让一切变得简单——飞利浦转型之鉴，本文主要内容关键词为：切变论文,飞利浦论文,简单论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
长久以来，飞利浦有着坚实的技术基础，业务广泛。然而2001年前后，飞利浦却在发达国家市场遭遇了棘手的问题，连续7个季度亏损。论及原因，部分是由于电子商务泡沫的崩溃，部分是由于“技术推动”没有得到足够的“市场拉动”。
2000年，我临危受命，担任总裁。我知道，企业靠一两种创新产品长期获得高额利润的时代已经结束，拥有从技术开发到生产制造的全部，对于一个企业来说已经不再那么重要。要让飞利浦这个巨人扭亏为盈，必须“以客户为中心”，进行战略转型，最终使飞利浦由技术驱动型公司转变为市场驱动型公司。
于是，我着手实施名为“一个飞利浦”的内部转型，旨在简化公司的组织结构和流程，使飞利浦真正成为一个体系完整、形象统一的企业，而不是众多分立的经营实体集合。我们还设立了一个新职位——首席市场官(CMO)。飞利浦董事会对CMO的工作职责定义是：把飞利浦转变为一个市场驱动型公司。
这场转型不仅包括业务重组，更深刻的变化来自于经营模式。新的经营模式主要涉及三点：加快创新步伐，以技术优势取胜；改变目前专注于产品开发和生产的公司组织结构，强调销售、市场和与竞争对手的合作；不再依赖于单一产品，而是提升为客户提供整体解决方案的能力。
确定重点，出售非核心业务
以前，飞利浦业务十分广泛，主要分为两类：一类是消费者电子产品，包括半导体及其他电子产品；另一类是照明工具、医疗器械等。这些产品相互独立、各行其是，少有协同作用。然而，当时第一类产品的赢利情况并不好，主要靠照明和医疗器械等业务创造大笔收入。因此，我决定进行业务重组，将飞利浦众多的生产部门精编为五个，分别为医疗系统、家庭小电器、消费电子、照明及半导体，并将在医疗保健、时尚生活和核心技术三大核心业务领域提供解决方案作为公司发展的重点方向。
我相信在世界任何国家，医疗和照明都是极为重要的问题，但有人不理解我们为什么注重看似利润很低的照明事业。其实，飞利浦的照明事业不仅仅是卖灯泡，那只占飞利浦照明产业20%的收入，而大部分业务是针对各国的写字楼、商业大楼、街道等提供整体解决方案和照明设备。比如，我们为悉尼奥运会超过80%的场馆提供了照明设备。我们和项目开发商、设计人员一起研究照明的整体解决方案，同时关注能源的节约。照明方面的能源管理是一个非常重要的领域。我们有个推论：如果将12亿个60W白炽灯换成11W CFL灯，每天使用4小时，使用一年，节省的电能大约相当于三峡大坝一年的总发电量。
确定核心业务后，我们需要安置那些非核心业务。事实上，飞利浦在考虑将业务出售的时候，并不是从该业务的赢利状况出发的。主要的判断依据是，该业务是否与飞利浦的核心业务相关。
出售非核心业务的最终目的是使飞利浦向更稳健、更能产生经济效益的公司转变。将来，飞利浦将更专注于那些以“精于心，简于形”的品牌承诺、以医疗保健和时尚生活为核心的公司。
对于那些被剥离的非核心业务，出售是最好的选择。这些业务部门在离开飞利浦后，将有更大的发展空间，并可以更专注地在本专业中经营自己的未来。比如，在我们决定出售半导体事业部门80.1%的股份时，半导体业务部门的赢利状况其实还不错。但我们认为，如果成为一个独立的公司，半导体事业部将有更多的机会实现潜在的价值。
整合各业务资源，获得协同效应
业务重组的同时，我也努力调整组织结构和流程，让组织更灵活。
首先，我将各业务的资源整合起来，以获得一种综合的效果。需要强调的是：我们不是单一产品的供应商，我们的核心竞争力在于为客户提供整体解决方案。举例来说，例如今天有一个医院的客户，要新建或是改建这个医院。在这个过程中，客户需要的肯定不仅仅是飞利浦的医疗设备，因为照明对于医院的患者而言有着非同寻常的重要意义。所以，我们不是仅卖灯泡，而是同时把我们的照明业务的专业人士介绍给这个医院，他们和医疗保健业务人员一起合作，为医院提供整体的解决方案，并寻找更多的业务拓展机会。
另外，家电事业和照明事业也有协同作用。比如，我们将LED这种发光二极管技术运用于电视机的生产。这同样是一个将各业务的资源整合起来的例子。采用“流光溢彩”技术的飞利浦电视机结合了飞利浦在照明领域的专业技术。电视机背后隐藏着的灯光集成系统，能够根据不同的画面内容散发出不同色彩的光线，从而在视觉上将画面延伸至最大，带来影院般的视觉冲击。“流光溢彩”技术使平板电视发展到了一个新的领域。这些新业务为飞利浦的照明事业注入了新的活力，成为一个重要的赢利来源。这都是将部门综合起来的效果。
