辱虐管理与员工表现：传统性与信任的作用，本文主要内容关键词为：传统性论文,员工论文,作用论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
分类号B849：C93
1 问题提出
1.1 引言
领导，一直以来是吸引管理学者的热门研究课题。对领导的研究取向大致可以分为两派：一派从正面视角切入，研究组织中有效领导行为（effective leadership behaviors）及其对下属、团队和组织的积极影响，该研究取向一直以来是主流，先后有众多的学者投入到诸如魅力领导（charismatic leadership）、变革型领导（transformational leadership）、授权领导（empowering leadership）、伦理领导（ethical leadership）、参与式领导（participative leadership）等的研究中，并取得了丰富的研究成果（如Bass，1985；Conger & Kanungo,1988; House & Shamir,1993; Yukl,2002）；另一派则从相反视角切入，研究组织中负向领导行为（negative leadership behaviors）及其对下属、团队和组织的消极影响，这种研究取向是以往领导学研究中较为忽视的，直到近年来才开始逐渐受到学者们的关注，如Tepper（2000）提出的辱虐管理（abusive supervision）、Ashforth（1997）提出的暴君行为（petty tyranny）、郑伯埙（1995）提出的威权领导（authoritarian leadership）以及Einarsen（1999）提出的威逼行为（bullying）等。目前，负向领导行为研究已取得一些成果，该领域也有蓬勃发展和扩张的趋势（柳士顺，凌文辁，方俐洛，2008；Tepper，2007）。深入该领域研究的意义在于：从理论发展角度，正向领导行为的研究已相对成熟，从相反角度研究领导问题更有可能获得理论突破；实践上，深刻认识负向领导行为的本质和作用机制有利于指导组织和员工采取措施来预防或控制这类领导行为造成的不良的影响，从而提升组织成员的士气和企业的长远竞争力；另外从“投入产出比”角度，相对于提升正面领导的积极效应，抑制负面领导的消极效应对于大多数组织来说，实效更大。
作为负向领导行为的一种，辱虐管理是指下属感知的主管持续表现出的语言或非语言性敌意行为，但并不包含身体接触类的侵犯（Tepper,2000,p178）。国外研究表明，辱虐管理会对下属的心理、态度和行为等造成十分消极的影响（如Hoobler & Brass,2006; Tepper,2000,2007; Valle,2005; Zellars,Tepper,& Duffy,2002），进而削弱组织效能。中国传统文化的长期积淀（如对权力距离和阶层差序的容忍），致使辱虐管理在中国各类组织中很常见，例如最近媒体报导我国南方某大学博士生受到导师的“精神屠宰”，在一些企业甚至是知名企业中，管理者对员工可以随意指责、提出远远超出正常职责之外的无理要求等。但目前为止，以我国组织情景为基础的辱虐管理的理论及实证研究十分匮乏。本研究探讨我国组织情境中辱虐管理对员工工作后果（job outcomes）的影响，并将关注点放在对员工任务绩效（task performance）和组织公民行为（organizational citizenship behavior，OCB）的影响上。
在我国组织情景中探讨辱虐管理对员工的影响，有些问题值得深入思考。首先，辱虐管理之所以导致员工负向结果，一定是破坏了与实施该领导行为的管理者相直接联系的员工认知与情感，所以对辱虐管理产生负面效应的过程与中介机制是需要关注的。在西方文献中，Tepper（2000）和Aryee等人（2007）发现了员工公平感知的中介作用。诚然，组织公平在解释辱虐管理作用机制上具有重要地位，但辱虐管理发生作用的机制可能是多种多样的，应鼓励从不同的理论或视角出发进行广泛探索（Tepper，2007）。本研究以社会交换理论为基础，探讨员工对主管的信任在辱虐管理与员工表现之间所起的中介作用。
