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地球人都知道，欧莱雅有个金字塔战略，但除了这个，它还有哪些秘密武器？
当走近欧莱雅的时候，我们发现这个极具文化氛围的跨国公司与其他外企有着截然不同的基因。比如，它在百年的时间里只有5任CEO，平均每位员工在公司的时间在15年以上，在很长时间里它都在上海一个不起眼的楼里办公。欧莱雅看起来像一个有年头的类家族企业，不过在最时尚、竞争最激烈的化妆品行业里，它是让夙敌寝食难安的锋利之刃。它的中国区总裁盖保罗喜欢一大堆瓶瓶罐罐簇中会客，这个头发稀疏的中年意大利人有着一副温和儒雅的面孔，但在更多的时候，他像一个持剑的绅士，看准目标，一击而中。
人们习惯了用“金字塔”来解读欧莱雅的战略，却忽视了背后的蚂蚁雄兵战术。在看似毫不关联的品牌群组中，并不是所有的品牌都是强壮的兵蚁，可协同作战往往锐不可当。在欧莱雅的体系里，每个品牌都赋予不同的使命与攻防战术。在不断玩转品牌魔方的过程中，欧莱雅掌握了平衡的窍门。进攻是最好的防守，可如果每个品牌都赋予了攻击的角色，那么整个品牌方阵将会变得脆弱而危险，因此，一个无可匹敌的作战方阵一定懂得如何后退。在欧莱雅的战略布局里，每一个品牌的进与退都是整体行为，无论是小护士、羽西，还是巴黎欧莱雅，每一次的攻与守、进与退都与战略有关。站在战略的高度审视它，就会发现欧莱雅每走一步都是谨慎而具有深意的。
以退为进
在复杂的中国市场，欧莱雅并购小护士的举动被各种声音解读着。在公众的潜意识里，跨国公司收购中国品牌似乎关乎民族情结。这让盖保罗困惑了好长一段时间，在他看来，收购小护士是一个拼图游戏，小护士恰好是盖保罗想要拿到的那块。在接下来的几年里，他行动证明他没有“小护士”消失，反而更好了—小护士不仅实现了两位数的同比增长，借由它的渠道，卡尼尔顺利挺进中国市场。更懂中国的欧莱雅摸索出了一条开拓二、三线市场的模式，现在，每当接受记者关于“小护士”下落的质询，盖保罗都总能轻松应对。
盖保罗曾在2001年与前任CEO欧文打过一次赌：5年内中国业绩翻番，盖保罗就会得到一辆法拉利的奖励。2006年，盖保罗如愿以偿地拿到了心爱的法拉利。这个时期，正是所谓的小护士“雪藏”时期。在欧莱雅的金字塔版图里，小护士的得与失似乎对欧莱雅的大局并没有影响。可从战略意义上看，小护士不仅是一个练兵场，而是欧莱雅渠道下沉的一次战略卡位，其最终目的是让卡尼尔成功进入到二、三线城市市场。2003年，欧莱雅集团收购小护士，同时也一并获得了其在二、三线城市的近28万个销售终端，此后3年，惜力于小护士的渠道优势和品牌影响力，卡尼尔快速成长。
盖保罗将卡尼尔定位为大众化妆品品牌，但实际上，无论从品牌认知还是在价格策略上，卡尼尔给人的感觉并不“大众”。最开始，卡尼尔是一个专柜品牌，其设立的“卡尼尔研究中心”让其科技感十足，并在消费者心目中形成既定的品牌印象。借小护士渠道进入大众化的超市渠道后，卡尼尔并没有大幅度调低价格，以至于在许多市场被价格区间集中在20～60元的同级对手妮维雅所超越。另一方面由于资源投放的不均衡，在一些三、四线市场，卡尼尔产品线只有三四十种，这对终端的销售产生了一定影响。好在，刘亦菲版本的电视广告播放频次大大提高，促销力度也有所加强，这对卡尼尔的整体销量起到了相当大的提升作用。
除了小护士外，另一个并购来的品牌羽西也备受媒体关注。这个以创办人靳羽西而命名的化妆品品牌，是市场为数不多的具有浓郁中国风情的中高端化妆品品牌之一，然而由于各种因素，羽西一直在市场上表现平平。很自然，人们将又用怀疑的眼光对准了盖保罗。其实，作为运作了几十年的成熟品牌，羽西的品牌开始老化，在许多年轻女士心目中渐渐失去了吸引力。年轻化、高端化、国际化成为盖保罗改造羽西的三个关键词，在他的努力下，不论在形象代言人、产品配方还是品牌包装上，羽西都有了全新变化。因此，当媒体记者质疑时，盖保罗干脆闭口不言，拿出最新的羽西产品来作为回答。
以攻为守
长期以来，让盖保罗略感遗憾的是，在他身后的瓶瓶罐罐中少了一样东西：洗发水。虽然他一股脑地将在欧美畅销的化妆品品牌引进中国，但对有着250亿元的容量、毛利率高达50%～70%的洗发水市场似乎一直没有什么动静。盖保罗说为了上洗发水花了整整五年的时间，最大的原因可能是对手在该领域的实力太过强大，而城乡二元市场结构让原本竞争激烈的市场更加复杂。中国洗发水市场向来宝洁的天下，旗下飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐等五个洗发水品牌占据了半壁江山，联合利华、丝宝、霸王多次发起冲击，都无法撼动其霸主地位。农村市场则是另一片天地，以拉芳为首的品牌通过强大的经销商网络牢牢控制了这个市场。因此，欧莱雅与其贸然正面迎敌，不如避开锋芒，在自己的优势市场建立广泛的影响力之后，再向对手的主战场发起猛烈攻击。
