“为自己代言”：非正式谈判的艺术，本文主要内容关键词为：艺术论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
大多数有经验的管理者都知道如何应对工作中的正式谈判——与客户谈合同、与上司谈预算以及与雇主谈薪水等等。但工作中出现的非正式谈判机会呢？你知道如何发现并抓住理想的调岗机会、如何扭转被动局面，以及如何确保完成的额外工作得到认可吗？ 在过去35年中，我一直在研究谈判学并从事高管辅导。我发现很多人未能掌握非正式谈判技巧。看看下面的例子： 夏洛特是一名销售经理，她听说一个区域负责人职位正空缺，希望参加竞聘。但她听说另一位同事跟部门领导很熟，现在是这个岗位的第一候选。她不知道该如何参与竞争。 凯文是某公司企业传播负责人，他帮助另一部门留住一家大客户，得到很高评价。很快，那个部门的同事总来找他帮忙，他不知该如何拒绝。 玛丽娜在一家大型制造企业旗下一个营收达40亿美元的事业部工作，两年前升为部门CFO，为此调到公司总部。但同行的丈夫和孩子对新生活不满意，希望回到之前的地方。她感到不得不在事业和家庭中二选一。 显然，这三位职场人士（均为化名）陷入了困境。相比代表公司谈判，为自身利益谈判的感觉没那么自在，在非典型的聘任和考核情境下更是如此。感情因素显著增加；你经常弄不清楚自己真正想要什么，或不知道如何开始对话；失败带来的损失也会更大。在有些组织，自我推销的人可能被视为要得太多或不够“团结同事”。女性员工就更如此；她们常不得不为进取付出“社会成本”。而有些情况下，你所诉求的事情可能会挑战常规工作方式。 但在日常工作中，管理者有机会争取到更好的任务、实现更大目标，以及完成更高业绩指标，可能争取到更多资源、更高灵活度或更好待遇。如果放弃这些机会，管理者将受到损失。我发现，这些非正式谈判的重要性不亚于正式谈判。有效利用非正式谈判机会，管理者能获得更大职业成功和满足感，还可能推动组织变革。 所以我们需要掌握进行日常非正式谈判的方法，这样不仅能收获成功，还会得到上司和同事好评。我建议管理者采取以下4个步骤：发现、准备、行动和对话。 谈判机会并不总是显而易见，如果你以前从未想过为自己争取什么就更是如此。但你经常会遇到一些情况，感到实在应该讨价还价一番。例如，如果违心地答应承担特殊任务或帮忙，这就是要求回报的机会。当你被要求负责一个有风险的新项目，你可以要求得到更多支持。如果你的工作量超出合理范围，占用了你和家人相处的时间，你就可以要求更多资源，或调整你的职责范围。但也要分清轻重缓急：你的个人目标对你很重要；但如果你能更投入、更高效，并带动同事提高标准，组织整体也将受益。考虑谈判时，一定要考虑整体目标。 起初，玛丽娜甚至没打算与上司、公司CFO罗伯特谈话，一起想办法在不影响工作的情况下让她与家人一起生活。她想到的只是各种障碍，如缺少先例、可能会遇到的阻力等，而没有设想理想情况。她在谈判开始前就退缩了。 凯文首先想到的是，需要明确答复那个总让自己帮忙的部门“可以”或“不可以”，而没有想到达成一个“可以，但是”的解决方案：他可以做这份额外工作，但为了完成好工作，他需要上司正式扩展他的职责范围，让他承担更大责任。 谈判机会并不总是显而易见，如果你以前从未想过为自己争取什么就更如此。但你经常会遇到一些情况，感到实在应该讨价还价一番。 对于任何谈判，准备工作都十分关键。但对于一场对方没有心理准备的非正式谈判，如何做准备？ 首先，收集有用信息。你越了解别人在工作中提过什么要求、哪些要求得到满足，你就会越自然地为自己争取权益。玛丽娜以为公司从未允许谁在总部以外的地点承担总部工作，但她决定去了解情况，结果发现一位高管曾因家人生病被允许远程工作6周。