另一方面，辱虐管理在中国组织情景中的存在，如前面所探讨的，一定是与情景要素相匹配的，如中国社会的高权力距离可能是辱虐管理存在的文化／制度背景，但具体到身处组织中的员工个人，其性格和价值取向则会影响辱虐管理的最终作用效果。近年来，员工在领导过程中的地位与作用逐渐受到学术界的重视，是领导学领域中被呼吁重点发展的研究内容之一（Howell & Shamir，2005），一些研究也发现员工的特征、行为以及员工追随领导的心理认同机制等都会深刻地影响领导的作用过程（如Kark,Shamir,& Chen,2003）。在研究辱虐管理的作用过程中融入具有本土文化心理特征的个体要素，将有助于更好诠释我国组织情境中辱虐管理作用过程的实质。在最近一些对中国企业管理问题的研究中（如Chen & Aryee,2007; Farh,Hackett,&Liang,2007；刘军，富萍萍，张海娜，2008），发现员工传统性会对领导作用的发挥产生重要影响，而这种特性也契合了我国组织中领导者与员工之间普遍存在和被接受的“上尊下卑”现象。因此，本文在探讨中国情境下辱虐管理、员工对主管的信任、任务绩效及组织公民行为之间的关系时，拟进一步分析员工的传统性对以上关系的权变影响。研究框架如图1所示。
图1 研究框架
1.2 辱虐管理对员工表现的影响
辱虐管理代表了主管对员工持续性的情绪和心理上的敌意对待（Harvey,Stoner,Hochwarter,& Kacmar,2007）。从本质上来看，辱虐管理行为是一种不公正的偏差行为，它往往会造成领导与员工之间关系的紧张，并成为员工工作生活中压力的来源（Bies & Tripp，1998）。当员工感受到主管辱虐管理的不公正对待时，除了内心会感受到负面情绪外，往往会降低组织承诺、任务绩效及组织公民行为等方式来发泄心中的负向情绪（Tepper，2007）。在东方组织情境中，领导者往往具有类似家长的权威，员工对于偶发的领导辱虐往往会比较克制，但是持续的辱虐行为则仍可能会对员工产生许多不良的影响。吴宗佑、徐玮伶和郑伯埙（2002）在他们的研究中指出，威权领导的一些做法，如经常性地对员工做出公开指责及训示（辱虐管理行为的一种），可能会让员工觉得受到羞辱与不受尊重，对领导产生愤怒等负面情绪，并以消极怠工形式表现出来。借鉴西方辱虐管理的研究成果及中国情景中威权领导的研究成果（郑伯埙，1995；吴宗佑等，2002），我们可推论在中国情景中辱虐管理很可能会降低员工的任务绩效和组织公民行为。提出以下假设：
假设1：辱虐管理对员工的任务绩效和组织公民行为有负面影响。
1.3 社会交换理论及员工对主管信任的中介作用
在解释领导与员工的互动方面，社会交换理论（social exchange theory,Blau,1964）一直是最重要的理论之一。Blau（1964）认为人际联系也即交换过程——分为经济交换与社会交换，其中社会交换建立在信任及善意的基础上，是个体对于这些信任与善意能在未来得到回报的一种期待。在员工社会交换的对象上，员工与组织的社会交换及员工与领导的社会交换是最为常见的两种交换形式，而员工对主管的信任则是员工与领导社会交换关系中重要且不可分割的一部分。
员工对主管的信任是员工与主管长期的人际互动后形成的认识，并会随着彼此互动而发生动态调整（Podsakoff,MacKenzie,Moorman,& Fetter,1990）。一般而言，当主管给予员工的回报达到或超过员工心理预期时，员工对主管的信任就会得到强化，反之则便会弱化信任认知，同时降低积极的心理预期。因此，当主管实施辱虐管理行为、以敌意姿态对待员工，甚至公然嘲笑或指责员工时，往往会因为难以达到员工正面心理预期而令员工感受到交换的不对称，并进而弱化员工对主管的信任认知。信任是社会交换的基础（Blau，1964），员工对主管信任的下降往往就伴随着主管与员工之间的社会交换关系的削弱或破坏。根据社会交换理论中负向回馈的观点，如果员工对主管的信任降低，员工的回报义务就会削弱，从而更不愿意为领导或组织的利益付出更多的努力，进而在其工作态度和行为中表现出来，如降低其组织承诺、任务绩效和组织公民行为等（Konovsky & Pugh，1994）。提出以下假设：
假设2：辱虐管理导致员工对主管的信任降低，继而影响员工表现；信任在辱虐管理与员工表现之间起中介作用。
1.4 员工传统性的调节作用
