论人与组织匹配的内涵、类型与改进，本文主要内容关键词为：人与论文,内涵论文,类型论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
对于人与组织匹配(Person-Organization Fit，P-O Fit)问题的关注，已经由国外延伸到了国内学术界和商界。20世纪80年代以来，关于此命题的研究获得重大进展，新的学术研究成果和理论不断涌现。然而，在纷繁的概念和丰富的理论下，关于P-O Fit的一些基本理论问题，如对P-O Fit的概念解释、P-O Fit和人与工作匹配(Person-Job Fit，P-J Fit)等概念之间的关系等，尚未达到广泛一致。学术界的分歧也给管理实践带来困扰，因此，本研究的目的是理清P-O Fit的概念内涵，并在此基础上对P-O Fit的类型等相关理论作深入探讨；对于改进人与组织匹配的途径等更具有现实操作意义的命题也做了初步探索。
1 人与组织匹配的概念解释
1.1 从A-S-A模型到三因素匹配理论
在人与组织匹配研究中，如果没有明确界定，大多数情况下环境由人所处的组织代表。P-O Fit与人与环境匹配(Person-Environment Fit，P-E Fit)有近似的涵义，一般定义为个人与组织环境的适应性，解释为个人和组织环境之间具有共同的基本特质和/或者二者之间能够满足对方的需要[1，2]。从内涵视角对P-O Fit的概念解释重在把握人与组织环境匹配的本质特征，其理论源于行为交互理论，对人与组织环境之间的交互作用给予了持续的关注[3]。
SCHNEIDER[4]提出的著名的A-S-A(Attraction-Selection-Attrition)模型，为人与组织环境匹配的形成机制提供了解释。该理论认为，人受到相似于自身人格特征的组织所吸引，经过组织选择和自我选择而进入组织，经过组织社会化的历程，而产生留任或离职。A-S-A模型强调的是个人目标和价值观符合组织创始人的价值观、目标及人格特质，因此后来有许多组织行为学者在价值观的一致性上进行了很多研究[5，6]。
KRISTOF[2]出色地整理了MUCHINSKY等[7]的成果，将人与组织(代表环境)匹配概念解释为相似性匹配和互补性匹配模型。相似性匹配的涵义为个体的基本特征(人格、价值观、目标及态度)与组织的基本特征(氛围、价值观、目标及规范)之间的一致性程度。互补性匹配的涵义为组织(个体)的需求被个体(组织)的供给所满足。此模型认为P-O Fit是基于这些基本特征的连接及各自供给需求之间的满足，对于P-O Fit概念解释在理论和现实层面的解释力大为增强，因此在两方面都影响深远，使P-O Fit 逐渐和P-J Fit一样成为组织招聘测试的流行内容之一。
CABLE等[8]的研究试图将KRISTOF的概念延伸并理清，认为在人与组织匹配的概念中，除相似性匹配外，互补性匹配的概念应再细分成2个概念：①组织工作要求与个人能力匹配(Demands-Abilities Fit，D-A Fit)；②个人需求与组织供给匹配(Needs-Supplies Fit，N-S Fit)。该研究证明了3种匹配感知概念的独立性，三因素分别有不同的结果变量，因子分析的结果证实三因素匹配概念确实优于KRISTOF 的两因素匹配概念模型。三因素匹配模型对于考察人与组织2个不同方面的匹配提供了理论依据。
人与组织匹配研究从A-S-A模型到三因素匹配的发展(见图1)，逐步解决了A-S-A模型中没有明确说明的“人与组织”的特点究竟是什么，具体怎样测定匹配，对什么事件进行这些处理等问题[9]。对于P-O Fit涵义的理解层次更丰富了，三因素匹配的理论和现实的解释力更强了，因此，本研究将P-O Fit从意涵视角概念解释为三因素匹配。