夏洛特经过调查了解到，那个区域负责人职位还在初选，另一位候选人并未锁定该职位。 你还需要得到关于谈判对手的情报：他们更愿以何种方式收到消息或特殊要求？他们是否希望提早得知情况？他们希望你准备好解决方案，还是愿意和你商量？ 玛丽娜并不是罗伯特提拔的，他们一起工作不到一年，但她知道他不喜欢非常规的想法和行动，倾向于循规蹈矩，按部就班。所以她明白自己必须慢慢来，并准备遇到阻力。夏洛特同样清楚，部门总裁迈克尔已经有了青睐的人选，所以她的游说会很困难；但她尽可能了解了职位要求、迈克尔最看重的员工特质，以及他的决策风格。 第二，找准自身位置。在工作中，他人常常有求于我们，这构成了谈判空间。分析一下你的工作是否有助于你的谈判对手或其他同事成功，从而了解对方看重你什么，以及评估自身的重要性。玛丽娜知道罗伯特肯定她作为部门财务负责人的工作：她实现了显著利润增长，摆平了困难的工会谈判，领导了一笔重要收购，大力推动降低成本。由于罗伯特刚到公司，她还帮助他与自己部门的其他领导建立联系。这些都是她的筹码。 还有一种方法可以帮助你分析自身的重要性，以及你和谈判对手的地位对比：罗杰·费希尔和威廉·尤里在《谈判力》中提出的“无法达成协议时的最优选择”（best alternative to a negotiated agreement，BATNA）。凯文的BATNA是停止为另一部门做额外工作，回归日常工作；他的同事和上司找不到合适的替代人选，他们的BATNA相对不利。玛丽娜的BATNA较为不利：她不想与家人分开，又不大可能在原来的地方找到同样理想的工作；但由于没有现成的理想替代人选，她上司的BATNA同样不佳。 第三，准备多个方案。谈判需要创造性。如果能提供多个解决方案，你就能吸引对方坐下来谈判。不应从自己的利益出发执著于一个方案；应当从对方角度考虑问题，寻找多赢方案。 在准备提出方案时，你可以考虑对方可能说“不”的理由。所有谈判都会涉及这类潜在问题。 夏洛特收集的情报显示，迈克尔可能会认为，相比他看好的候选人，她太年轻、经验不足，可能会建议她在现在的岗位上积累更多经验。因此她提出给她一段“试用期”，看看能否完成规定的绩效指标，或者再参加一项拓展培训以提升领导技能。 玛丽娜很清楚，罗伯特不愿破例，可能在意灵活安排工作地点产生的额外开支，还会担心无法和她及她的团队保持紧密联系。所以她放弃了可能加重这些担忧的方案，如在原先地点工作、仅在开会时来总部，提出能够化解这些担忧的方案，如部分时间在原先地点工作、部分时间在总部工作。她还列出了可能产生的额外开支。这些准备工作不仅提升了她的信心，而且让她更能站在罗伯特的立场，与对方合作找到双赢解决方案。 非正式谈判中，双方地位通常并不对等。一方想要解决问题或抓住机会，另一方则可能并非如此，希望一切照常。如何开启一场合作性而非对抗性的谈判呢？ 首先，向对方清晰展示你的价值。当玛丽娜决定和罗伯特提起她的工作/家庭冲突时，她并未开门见山，而是先总结了近期工作、汇报了最近收购交易的新情况，然后才提出了自己的困难，并开始讨论解决方案。 如果对方打太极，你可以考虑几种策略。其一是搬来盟友为你游说，争取让对方愿意与你谈判。由于夏洛特和迈克尔不熟，她请另一位部门领导向迈克尔介绍她的优点和对公司的贡献。 另一种策略是主动点出对方可能拒绝的理由，证明你从对方的立场考虑问题。通常的回应会是“没错，这正是我担心的”，这就开启了对话空间。玛丽娜使用了这种策略。她上司最合理的顾虑是他可能无法与部门保持紧密联系。为给他机会讨论这个问题，玛丽娜主动说：“我能看出你为什么有顾虑。