研究中国组织情境中的领导行为，不能忽视中国人的文化特征。我国有着悠久的历史，传统文化的影响根深蒂固，尽管经过剧烈的社会变迁，中国人身上依然留有很多传统文化的烙印，作为人格特征的一部分而体现在现代中国人身上，影响着个人社会生活的方方面面（刘军，富萍萍，张海娜，2008）。在以往关于中国人的性格与文化价值观取向的研究中，传统性被认为是最能描述中国人性格与价值观取向的概念之一，它代表了个人对中华民族传统价值观念的认可，其典型的表征包括：遵从权威、敬祖孝亲、安分守成等（Farh,Earley,& Lin,1997；杨国枢，1993）。中国人的传统性体现在组织的上下级关系中，往往表现为传统社会所普遍强调的“上尊下卑”的角色关系与义务，如上级可对下级施加影响而较不受角色规范的约束，但下级却应该无条件和无批判性地尊敬、信任和服从（Farh et al.,2007；刘军等，2008）。因此，在中国组织情境中，持有传统性观念的员工对主管的辱虐管理可能有更强的耐受力，即使主管展现出不良的辱虐管理行为，他们也可能会更加倾向于恪守自己作为“卑”者地位的角色规范与义务，遵从、信任与维护处于“上”者地位的领导者，而不会轻易有犯上越矩的举动。提出以下假设：
假设3：员工越传统，越少因为辱虐管理而降低对主管的信任；员工传统性调节辱虐管理与员工信任之间的负向关系。
2 研究方法
2.1 研究对象
数据来源于北京6家中等规模的电子制造企业（同一行业），研究对象为公司中低层员工及其直接主管。为避免同源偏差（common method variance，CMV），先后进行了两次问卷调查，前后间隔9个月。数据收集是在各个公司人力资源部门的支持配合下完成的。调查前，研究者与各企业人力资源专员一起确定调查对象。采取配对调查方式，分主管问卷和员工问卷，每一主管最多要求对6名直线员工做出评估。第一次调查中（
），对主管的调查内容主要包括自身背景信息、员工的任务绩效和组织公民行为等；对员工的调查内容主要包括自身背景信息、个人的性格特质（正向特质及负向特质）以及感知的主管辱虐管理行为等。在第二次调查中（
），主管需要再次评估员工的任务绩效和组织公民行为，对员工的调查内容主要包括对主管的信任程度评价。问卷填写完毕后，填答者将问卷封入随问卷附送的信封，并由填写者直接将问卷寄给研究者或交由各公司人力资源部门集中寄回给研究者。在确定的338名员工和128名主管中，我们收到了来自300名员工和117名主管的完整反馈。进行上下级配对、前后两次调查匹配后，共得到283名员工和112名主管的配对样本供后续假设检验分析，员工和主管的有效反馈率分别为83.7％和87.5％。
在样本结构方面，主管以男性居多（占72.3％），年龄以31～35岁及36～40岁为主（各占29.5％），组织层级以中基层主管为主（基层占55.4％，中层占33.0％，高层占11.6％），平均工作经验为12.8年。在员工的样本结构中，以男性员工居多（占67.1％），年龄分布以25～30岁及31～35岁为主（分别占27.9％和23.3％），平均工作经验为7.7年。
2.2 研究工具
2.2.1 辱虐管理 采用Tepper（2000）的15题项量表测量主管辱虐管理，该量表已由Aryee等人（2007）施用于中国样本。本研究中该量表由员工提供评价（），该量表的信度系数Cronbach's α为0.95（大于管理学研究中常用的0.70），表明具有良好的测量信度。
2.2.2 对主管的信任 采用Wong，Wong和Ngo（2002）的6题项量表，由员工自评（），Cronbach'sα为0.89。
2.2.3 传统性 采用Farh等人（1997）的6题项量表，由员工自评（），Cronbach's α为0.89。
2.2.4 任务绩效和组织公民行为 采用Williams和Anderson（1991）的5项目任务绩效量表和14项目组织公民行为量表。该量表经Hui，Law和Chen（1999）用于中国样本时有所修改，这里采用的是Hui等人的修改版本。在和都测量了任务绩效和组织公民行为，其中任务绩效和组织公民行为将作为本研究的因变量。由于任务绩效会受到任务绩效（历史效应）和组织公民行为的影响（好士兵效应，good soldier effect），以及组织公民行为会受到组织公民行为的影响（历史效应），在预测员工的任务绩效时，控制的任务绩效和组织公民行为，而在预测员工的组织公民行为时，控制的组织公民行为（详见表3）。任务绩效量表Cronbach's α在和的分别为0.86和0.85，组织公民行为量表Cronbach's α在和则分别为0.89和0.86。
