表的民营科企开始了“二次创业”的发展期。原先的“四自”发展为“七化”，即产业规模化、组织集团化、技术创新化、资本股份化、管理科学化、运营国际化、寓物质文明、精神文明于一体的企业文化，标志着民营科企正以全新视野，展现新时代主旋律的理论与实践，实现跃迁式发展。但不管其中有多少“化”，关键的是“管理科学化”。在初创阶段的民营科企，创业人员和职工都有一定的“亲情”或其他社会关系，内部管理是简单化、感情化、直线式的，管理还不显重要性，凭其身怀绝招式的技术就能出现经济奇迹，可称之为“能人经济”、“点子经济”。随着“二次创业”的来临，市场经济进入全面运营阶段，作为现代生产要素之一的“管理”的重要性日益凸显。
“二次创业”是民营科企发展的新阶段，需要构筑新的规范，是运营机制的新发展，其内涵无不蕴藉科学管理。应当说，管理科学始终居于重要位置。当前对于一些民营科企来说，其管理方式如何从原低层次、粗放型、个人单质即家长家族式管理，转变到高层次、内涵式、群体复合型科学管理的轨道上来，具有生死攸关的意义。在研究、开发、生产、销售、财务、人事等环节中，管理的进化已成为当务之急，尤其是财物管理的规范化。按照现代企业制度的要求，管理进化基础是建立法人治理结构，并建立起适应企业发展战略的稳定的管理队伍、管理结构和管理制度。管理是科学，要抓好管理这个软件资源，向管理要效益，向管理要生产力。
3.“深化” 民营科企在创办之初的管理要“转化”，发展之后的管理要“进化”，这些都是考虑到其自身的纵向发展问题。在其发展过程中，横向思维很有必要，使管理向广度、深度拓展，即所谓“深化”。
深化之一，是注重自身因素的同时，向世界优秀民营化管理方式学习。当代国际国内大环境的影响，给民营化的管理提出新课题。世界经济全球化、一体化的同时，民营化的速度也在加快，但对“民营化”的研究相对逊色。不过，我们所讲的民营化与西方所指的，并非同一概念。在西方，“民营化”是以改变国家所有制的性质为特征，而我国的“民营化”是对这类企业全新经营机制的高度概括，不涉及所有制问题。不管怎样，两者都在寻求一种与市场经济规律相协调的运行机制和管理体制。民营化的真谛是尊重市场的作用。在西方，把大部分私营机构称作public（公众），而不是private（私人）。所以，任何有规范竞争机制增加的过程，都是民营化过程。从中可看出，作为过程范畴的“民营化”中的管理，不是权宜之计，而是一项重要策略。既然“民营化”是一个过程，那么对“民营”的管理也要“长期化”、“创新化”，需要不断“深化”。
深化之二，是将民营科企行为培育成自组织式的管理。科技人员是民营科企中的主体，知识广、素质高、能力强、业务精，对他们的管理要特别注重强化主体意识，变“他律”为“自律”，自我约束、自我发展。个体的自组织性，才有“整合”意义上企业行为的自组织管理。这是深化的重点和难点所在。
三、管理创新的保障
民营科企的管理创新要想获得成功，必需要有创新的管理主体运用一套创新的管理机制作为保障。
（一）管理主体
企业管理和决策主体应是包括职工在内的企业全体人员，而过去我们认为由领导阶层构成的单一主体是不全面的。
1.要提高经营者自身综合素质 中国的企业家是无所不管的“杂家”，要求较国外要高。我们有不少令人肃然起敬的优秀民营科企经营者，但以优秀企业家自居“小富即安”、“稍富即分”、“或盲目扩张或专横拔扈，或自悲、或自负的现象比比皆是。这些现象的本质是经营者自身综合素质不高的问题。提高经营者综合素质的主要途径在于：①克服人格障碍。首先要搞清楚什么是真正的企业家。企业家以经营和管理好企业、做好做大企业为己任和始终追求的目标。比尔·盖茨没有因为成为全球首富而裹足不前。真正的企业家不是简单地追求财富的满足，而是追求事业上的成功。②善于学习知识。民营科技企业家所缺是管理知识，而非专业技术知识。美国管理学专家彼德·圣吉在研究了众多企业的兴衰成败之后，写了一本风靡世界的《第五次修炼——学习型组织的艺术与实务》。该书开宗明义指出，当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力也更要增强才能适应变局。张端敏不学习就不可能有海尔，柳传志不学习也不可能有联想。③加强自身修养。中国人讲修身养家治国平天下，外国人讲绅士风格、优雅风度、非凡气质，这些都是“文明”的体现。文明，绝不是穿一套高档西装的问题，而是一个精神底蕴的问题。如果事业成就不多，却先争胜斗勇，那实在是时代和个人的悲哀。有的人在溢美之词的熏陶下，权力欲膨胀，不断演绎一幕幕“霸王别姬”式悲剧。