图1 人与组织/环境匹配的各种概念解释及其理论联系
1.2 人与环境匹配(P-E Fit)、人与工作匹配(P-J Fit)的概念解释
人与环境的匹配(Person-Environment Fit，P-E Fit)通常被定义为当个人和工作环境之间在双方特征很好地吻合时的适应性[10]。基于此定义，P-O Fit被解释成为P-E Fit的一个维度，与P-J Fit等并列；P-E Fit成为P-O Fit和P-J Fit之间的桥梁。
KRISTOF[2]认为P-J Fit应当与个人所承担的任务而不是与工作所在的组织联系起来考虑，着重说明工作需要一个人能力的关系，偏重于对个人工作能力的要求，而较少关心个人与组织的整体互动。因此，有些研究，如CABLE等[8]将个人与工作匹配(P-J Fit)的操作定义规定为工作需要与个人能力匹配(D-A Fit)并以此为依据进行测量。
1.3 不同匹配因素的不同结果变量
不同匹配因素可以预测不同的结果变量。CABLE等[8]再次验证了在员工相信他们的价值观与组织的价值观匹配时，员工将感受到更多的组织认同；同时验证了N-S Fit与员工的工作满意度和职业承诺相关。然而，和LAUVER等[11]的研究一样，该研究结果也显示D-A Fit和其预测的员工工作绩效之间的相关性均不显著。这2个研究都认为这是因为员工出于个体自尊而不愿意直接评价D-A Fit的缘故，然而EDWARDS[12]证实了P-J Fit与作为结果变量的工作满意度、低工作压力、激励、绩效、出勤率和人员留职等正相关。根据EDWARDS对P-J Fit的概念解释和实证研究，可将D-A Fit与P-JFit视为高度相关的概念，二者所预测的结果变量在很大程度上也是高度相关的。
2 人与组织匹配的不同类型
根据人与组织匹配的三因素理论，个人与组织匹配的结果取决于：因素①双方价值观与目标一致、因素；②D-A Fit与因素；③N-S Fit的共同作用。在这3个相对独立的因素作用下，可演绎出8种人与组织匹配的类型，见表1。
根据人与组织匹配三因素的吻合状况，这8种匹配结果从人与组织完全匹配到人与组织完全不匹配排列。实际上，除非分别测量三因素匹配，匹配往往受到匹配各因素之间互相影响，是一种“综合体验”的结果[13]，不同的匹配结果间有过渡，一般并非截然不同的体验。
3 人与组织匹配的改进
3.1 好的匹配与差的匹配
AUTRY等[14]认为，若组织的特性与个人的期望能够相互配合，则具备良好的一致性或适配度；反之，若员工个人与组织匹配程度低，将会影响到员工对于组织的留职意愿与离职倾向[5]。显然，表1中前4种基于双方价值观与目标一致的匹配结果为较好的人与组织匹配，而后4种则为较差的匹配。较好的人与组织匹配总是与更多的积极结果相联系。匹配的因素越多，在某个因素匹配程度越高，其结果变量的综合分值就越高，因此，将较低的匹配改进为更好的匹配，对于个人和组织都有正面的意义。
3.2 人与组织匹配的必要条件和充分条件
3.2.1 必要条件
如上文所述，几乎所有的研究者都强调了个人与组织的价值观和目标一致对于形成好的人与组织匹配的重要意义。组织一般也将其视为人与组织匹配中最重要的因素，为此组织甚至愿意接受低D-A Fit的员工(如蒙牛集团的“有德无才，培养使用”)。这样的组织在靠信念和目标支撑的创业团队中尤为常见，如创建初期的网上书店亚马逊公司就是这样的一个典型例子。亚马逊公司的人才组合是真正的“不拘一格”，但是要求员工必须深深地相信亚马逊的一举一动都是正确的。公司相信这对于形成一个积极、团结向上的企业文化，建立员工对于公司发展的信心，和增强员工的忠诚度很有必要[15]。反之，如果个人和组织的价值观及目标不一致，则组织对员工高额投入也不能获得期望的回报，可能只是和员工形成“准交易契约关系”，员工很容易在面对诱惑时离开组织[16]。中国基金经理的频繁跳槽和高离职率就是一个典型的例子[17]。鉴于此，本研究认为将个人与组织的价值观和目标一致视为P-O Fit的必要条件是合理的。