其次，公司对于企业文化的重新定义也同样重要。除了对业务部门进行重组，我们也重新订立了飞利浦的企业文化“四个D”——让我们的客户满意(delight our customers)、实现我们的承诺(deliver our commitment)、帮助我们的员工成长(development our people)以及支持彼此(depend on each others)。其中，支持彼此最重要。在过去几年中，每个人都在单独的领域工作，各个部门相对独立，因此我们希望能够建立一个互相依赖的文化。我们鼓励员工相互信赖，相信同事会为我们提供好的IT、财务、后勤服务。这是我们企业文化的重点。
除了组织结构之外，我们在流程方面也进行了大胆的创新。以前飞利浦之所以进步缓慢，很大程度上是因为研发设计缺乏一个核心的价值主张，没有与市场营销相结合。因此，我们重新告诫自己，每个产品都一定要有一个价值主张，即一个卖点，这是至关重要的。因此我们调整了流程，以前是研发部门出创意，出产品，然后让营销人员推广。现在，我们让研发设计人员和营销人员组成一个团队，做出一些有效的创新。这使飞利浦的增长率得到了提高。
建立创新文化
无论是业务重组还是流程创新最重要的还是彻头彻尾地改变员工的观念和工作方式，建立创新的文化，鼓励他们用不同的方式，而不仅仅是阶层方式思考。通过和员工对话、讨论，我们发现。其实员工们并不是“缺乏生机与活力”，他们有抱负，希望有健康、美好的生活，因此，要激发他们的这种意识。
我们采取了各种措施鼓励员工创新。比如，重新划分研发经费。那些创造利润的部门并不一定就有权决定研发经费的分配，而是由专门的人员根据市场的需求，将这些研发经费分配到那些更有潜力的业务和市场。我也鼓励部门和员工自己寻找新的机会。当员工发现新机会时，时常需要跨领域工作，比如医疗部门的员工发现一种新照明技术可用于医疗器械。为此，我们建立了跨专业研发小组。另外，我们也加强了激励机制，基于创意的有效性来建立奖励体系。比如，设立专项基金，用于奖励那些富有远见的创意，但奖金的发放与创意最终能否实现并没有直接的联系。
此外，我们提倡开放式创新。有时我们的创意并不为市场所接受，况且没有一家企业能拥有所有的行业技术。因此，我们不仅在公司内部做研究，也与竞争对手建立联盟。例如，我们与索尼和微软结成联盟，把彼此的研发和生产资源整合在一起，但在消费市场上我们又相互竞争。此外，我们也与一些研究院、研究机构建立合作来开发项目。
改变“缺乏生机与活力”的品牌形象
要塑造“一个飞利浦”，还有一个关键点——改变飞利浦的品牌定位和品牌形象。以前的飞利浦是一个怎样的形象呢？我们的CMO芮安卓曾说：“人们把飞利浦看作是一个呆板、强大、值得信任的品牌，但是它却没有任何真正的特别之处，它缺乏生机与活力。”因此，我们决定改变飞利浦的品牌形象。
与研发一样，品牌塑造最重要的是找到关键的价值主张。为此我们做了一系列调查，意图发现飞利浦这个品牌究竟处于什么状况、主要客户是谁，等等。通过调查我们得到了以下几个结论：
第一，飞利浦不同的业务，面对的客户非常广泛。医疗业务的客户大多在35到55岁之间，有大学教育背景。这些人大多是医院里的医生或者相关决策者。而电器产品的顾客则更为广泛，涉及老中青各个年龄层，他们的需求也各不相同，比如年轻人大多不会购买100美元以上的剃须刀。
第二，高品质的技术是飞利浦品牌的核心价值。不同顾客需要飞利浦提供的服务是不同的。我们首先要对这些客户做出承诺——我们能比竞争对手提供更好的技术方面的解决方案。无论是医院客户，还是希望购买DVD、收音机等的客户，他们最需要的是飞利浦的是技术。
经过调查之后，我们决定继续坚持品牌承诺的责任感，努力满足客户需求。在从旧渠道向新渠道转换时，我们花了9个月的时间进行研究。当时我们召集了飞利浦的6000多名员工，向他们解释价值主张。我们对员工说：“我们每天早上来飞利浦上班的时候一定要问自己三个问题——我做的是什么？我为客户提供了哪些服务？我有没有按照客户的需求做一些超前的设计？”基于这三点，公司内部建立了对品牌承诺的责任感，这是我们品牌发展的主要动力。
此外，我们也要做出选择：飞利浦是技术性公司还是品牌性公司？经过激烈争论，我们最后的结论是：对于包括半导体在内的上游产品，以锤炼技术为主；对于以应用产品为主的下游产品，应该以打造品牌为主。
2005年，我们提出了新战略“精于心，简于形”，实质是“让一切变得简单”。然而，品牌的重新定位不可能速成。如果“精于心，简于形”被大多数消费者接受，我们的品牌就会有很大的提升，当然这还需要时间。我们正努力增加消费者对品牌的认同，努力建立一个可持续的品牌的定位，为飞利浦的长期发展打好基础。