2.要充分调动职工的主动性、积极性、创造性 让他们参与民主管理和决策，强化主人翁意识，在感情上珍惜、行动上维系“命运共同体”。让许多矛盾化解于无形之中，内耗降到最小，产生"1+1>2"的群体效应。吉林民营科企“威特公司”1995年出现市场销售人员将钱货卷走的现象。湖北贸易分公司一销售员，拿了48.6万元的货私自卖掉，并用这笔货款自办了公司。这都是员工在心理上对企业没有认同感，缺乏归属感而造成的。当前迫切需要按现代企业制度的要求改造改组民营科企，让员工持股，特别是科技人员持技术股。技术股的问题是民营科企中的一大热点和难点，必须按《关于促进科技成果转化的若干规定》等落到实处。只有调动科技人员主动性、积极性、创造性，才能保证企业发展的“源头活水”。
（二）管理机制
1.民营科企要按可持续发展的机制实施管理，即考虑到企业与环境、企业之间、企业自身的发展问题 ①民营机制要求企业围绕市场进行设计与管理，经济效益成为追求的主要目标，容易导致以“物”为中心的管理观，看不到社会效益。企业发展以牺牲环境为代价，从长远看是不明智之举。推行绿色设计、清洁生产、资源替代，是管理的重要战略。②考虑企业之间的问题，就是要发挥民营科企的社会功能和示范作用，注意吸收和盘活其他所有制资产，利用机制灵活、科技含量高的优势，积极参与国企、乡企改革，为稳定社会、发展经济作出应有贡献。③企业自身发展的问题，主要是技术创新、人才储备问题。知识经济时代，企业是技术创新和应用的主体，需加大研发资金的投入，形成持续创新能力。在技术立项上坚持以销售定生产，以生产定科研。人才是知识的活载体，对人才的管理与使用不等同于一般生产性的物质资源。要破除人力资本投资是纯消费的观点，加大人力资本投资和人力资源开发力度，为企业的持续发展提供创新的不竭之源。
2.民营科企的管理更需要“软管理”式的自组织机制，即管理由“人治”走向“法治”，再走向“文治”。这种“文治”式的“软管理”，主要不是靠“人治”式的主管“监督”，也不是靠“法治”式规章“控制”，而是主要靠具有各自特色的企业文化所形成的一套共同价值观，实现自主、自觉、自治式的管理。美国著名的企业文化顾问、哈佛大学教授泰伦斯·狄尔曾经说过，杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化。企业文化不是普遍意义上的文化，它是以“人”为中心的可持续发展理论在企业管理实践中的运用。民营科企应吸收我国民族工业先驱者的优秀企业文化遗产。如陈光甫的“创办为改革，成功再改革”的思想；刘鸿生的“把适当的人放在适当的位置上，以人才为首务”的思想；卢作孚的“服务社会、便利人群、开发生产、富强国家”的思想。同时吸收世界上先进企业的管理方法，如美国的理性管理、日本的团队管理等。企业文化所涵盖的内容主要包括科学技术、职工素质、企业精神、企业目标、企业形象、规章制度及文娱体育活动等。企业文化作为一种现代企业管理概念，客观存在于每个企业的每项行为中，且具有导向功能、凝聚功能、激励功能、制约功能等。人与企业的关系是企业文化建设的核心，人是企业发展和管理的主体，所以，建设好企业文化是企业管理创新的题中应有之义。
四、管理创新的内容
企业管理分内、外两部分。外部管理是指政府或职能部门对企业的管理（更准确地讲应是“服务”），内部管理是企业的自我约束。管理创新的内容需从内、外部着手。
（一）外部管理
外部管理的目的，是营造促进民营科企发展的氛围、环境。地方政府相对全国宏观管理而言，主要是抓三件事：①与本地区的民营科企的实际相结合，灵活贯彻国家宏观管理政策、法规、制度。②制造各种条件，让民营科企成长壮大，成为市场的真正主体。③发展制约民营科企业发展的“瓶颈”产业，进行基础设施、基础产业建设。不少地方科委作为民营科企发展的指导机构，认真履行了职责，从项目计划安排、贷款担保金的筹集、科技人员职称评定、民营经济区的建设等方面，都作了大量富有成效的工作。但目前民营科企的产权管理和明晰的问题仍是混浊不清，摘“红帽子”过程中的纠纷问题不能很好解决，这些都将直接影响民营科企的发展。