重视个人与组织价值观和目标一致的员工可能容忍较低的现阶段物质回报，并表现出强烈的奉献精神，所谓“士为知己者死”。然而，仅仅建立在此单一基础上的P-O Fit理论，在管理实践中有时会遇到挑战——有的员工并不赞成组织价值观，不关心企业目标，但还是愿意留在组织内；组织在招聘和评价员工时，仅仅有价值观和目标一致往往也是不够的。换言之，人与组织的价值观和目标一致还不是匹配的充分条件。
3.2.2 充分条件
综上所述，笔者推论：在个人与组织价值观和目标一致的匹配必要条件基础上，D-A Fit 与N-S Fit 2个因素匹配中至少有1个是高匹配，才能形成更好的P-O Fit；而当个人的需求和组织的要求都得到满足，则双方具有高一致性和高互补性。在三因素中，匹配的因素越多，每个因素匹配的程度越高，则P-O Fit整体匹配更好。如果三因素都是高匹配，则达成个人与组织完全匹配，因此这成为人与组织匹配的充分条件。我们的推论也为较差的4种匹配中有些与组织价值观和目标不一致的个人没有离开组织提供了解释——即至少有一方需要对方，同时也反证了D-A Fit或N-S Fit不是人与组织匹配必要条件——其中任何一个单独存在均不能导致好的匹配。
3.3 运用互惠理论建立人与组织匹配的四方格图
COYLE-SHAPIRO等[18]有关互惠理论的研究支持了笔者的推论。该研究表明：在雇员和雇主(个人与组织)视角中，二者之间存在互惠的交换关系，由此形成一个心理契约框架。互惠关系的平衡可导致双方积极的结果(如后期的组织承诺等)，单方受惠只能导致单方的积极结果。TSUI等[16]提出，用雇主期望员工的贡献和雇主提供的激励2个维度来解释不同的雇佣关系，并认为相互投资型雇佣组织关系与员工投入和员工的组织承诺相关。
D-A Fit与N-S Fit 2个匹配分别代表组织和个人的需求，正是这样的一种互惠交换关系。本研究以这2个因素为2个维度，表现人与组织匹配的较好4种结果类型之间的关系，见图2。
图2 人与组织匹配的四方格图
由图2可知，各方格所示匹配结果及其预测的结果变量如下：
方格A表示个人与组织完全匹配，这意味着不但个人与组织价值观和目标一致，而且还具有高D-A Fit和高N-S Fit。这种结果是个人和组织都满意的理想状态，P-O Fit和P-J Fit也都较高，意味着上述的各种积极的结果变量都是可以预期的。
方格B：低N-S Fit高D-A Fit。这表示个人的需要从组织这里得不到满足，而个人的技能却能够满足组织的要求，即这种匹配结果令组织较为满意而个人不满意，形成基于组织视角的人与组织匹配。CABLE等[8]的实证研究和管理实践都表明：这种情境下个人满意度不高，职业承诺低，离职意愿与行为上升，其结果正如一位经理所抱怨的：“能干的都走了！”
方格C：高N-S Fit低D-A Fit。这表示个人需要从组织这里得到满足，而个人的技能却不足以满足组织的要求，形成基于个人视角的高P-O Fit，然而对组织来说，低D-A Fit意味着低P-J Fit。组织这种匹配结果类型可以解释为个人适应组织，却不胜任工作要求，这种现象在组织不具备有效选拔和裁汰员工机制的情境中颇为常见。当组织中充斥着太多不为组织需要的人时，组织就会表现得效能低下，顾客满意度很低。
