索尼的“洋”CEO时代，本文主要内容关键词为：索尼论文,时代论文,CEO论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我们都有提高公司利润率的压力
记者：你有一个刺眼的外号，很多人称你为“Ｍｒ．Ｃｏｓｔ”（减支先生），你上任后的第一件事就是减少开支，并裁员两万人，非要减支不可吗？
霍华德（索尼公司董事长兼ＣＥＯ）：其实削减开支并不能代替发现和解决公司面临的真正问题。索尼将最终依靠它的产品和技术能力制胜，但我必须尽到职责。第一批裁员是索尼在威尔士的工厂，那里有６５０名员工，工厂离我出生的地方只有５英里。所以在威尔士，我已经不太受欢迎，但这个重组计划两年前就有，当时就说要裁员两万。我们希望通过重组措施将索尼整体的架构变得高效、简洁，加强公司的活力，而以前的索尼像百货商场一样什么都做。
记者：如何整合才能更加高效？索尼在２００５年９月份发布了中期公司战略，认为结构改革最为重要。对于这么大的公司来说，结构改革并非易事。
霍华德：如果没有高级主管和员工们的热情参与，我肯定无法自上而下地完成任何变革。我认为旧式的管理结构是员工士气低落。在公司内部，年轻人很难得到晋升，无法同索尼公司的其他部门开展交流。我每天都收到２０００多封邮件，员工们总是一遍又一遍地对我说，应当让各种机构更加透明，应当给我们更多在不同地区供职的机会，应当让我们发挥特长，取得成功。我所做的就是使公司的组织更有可能为员工提供上述机会，使公司更具活力，更富有创新精神和凝聚力。如果我们能够将这些传达给员工，士气就会大大提升。这个过程不可能一蹴而就，但它起码是对公司能力和所遇到困难的一种反映。我会克服困难，改变公司。
记者：在管理日本团队过程中，你作出过哪些艰难的决定？这些决定是否是在由日本人担任ＣＥＯ的时期很难做出的？
霍华德：我作过一些艰难的决定，其中最重要的就是把公司变得更加集中，而不是像以往那样比较分散的状况。其次，我改善了各部门、各公司之间的隔阂。
如今，对我而言最重要的事情是要让公司保持盈利，现在日本市场是最困难的，我加入以后，希望他们能把眼光看得更远，要超越日本本土环境，更加注重全球的市场，这样可以机会更多，希望大家能看到我们的强项。
微笑是沟通的一剂良药
记者：作为索尼公司历史上第一个外籍ＣＥＯ，你觉得该如何管理一家日本公司？
霍华德：尽管我不建议进行剧烈地变革，但逐步改进也不行。我们可以看到日产和ＩＢＭ发生的变化，他们处于比索尼更加困难的境地，但他们勇于直面自己的困难。索尼必须更加勇往直前，怀有更强烈的斗志。我们要战斗，并且没有退路。
记者：在你上任的这几个月中，你自己感觉是否存在美、日两种文化间的沟通障碍？
霍华德：如今，文化沟通的障碍不像以往那么严重，并且在逐渐减弱。在沟通上，我确实花了很多时间，我的沟通既有从上到下，也有水平式的，还经常跨越地区进行交流。当今社会，如果你要想成为一家成功的公司，就要了解更多关于本地消费者的需求，因为现在的世界就是一个水平的世界，不能只强调垂直管理。
现代社会，总裁要在同级和上下级之间做到透明、公开和沟通，尽可能多的去理解消费者。在过去１０年，总裁傲慢行事的风格使许多美国公司陷入困境，这种风格现在已经行不通了。必须开放，同别人沟通；必须明白哪些是你必须要了解的，哪些不是；必须同高级主管密切合作。
很多ＣＥＯ失败的原因常常是因为他们试图自己承担过多工作，而将团队置于一边。
记者：你曾从事过记者、也做过制片人，在记者、制片人和ＣＥＯ三种角色中，你最喜欢哪一种？
霍华德：ＣＥＯ最具挑战。以往记者和制片人的工作是一步一步自然做到的。大约两三年前我和当时的ＣＥＯ出井先生来到北京大学光华管理学院演讲的时候，有学生就问过我一个问题，你觉得索尼公司将来会不会由一个外国人来管理？我当时回答是Ｎｏ，事情的变化比我自己想象的还要快。ＣＥＯ这个角色，我本人未曾期待过，但确实很令人兴奋。
记者：不仅是你，很多人都想不到，包括许多索尼的高管，你如何跟索尼的高管沟通？
霍华德：我不是世界上最伟大的商人，没有经过正式的商业培训，不是ＭＢＡ，也没有任何财务背景。我所精通的是沟通和策略，因此必须依赖他人的商业智慧。索尼拥有许多优秀人才，我需要他们，有时甚至超过他们对我的需要。