在过去的十年里，欧莱雅集团历经了多次变革和努力，将销售额翻了3倍，占据全球化妆品市场的12%。去年6月至今年6月，新兴国家巴西、俄罗斯、墨西哥、印度和中国的营收增长了17%，基于此，集团计划将50%的营收目标投向新兴国家，其中，洗发水赋予了重要的使命，对盖保罗来说，洗发水能完善欧莱雅在中国的产品矩阵，驱动传统市场继续成长、重塑市物规则。然而，在欧莱雅旗下的十多个品牌中，该赋予哪个品牌这样的使命，推出何种牌子的洗发水。这可是一个挠头的问题。
作为大流通产品，洗发水与护肤品的营销模式截然不同。过去，欧莱雅旗下的大多数品牌都在柜台销售，无论是兰蔻、巴黎欧莱雅、羽西、薇姿，还是美宝莲，无一不是如此。推洗发水、走大流通路线会不会对原有的专柜渠道产生冲击？而较早进入超市小护士、卡尼尔，虽然是流通渠道的冲锋兵，可消费者早已接受了它们是护肤品的事实，未必会习惯它们的洗发水形象。
没有经验可循，只有借用欧莱雅在全球其他市场上的经验。在国外，洗发水多是用巴黎欧莱雅品牌的名义来进行销售的：一来，欧莱雅处在金字塔的居中位置，恰好符合为普通消费者提供高价值产品的定位；二来巴黎欧莱雅在全球专业美发市场上有着广泛的知名度与影响力。如今，宝洁、联合利华旗下的洗发水日渐平民化，促销力度不断加大，欧莱雅只有走专业、中高档路线才能顺利突围，巴黎欧莱雅能够肩负这一使命。
美国消费者认知心理学专家罗慰年认为，欧莱雅进军洗发水市场，表面上看是一个丰富产品线的企业个体行为，实际是他们对中国的市场认知、产品认知以及消费心理认知不断调整的结果。但对于欧莱雅来说，最大的挑战不在于消费者的认知，而在于团队的跨越。当年并购小护士之后，由于对大众渠道操作没有多少经验，它不得不放慢步子“摸着石头过河”。现在，巴黎欧莱雅推出洗发水也面临着同样的问题。十多年来，巴黎欧莱雅在中国成功地将自己打造成一个专柜品牌，主营护肤、彩妆产品，已经形成了一个套路和模式，现在要进入大流通渠道，对巴黎欧莱雅中国团队来说，不仅要彻底改变思维模式，而且要承受更大的市场压力。
随着欧莱雅洗发水在国内一、二线市场铺开，各大品牌洗发水有针对性地发起了大规模的促销活动，而它在美发沙龙的老对手威娜、施华蔻早已走进超市渠道，进行了一番排兵布局，一时之间洗发水大战硝烟四起。巴黎欧莱雅虽然打的是价值战，但在这种情势下，其团队遭遇到的市场压力是巨大的。上海家化董事长葛文耀认为这种压力能够压垮一个品牌，“如果团队领导的悟性一般，了解中国市场就需要更多时间，频繁换人很容易导致犯错误，甚至牺牲整个品牌。欧莱雅当年收购小护士时，我曾经提醒过他们亚太区管市场的副总裁，直言不讳地告诉他推出卡尼尔小护士就是犯错误。”
攻防平衡术
多品牌战略是化妆品企业的一个常见策略，每个品牌赋予不同的任务，各自抢占属于自己的细分市场，井水不犯河水。这固然是一个理想状态，可如何避免品牌之间的消耗战。清晰的定位是首当其冲要解决的问题，但这样还远远不够，当品牌数越来越多，彼此之间的代理商、分销商、终端、消费者总会有所交叉重叠，一旦这种态势扩大，将对企业产生严重的影响。最简单的方法是通过资源的投放来平衡，一些品牌必然会弱化，甚至雪藏，而另一些则必然会得到强化。这是一种平衡的艺术，十指有长短，资源自然会倾向于表现最好的几个品牌。
在欧莱雅的金字塔里，小护士与卡尼尔定位相近、渠道相同、资源共享，如果两驾马车齐头并进，摩擦、冲撞甚至消耗不可避免。小护士虽然在并购之初拥有极高的知名度，但由于针对人群过于年轻，价格相对便宜，致使毛利润并不高，而卡尼尔是欧莱雅在全球市场上的一个重要战略支撑，有着成熟的产品和广泛的美誉度。两相权衡之下，欧莱雅选择了卡尼尔这个国际品牌作为大众渠道市场的排头兵，即便如此，卡尼尔大举拓展中国市场，也是几年之后的事。“欧莱雅从不轻易推新产品”，欧莱雅中国区副总裁兰珍珍认为，正是这种谨慎让欧莱雅在中国市场上走得很稳。金字塔战略形象地勾勒了欧莱雅的多品牌格局，只有形成良好的布局，才能让品牌互为支撑、彼此扶持。如今，欧莱雅集团在全球拥有26个知名品牌，在中国内地则达到17个。之所以它能成功管理这么多的品牌，在于每个品牌有着极为鲜明的特性，满足不同层次消费者的需求，而对于定位相近甚至相冲突的品牌，它亦能做出果断、艺术地处理。
在市场运营上，每个品牌是一个单独的业务单元，有着各自的营销团队，在广告、渠道、促销及定价策略上，各品牌总经理拥有相当大的自主权。这种组织模式能快速应对激烈的市场竞争，而且加强了内部的竞争。但如果遇到重大的战略调整，每个品牌总经理不得不顾全大局，为其让路。欧莱雅在金融危机下逆势而上，在很大程度上归功于其牢固的品牌架构，哪怕是一个品牌在市场上表现不佳，也无法遏制整体增长势头。