方格D：低N-S Fit和低D-A Fit。这意味着个人与组织之间仅仅有价值观和目标一致而已，个人不具备组织需要的技能，而组织的供给也无法满足个人的需求。这种情境下只有双方价值观和目标一致所能预测的积极结果(如组织认同等)。受较低的N-S Fit和D-A Fit影响，P-O Fit“综合体验”下降，从而导致其整体的积极结果不显著。
3.4 人与组织匹配改进
在以上4种人与组织匹配结果中，方格A代表的是人与组织完全匹配。个人和组织都期望实现从其他3种匹配结果向这种匹配结果的改进。基于以上分析，建议的组织改进手段和个人改进途径如下。
3.4.1 组织的改进手段
(1)组织社会化 CHATMAN[1]认为，影响个人匹配的2个途径之一就是组织社会化，组织社会化不只是组织管理员工及影响员工感知匹配的工具，更是使组织成员在各个方面适应组织的最佳途径。TAORMINA[19]将组织社会化定义为“个体获得工作相关技能、对组织的基本了解、同事支持及接受组织已建立的法则的一种历程”，将组织社会化分成4项：工作训练、了解组织、同事支持和未来期待。这4项分别与价值观和目标一致、个人的工作技能和组织要求的满足相关，其间有重叠，也可整合成一个完整的概念，因此可以预期组织社会化可以影响P-O Fit之三因素匹配，并影响P-O Fit的综合体验。
(2)人力资源管理实践 BARNEY[20]认为，向员工传达清晰、持续的组织文化信息对于企业获取持续竞争优势至关重要，而人力资源管理(HRM)实践对于组织成员的意义是：对于组织价值观的认识主要是通过“不是看你(组织)怎么说的，而是看你怎么做的”。ROUSSEAU等[21]研究发现，HRM实践向雇员传递组织期望、支持以及奖励的行为信息，雇员利用该信息来定义工作环境的心理意义，进而会做出相应的反应。HUSEFLID[22]的研究表明，HRM实践对于员工个人匹配具有影响力。TAKEUCHI等[23]研究发现：HRM实践会影响员工对他们与组织匹配评估，并因此影响其行为。鉴于此，笔者认为HRM实践会对个人与组织的价值观与目标匹配和N-S Fit产生影响。
WERBEL[24]把HRM实践的功能分为4项：确定选择标准、培训和发展个人、绩效评价和薪酬设计。第1项属雇用前工作，本文不作讨论；第2项即为组织社会化的主要内容。另外，KATZ[25]认为，适时的工作轮换等可以带动企业内部的人员流动，更新组织的寿命，激发组织的活力，因此，工作轮换被认为是个人发展的主要HRM策略之一，对个人和组织可能都会有益。
(3)组织学习 复杂多变、充满竞争的环境对企业形成各种压力，促使企业学习处理这些挑战性的问题。德鲁克[26]指出：基于20世纪的经济和社会发展主要依赖于产业工人劳动生产率的极大提高这一事实，21世纪最大的管理挑战是如何提高知识工人的劳动生产率。自从1990年圣吉[27]的《第五项修炼》发表以来，构建以终身学习观念为核心的学习型组织成为共识，组织学习和个人发展日益受到高度重视。组织学习的主要内容中，自我超越和改善心智模式有助于改善D-A Fit，而建立共同愿景和团队学习更是对P-O Fit的整体改善有直接的正面影响。LEFEBVRE等[28]对中小企业的研究发现，技术学习和组织氛围之间的匹配对组织绩效有积极影响。因此，组织与个人一起发展，其最可能的结果是更好的匹配。
3.4.2 个人的改进途径
鉴于组织社会化、HRM实践和组织学习对于人与组织匹配的可能影响，组织可以通过正确运用这3种手段，实现个人与组织从较差的匹配向较好的匹配改进，同时个人也可以选择改进自身匹配结果的方式，其改进途径见表2。
(1)从方格B到方格A 越来越多的企业为了获取竞争优势和保持核心竞争力而设法吸引和招聘人才[29]，而为了留住人才就必须改善P-O Fit。然而在国内的雇用情境中，组织大多过于本位主义，对员工的N-S Fit重视不足。组织视角中理想化的个人“德才兼备”，在个人视角中可能只是高组织低个人的匹配而已。激励的基本原理就是满足人的需要，组织可以通过社会化、HRM实践和组织学习(当学习已经成为一种需要时)来改善个人较低的N-S Fit，以期促进个人积极结果的产生。