2.2.5 控制变量 以往的研究表明个体的背景变量，如正向特质（positive affectivity）以及负向特质（negative affectivity）都会影响个体对于工作中社会互动的感知（如员工与主管的互动）以及个体的各种工作后果变量，如任务绩效和组织公民行为（Zellars et al.,2002）。因此，本研究将沿用Zellars等人（2002）的做法，将以上变量作为控制变量处理，其中正向特质以及负向特质的测量采用Watson等人（1998）的量表（在施测），量表的信度系数Cronbach's α分别为0.95和0.91。
以上变量，除结果变量任务绩效和组织公民行为采用5点Likert量表，其他变量均采用7点Likert量表施测。
3 数据分析和结果
表1总结了变量的平均值、标准差以及相关系数。从表1给出的结果看，员工在7点量表上汇报的辱虐管理体验均值M为2.63，标准差SD为0.95。对应的，美国样本（如。Harris,Kacmar,& Zivnuska,2007; Tepper,2000）在5点量表上的均值约为1.50左右，显示出中国员工在组织中感受到了更多的来自主管的“辱虐。”员工传统性在7点量表上汇报的均值为4.37，标准差为0.94，相对于Farh等人（2007）汇报的数据（5点量表变量标准差为0.59），我们的样本具有更大的个体差异，说明样本代表性较强，基于该样本的分析结果也具备较高可靠性。
对前述假设，采用层级回归（hierarchical regression modeling，HRM）方法检验，分析结果列在表2和表3中。关于信任的中介效应，根据：Baron & Kenny（1986）的建议，中介效应存在须满足以下几个条件：（1）自变量对因变量存在显著影响；（2）自变量对中介变量存在显著影响；（3）中介变量对因变量存在显著影响；（4）自变量与中介变量同时代入回归方程解释因变量时，中介变量的效应显著而自变量的效应消失（完全中介效应）或者减弱（部分中介效应）。从表3的结果可知，辱虐管理对员工的任务绩效（
，β＝－0.22，p＜0.01）和组织公民行为（
，β＝－0.23，p＜0.01）都有显著影响，假设1得到了数据的支持。在加入中介变量（员工对主管的信任）后，辱虐管理对员工任务绩效的影响系数变为不显著，辱虐管理对员工组织公民行为的影响系数也变为不显著，且员工对主管的信任对任务绩效和组织公民行为都具有显著的正向影响（
，β＝0.39，p＜0.01；
，β＝0.39，p＜0.01）。同时，从表2的结果可以看到，辱虐管理对员工的信任也有显著的负向影响（
，β＝－0.37，p＜0.01）。因此，员工对主管的信任在辱虐管理与员工任务绩效和组织公民行为之间起着完全中介的作用，假设2也得到了数据支持。
关于员工传统性的调节效应，从表2的
模型中我们可以看到，辱虐管理与传统性之间的交互对员工的信任会产生正向的影响（，β＝0.23，p＜0.01），这表明员工的传统性越高，辱虐管理与员工对主管信任之间的负向关系就越弱，支持了假设3。图2表明了这种交互作用的影响模式，根据Cohen，Cohen，Aiken和West（2003）推荐的程序，本研究分别以高于均值一个标准差和低于均值一个标准差为基准描绘了不同传统性的员工在辱虐管理下对主管信任度的差别。
图2 不同传统性的员工在辱虐管理下对主管信任度的差别
4 讨论
4.1 理论意义
辱虐管理是近年来一个新兴的研究议题，中国内地尚未有学者就该议题进行专项学术探讨，但辱虐管理在我国一直是一种常见的组织管理现象，特别在许多劳动密集型制造企业中比较严重，至少我们的样本显示我国电子制造业企业员工的辱虐管理体验要高于西方样本。本研究重点探讨了主管辱虐管理对员工任务绩效和组织公民行为的影响，并以社会交换理论和我国文化传统和组织情境为基础，分析了员工对主管的信任和传统性在以上关系中所起的中介及调节作用。