几年前我到索尼工作时，就受到了非常热情的欢迎，高级主管待我也很好，当我是“自己人”。晚上我会和索尼的主管们一起出去吃饭、喝酒，永远充满笑声。在数字时代，微笑是一剂良药，人与人的交流是最关键的。世界比过去任何时候都公平，幽默能够打破疆界，消除壁垒。
记者：我知道你和前ＣＥＯ出井的关系很好，也知道你们做出决定由中钵良治担任总裁，你如何看待你们两人之间的合作？
霍华德：其实，最初任命中钵良治时我还没意识到这是最好的选择。但在一起工作三个月后得到了证实：他有很强的工程背景，我没有；他也是一个开放型的人，很善于沟通，这非常重要。我们经常在周末一起外出，去爬日本的富士山，我们有很多共同语言。我们还一起在工作之余去湖边听音乐会。他和他太太都非常喜欢音乐，我也—样。我对我们之间的这种关系和合作感到愉快。
要推出区别于他人的拳头性产品
记者：你觉得索尼业绩不好的主要原因是什么？消费电子巨头的艰难是不是也说明过去以技术创新获得高收入的索尼模式必须要有所改变？
霍华德：整个消费电子行业都面临着同样的困境。一方面，竞争已经到了极限：组件的商品化、价格的下跌、利润的缩小以及类似于ＩＴ行业最严峻现实的商业模式等。另一方面……噢，准确地讲，什么才是另一方面？很难说什么时候你会背负巨大的压力。
我们所面临的困境是，价格在沿着相反的方向变化。每当你路过秋叶原电器街时，都会看到价格似乎已降得不能再降——很像一个泄了气的球。在日本的消费电子领域，价格的挑战可以让我们所有人惊醒。这种挑战也是日本整个消费电子行业重新赢得领导地位的一次机会。
记者：索尼的创新能力是整个业界都非常认可的能力，但在韩国制造和中国制造面前，这种创新反倒成为一种羁绊，你觉得问题出现在哪里？
霍华德：索尼依然是创新领导者。了解我们研发工作的人都知道，我们拥有很多研发天才。但是，与日益提高的客户需求相比，我们的创新已经滞后；与市场的强大需求相比，我们的实施能力有所降低。要重新赢得真正的实力及最佳品牌的地位，我们必须要推出真正区别于他人的拳头性产品，能够为我们的客户提供他们所希望的独特、卓越和个性化体验。
只有拳头性产品——通过硬件和软件脱颖而出并可以应用于娱乐的集成产品——才能在价格侵蚀和商品化的战斗中赢得胜利。只有具备独特属性和特点的拳头性产品才能提高利润率，才能挫败与潮流背道而驰的低成本复制行为。
八卦老板
记者：你的业余爱好？
霍华德：收藏稀有的书籍和棒球。
记者：棒球迷？
霍华德：我是纽约洋基队的忠实球迷。与索尼一样，洋基队也是经典的强势品牌，他们也需要保持活力，于是引进松井这名外籍明星。
记者：你的工作哲学？
霍华德：非常简单。无论从事何种工作都要享受工作的乐趣，并且尽力而为，不要考虑下一份工作。如果你真的很努力，那么一定能够得到回报。
记者：这样的工作哲学给你带来哪些收获？
霍华德：它让我总是在危机时候被委以重任，而且很少有人能预料到我能被选中。只要你还喜欢自己的工作就请坚持下去。如果你工作得很愉快和很出色，一定会被人注意到。
记者：就职索尼ＣＥＯ后，你不断出差，孩子能接受吗？
霍华德：当我被任命为首席执行官时，我征求了孩子们的意见，我告诉他们，今后爸爸出差时间会很多，但女儿说，我虽然希望你待在家里，但我不希望你离开索尼。
记者：你将如何弥合东西方之间的差距？
霍华德：当我担任记者时，曾周游过全球，并设法找出每个社会最好的方面。沟通是很重要的。索尼与中国媒体的关系非常重要，因此在我担任了首席执行官一职后，中国是我除日本和美国之外访问的第一个国家。
记者：你最喜欢索尼哪款产品？
霍华德：我最近也换了个索尼爱立信最新的ｗａｌｋｍａｎ手机，很酷，只要按一个键，就能听音乐。
人物简介
霍华德·斯金格
索尼公司董事长兼首席执行官
１９４２年２月 出生于威尔士
１９７６～１９８４年ＣＢＳ执行制片人
１９８４～１９９５年ＣＢＳ新闻 执行副总裁、总裁
１９９５～１９９７年ＴＥＬＥＴＶ董事长兼ＣＥＯ
１９９７年 加入索尼公司，索尼（美国）总裁、索尼（加拿大）董事长兼ＣＥＯ
２００４年 索尼ＢＭＧ音乐娱乐公司董事、负责索尼Ｃｏｎｎｅｃｔ公司
２００５年４月，索尼公司游戏业务最高负责人
２００５年６月，索尼公司董事长兼首席执行官，公司代表执行官，董事会成员