(2)从方格C到方格A 解决问题的办法是改善个人较低的D-A Fit状况，如提高个人技能等。AUTRY等[30]的研究证明，社会化能够促进员工情感的P-O Fit，而工作训练与认知的P-O Fit正相关。在有些情境中，根据个人的能力和组织的需要调换员工的工作岗位可能会改善其D-A Fit，所谓“人挪活”。而组织学习的途径，也是基于人本理念的学习型组织标准，对于改善员工的D-A Fit作用是显而易见的。
(3)从方格D到方格A 显然，完成这一跨越并非易事。建议方案是先通过改善个人较低D-A Fit的办法从方格D到方格B，再从方格B到达方格A；这2个步骤也可同时进行，配合应用。员工不要期望先从方格D到方格C，再到达方格A的途径，因为这不但不合乎组织的利益，而且也不合理。
另外，方格D还可以选择一种看似消极的改进方式，即双方中有一方放弃对方。其实在有些情境下，如组织外部环境恶化、组织判定改进P-O Fit的成本大于收益或难度太大等，这样的选择未必是消极的，完全有可能给组织和个人带来积极的结果。
以上人与组织匹配的四方格图及其改进途径是关于4种较好匹配结果的。在中国目前的用工环境中，由于就业压力导致组织的强势地位，后4种差的匹配颇为普遍，因此关注和讨论具有重要的现实意义。要实现后4种差的匹配向较好的匹配变革，首先就是要达到后者的必要条件——个人和组织价值观和目标一致，然后在此基础上依照上述改进途径进行变革，这也就是为什么组织文化成为组织唯一的不可复制与不可替代的竞争优势的原因[29，31]。
4 结论与讨论
如果说本研究有所贡献的话，应该是基于国外最新P-O Fit研究成果的演绎和推论，并在以下几方面有所发展：①理清了人与组织匹配的概念内涵，包括个人与组织的价值观和目标一致、组织工作要求与个人能力匹配、个人需求与组织供给匹配，以及各种概念解释之间的关系；②首次提出并论证了人与组织匹配的必要条件是个人与组织的价值观和目标一致，充分条件是三因素匹配；③基于人与组织匹配的三因素理论演绎出8种匹配类型，其中较好的匹配4种，较差的匹配4种；④运用互惠理论，将较好的4种匹配发展为四方格图；⑤探讨了3种不完全的匹配和4种较差的匹配向人与组织完全匹配改进的途径，并对组织和个人改进匹配提出了建议。
就实践意义来讲，本研究贴近于管理实践，对于管理人员深刻理解人与组织环境匹配的内涵，以及如何改善P-O Fit，提供了可操作的途径。在中国当前现实环境中，一方面是组织严重缺乏优秀人才，组织中的人与组织匹配不佳，组织人员流动率过高等；另一方面个人需要不断提高自身能力以适应组织要求和面对日益严峻的就业压力。组织如果检视自己的HRM策略，重视客观地考察不同的P-O Fit状况，正确运用社会化和HRM实践等方法，从不同途径对三因素匹配施加影响，就可实现对个人与组织匹配的积极影响。对于个人来说，主动调适和提高自己，努力改进与组织之间的三因素匹配是实现向更好个人与组织匹配跨越的基本途径。
虽然本研究所依据的理论大多是经过实证检验的，然而这些实证研究主要是基于美国文化情境的。HOFSTEDE[32]研究证实，中国文化与欧美文化有较大的差异；另外中美用工情境有很大的不同，因此，就本研究提出的有关人与组织匹配的改进途径的理论框架而言，需要在未来研究中通过一个精心设计的概念模型和中国本土样本进行实证检验。魏钧等[33]关于中国传统文化背景下人与组织匹配度研究，已经做出了可贵的探索。这种基于文化本土化的人与组织匹配研究是很有意义的，本研究的后续实证研究将在这方面做进一步的探索。