（二）内部管理
内部管理头绪繁杂，主要是目标管理、技术管理、市场管理、品牌管理、商务管理、人才管理等。
1.目标管理 在管理实施过程之前，管理目标的确立是首要任务。“方正”老总张玉峰认为，产业化就是要企业上规模，而规范化的管理则是上规模的重要条件。要处理好国际、国内市场的关系，多元化与主营业的关系。巨人集团的教训，就是没有搞好“主业”与“多元化”的关系。没有目标的管理是盲目管理，没有管理的目标，也是不能实现的。
2.技术管理 技术管理的主要任务是尽快实现技术成果的产业化。技术的开发要围绕社会需要和市场需求。在科技产业化的模式上，我们可以借鉴以下模式：①“联想”模式：贸——工——技的市场运作。②“同方”模式：“技术+资本”的资源配置。③“海化”模式：“成果+品牌”的所企联姻。三种模式各有其独特之处，但知识、技术占主导地位是其共同之点。知识、技术并非物质资源那样，它具有非消耗性、非稀缺性、非排他性、易传播性等特征，产业化具有广阔的前景。
3.市场管理 对市场的管理上，主要是市场的开拓和规范问题。现在不少企业“二次创业”中都有一个“国际化”的目标，作为奋斗的目标可以，但不是每个企业现实中都能做到的。红桃K集团将商品市场向农村延伸，培养出一大批专门研究营销农村市场的MBA高级人才。如果这算是外延上开拓的话，那么在现有市场上发掘新的消费亮点，是内涵式开拓。本田汽车由于在汽车的发动机上稍加改进，使后排座位变得宽敞舒适，销售市场份额超过丰田汽车，即是明证。这就要求在市场的开拓上，遵循“人无我有，人有我新，人新我变”的思路。规范有序的市场是市场经济的重要前提，对市场进行规范是职能部门的主要职能。只有这样，“民营”才能发挥真正作用，也才能实现经济意义上的“民主”。
4.品牌管理 知识经济时代的企业具有浓厚的文化氛围，商品具有深厚的文化底蕴。技术创新是民营科企的一大法宝，但新时代的来临，不能靠一张王牌就想成为老字号，“好酒不怕巷子深”的年代已经不复存在。品牌意识、CIS（企业识别系统）理论已深入人心。深圳海王集团的“海王”品牌极富内涵：“海王”是唯一依靠科学测算而发现的行星，是人类理性的胜利；“海王”是古希腊神话中的力量和爱心之神；“海王”显示公司称雄于商海的信念，表明公司以开发海洋为主方向。品牌的培育要充分继承和发扬传统文化精华，同时赋予时代特征、企业特色和商品特点。
5.商务管理 科技企业不仅出售有形商品，更是销售包含质量、服务、管理在内的无形商品。同是科技商品，那么对无形商品的创新管理将是取胜的关键。此外，利用信息资源，进行网络营销，是科技企业开发商务的新形式。网络营销能迅速在世界范围内传播营销观念、产品知识、辐射技术与信息能量，帮助企业创名牌、树形象。民营科企应把网络营销作为重大战略来抓，拿起现代化的营销武器。进军网络，就是进军市场。
6.人才管理 知识生产者到底怎么管？对他们的管理不能等同于一般劳动者的办法。复杂脑力劳动是简单体力劳动的倍加，不能简单用计件、计时、定多少工作的量化办法。如何承认他们的劳动是管理创新的难题。民营科企中的科技人员都是事业上追求成就感的，不等同于较大程度上追求经济富足的一般职工。如何满足他们个人价值的实现问题，是管理面临的又一难题。我们国家还不富裕，民营科企还需壮大，与外企争夺人才，靠唯一的经济手段，比不过也行不通。只能另辟蹊径，靠事业吸引人，感情留住人，成就激励人。同时，要建立合理规范的人才流动机制。“流水不腐，户枢不蠹”，而我们不少企业都想挖人家的优秀人才。而不想让自己的人才流走。试想，大家都如此，到哪儿去找人才？外国老板在招聘人才时，必须要求他在两个以上单位工作过，可以丰富阅历，而我们却行不通，其中的道理值得我们深思。
任何一般都是个别。民营科技企业的管理既具有一般企业管理的共性，又具有个性；同一企业在不同成长时期，与之相适应的管理模式也不同。我们期待着创新的管理能使民营科企如虎添翼。