本研究首先证实了辱虐管理会降低员工的任务绩效和组织公民行为。此结果与Harris等（2007）、Valle（2005）、Zellars等（2002）在西方进行的研究得到的结论基本相同，在中国情境下辱虐管理也会对员工工作表现产生消极影响。其次，以往研究多从组织公平视角出发探讨辱虐管理的作用机制，本研究则尝试从社会交换角度进行探讨。研究结果发现，社会交换理论有助于解释辱虐管理的作用过程，员工对主管的信任在主管辱虐管理与员工任务绩效和组织公民行为之间起着完全中介作用。这一结论表明，辱虐行为是一种“损人不利己”的管理方式，它会恶化员工对主管的信任，破坏领导与员工之间社会交换的纽带，进而影响员工的工作态度和行为。这一结论也回应了Tepper（2007）所呼吁的未来研究应从不同理论或视角出发对辱虐管理作用机制进行深入探索的倡议。再次，以往跨文化研究显示，华人拥有与西方人不同的特性。Hofstede（1980）指出中国文化拥有高权力距离、低不确定性规避与集体主义的特性，而杨国枢（1993）也提出的四个取向——家庭取向、关系取向、权威取向以及他人取向来说明中国人的特性。作为个人对中华民族传统价值观念认可的一种体现，传统性是最能描述中国人性格与价值观取向的概念之一（Farh et al.,1997; Hui,Lee,Rousseau,2004）。本文研究结果表明，员工的传统观念对主管实施的辱虐管理过程有着重要的影响，传统性越高，辱虐管理与员工对主管信任之间的负向联系就越弱。此结论是与我国的社会文化背景相契合的，在中国传统的家庭和社会中，晚辈遵从长辈是十分重要的。杨国枢（1993）认为中国人从生活中习得的传统价值观，会透过泛家族化的历程渗透到组织当中，即传统的中国人也会像对长辈一般地对待自己的主管，无条件服从他／她；即便主管展现出不良的辱虐管理行为，传统员工仍倾向于保持克制并服从主管，甚至可能会将这种行为视为是主管对自己的“严爱”，而不会轻易降低对主管的信任。这一结论对于权变领导理论有一定的贡献。权变领导理论认为不同的情境需要不同的领导，以往权变领导理论中通常考虑的情境因素包括员工的成熟度、员工的意愿以及员工的能力等，但却少有实证研究真正实现对这些因素的检验（刘军等，2008）。本研究从实证角度分析了员工的传统性对辱虐管理过程及效果的影响，填补了以往研究在此方面的不足。
4.2 实践意义
中国社会中，十分重视领导。由于社会权力距离较大，领导对下属的管理方式主要由领导方决定，较少会顾及下属的需求，客观上具有滋生辱虐管理的“温床”。如前所述，中国员工辱虐体验要高于西方样本。在中国一些企业甚至是知名企业中，领导滥用手中权力，对员工肆意进行诋毁、辱骂、指责等现象层出不穷，由此给员工和组织带来的危害应当引起足够重视。组织应努力从制度、文化等多方面着手来建立有效的干预机制，如建立以员工为导向的组织文化（employee- oriented culture）、建立员工意见反馈机制以及加强组织上下级之间的沟通等，减少辱虐管理的发生。同时，对于传统性比较低的员工，组织可以有针对性地加强对他们的指导或培训，如情绪管理等，从而帮助其更好地适应组织的环境，在组织中发挥才干。
4.3 研究局限与未来研究方向
本研究不可避免存在着一些局限：（1）研究中国组织情景中的问题，我们所采用的测量工具，除传统性和对主管的信任是在中国发展的以外，其他变量的测量工具均是在西方文化背景与组织情景下发展出来的，虽然这些工具已被证明在中西方样本间存在着测量的稳定性（见Aryee,Budhwar,& Chen,2002; Aryee et al.,2007; Hui et al.,1999），但更佳的选择是选用本土测量工具或对西方量表进行修订，从而使得变量的测量更加贴近中国本土实际；（2）研究样本源于北京的电子制造企业，虽然这样有利于控制行业和地域因素（不同地域的人在文化价值观上可能存在着一定的差异）的影响，提升研究的内部效度，但也一定程度上抑制了研究的外部效度，后续研究可对更广泛的行业和地区进行调查，以进一步验证本文结论。
5 结论
辱虐管理对下属工作表现和组织公民行为产生负向影响效应，该负向效应之所以发生，可从社会交换角度找到解释：辱虐管理首先破坏的是领导与下属之间的社会交换关系，下属不信任领导，因而消极怠工，降低绩效水平。辱虐管理对下属表现影响的强度因下属的传统性高低而异，下属越传统，其对辱虐管理的耐受力越强，也即辱虐管理与下属信任之间的负向关系越弱，反之，不传统的员工对辱虐管理的耐受力弱，若遭遇辱虐管理，会大大削弱其对于领导者的信任，继而减少对工作和组织事业的真正投入。
收稿日期：2008－09－29