因此，我提出的解决方案之一就是两地办公。” 你也可以提及自己的BATNA，但必须留心不要让对方感觉你在威胁他。你可以说明如果不再进行对话，你的最优选择是什么；但之后要表明你不准备这么做。例如，玛丽娜可以如实告诉罗伯特她已接到猎头的电话，但马上说如果他们能找到解决方案，她很愿意留下。为让对方更明白自身的BATNA，你也可以说，“如果我们不进行这次对话，你觉得会是什么情况”，等等。 说服对方开始谈判后，你需要以开放心态投入对话。你准备好的提议只是达成共识的第一步。通过问3种问题，你们双方能够找到共赢方案。 通过提出假设测试问题，你可以提出或宽泛或具体的思路，引出对方的反应。例如，玛丽娜问罗伯特：“如果我两地办公会怎样？这是否可行？”随着讨论取得进展，她提出了更具体的问题：“我们可以共享工作日程，这样你能知道我什么时候在什么地方，这样如何？你多参加一些部门会议如何？”凯文也在与另一部门同事的对话中使用这种方法，效果很好。他问对方：“如果我不能做这项工作会怎么样？”对方说，他们将损失重大，因此答应帮助他去和上司多萝西沟通，争取正式扩大他的职责范围。 互惠性问题采用“如果一那么”的形式，培养谈判双方建立互惠观念。玛丽娜用这种问题与上司沟通成本问题：“如果我们同意两地办公，你有什么要求？”最终他们决定由玛丽娜承担个人搬家费用，公司承担两地往返开支。凯文对多萝西提出的问题则是，“如果我常规性地参与另一部门的工作，我希望我作为资深董事的职责范围能够扩展。” 回式问题在提出建议的同时收集信息，确保对话是合作性而非对抗性的。这些问题能够突出你和谈判对手的关系，经常会带出更深层的问题。 夏洛特知道，如果直接提出申请这个职位，会将迈克尔置于尴尬的位置上。所以她提出了“这个职位的成功标准是什么”等迂回问题，这让迈克尔更深入地思考他需要什么样的人，因此让更多候选人有机会参与竞聘。玛丽娜则问罗伯特“你真正担心的是什么”，“我怎么做才能让你放心”，结果发现他担心她会觉得往返太辛苦，导致两地办公的方案失败。“我向他保证，如果发生这种情况，我们可以再商量解决办法，甚至考虑放弃两地办公，”她说，“他不会被孤立。”她同时建议新办公方案先试行6个月，之后双方共同评估结果。 如果谈判对手不愿满足你的要求，他们通常会使出一些招数。你不应对抗，而要把对话拉回正轨。 如果对方质疑你的能力，“我认为你还没准备好”，你要纠正他的印象：“我明白为什么看上去是这样。但我的这些经验表明我有能力处理好……” 如果对方认为你的提议不合理，“这绝对行不通”，你要将他的注意力引向问题解决：“合理的安排是什么？” 如果对方需要同情，“团队现在真的很难”，你要继续深挖：“你真正担心的是什么？我如何才能缓解你的忧虑？” 如果对方拒绝你的提议，“这真是不合理的要求”，请他详细解释：“能告诉我是为什么吗？” 如果对方说好话，“你在现在的位置上真的很好，”请他换位思考：“如果你是我，你会怎么做？” 还有一个几乎万能的“拆招”方法是中断对话：沉默一会儿，站起身，或去拿一杯水。研究表明，当你打破对话进程，对方很少继续坚持原先立场，很可能给谈判带来突破。 上述3位高管的谈判都取得了成功。玛丽娜和家人搬回原来的地方，同时保留了现有工作。两地办公方案证明可行，所以罗伯特同意将其固定下来，创造了一个先例：高层可以不必在总部上班，而自主选择在效率最高、能为公司创造最大价值的地点工作。凯文的工作职责进行调整，增加了人手，更好地为新客户服务。夏洛特得到了区域负责人的职位，并促使迈克尔将提拔标准清晰化。 日常谈判通常要求你离开舒适区、挑战惯常做法。但事实充分证明，无论为你自己还是为组织，主动进行日常谈判是值得的。标签：非正式论文;