娃哈哈：利益共享联销体，本文主要内容关键词为：娃哈哈论文,利益论文,联销体论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自1987年娃哈哈诞生以来，中国饮料行业一直硝烟不断。可口可乐、百事可乐以及台湾统一、鼎新集团等海外企业，最终击垮了名噪一时的健力宝、旭日升，农夫山泉、太子奶、乐百氏等其他本土企业也倍感压力。
然而，娃哈哈却顶住了压力，2005年实现营业收入141亿元，成为中国最大的食品饮料生产企业、全球第五大饮料生产企业。娃哈哈能取得这样的成就，其施行的渠道策略——“利益共享联销体”功不可没。这一策略的核心是采取保证金制度，建立联销体，与一级经销商、二级批发商捆绑在一起。
保证金制度
1987年，娃哈哈前身——杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带着两名退休老师和14万元借款，靠代销汽水、棒冰及文具纸张开始了创业历程。第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产娃哈哈儿童营养口服液。1991年，娃哈哈营养食品厂兼并了杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司，开始步入规模经营之路。
随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，私营批发商凭借灵活多变的机制，把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落。中国城乡市场重组在即，营销风险成倍增加，最致命的便是现金流失控。
在这样的情势下，娃哈哈决定采取渠道控制模式，让经销商成为主力。但这种方式的弊病是，经销商有可能权力过大，反而影响娃哈哈的渠道建设。因此，掌握主动权，让利的同时对经销商实行严格控制，是娃哈哈渠道建设的重点。
1994年初，在酝酿已久后，宗庆后在经销商大会上宣布实行保证金制度，要求所有经销商按年度交纳一定的保证金，在经营过程中进货一次结算一次。同时，娃哈哈也承诺给经销商更多的优惠政策，并按高于同期银行利率给经销商支付利息。
交保证金，先付款、后交货的做法，在当时的副食品营销体系中十分罕见。这一制度对生产企业自然更有利，不过，经销商也可从中受益——交保证金如同存款，只要按时交钱、保质保量完成销售任务，年底，经销商将获得一笔不菲的保证金利息。权衡利益得失后，一批经销商在合同上签了字。
在“诚信”和“利益”两驾马车的合力拉动下，保证金制度成功实施。这不仅避免了销售中的拖欠款，还可让销售人员将全部精力放在促销工作上。另外，娃哈哈还可用这笔保证金采购原辅材料。而对娃哈哈的供应商而言，由于娃哈哈信誉良好，因此有时可以货到后再付款，且月清月结。这样，娃哈哈就利用收付款的时间差，在基本不动用自有资金的情况下，实现了资金的良性循环。保证金制度也有某种筛选和淘汰功能，使得缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体。
联销体建设
1996年前后，中国饮料业恶战正酣。可口可乐在加快全国布局的同时，着手在部分相对成熟的市场实行直销。统一、康师傅、百事可乐等无一例外，都希望减少渠道环节，既降低渠道风险又提高利润。
娃哈哈却对分销情有独钟，坚持“让利给经销商”。娃哈哈原本利用新兴批发市场的个体户分销，但由于是无序竞销，随着竞争的加剧，厂商与经销商的关系也变得复杂、微妙起来，弊端——浮出水面：一是多头经销，公司无法控制市场；二是冲货现象严重；三是一旦市场出现暂时的滞销现象，就会出现恐慌性的降价。因此，宗庆后决定在各省设立销售分公司，按照统一的价差体系管理经销商。娃哈哈联销体建设主要包括四部分：
第一，继续实施保证金制度，制定经销商销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。
第二，实施区域销售责任制，使经销商、二批商各得其所，互不侵犯对方的势力范围。娃哈哈根据经销商能力及其当地的客情关系，对经销商进行区域合理布局，严格划分责任销售区域，努力消灭销售盲区、杜绝窜货现象。
第三，理顺销售渠道的价差体系，明晰经销商、二批商和零售终端的利润空间预期，同时实施利益的有序分配。价差体系是控制市场的关键所在。
第四，制定了一套销售业务员工作规范，并建立了市场督导巡检队伍和督导巡检制度。
娃哈哈的这种联销体建设显然与它的整体紧密相关。低成本战略，是娃哈哈一直秉持的，即便是在与法国达能集团等外方合资，引进了大笔资金后。倘若做直销，娃哈哈就会耗费大量的财力、人力，而且未必能在与跨国品牌的对垒中取胜；而构建联销体，发挥经销商和二批商的力量，则可以低成本扩大版图、增加销量。另外，在“农村包围城市”的战略下，经销商和二批商组成的营销网络，也使得娃哈哈的非常可乐等产品，迅速占领了中国绝大部分乡镇村野的零售终端。2001年，娃哈哈“非常”系列碳酸饮料产销量达到59.5万吨，约占全国碳酸饮料12%的市场份额，直逼百事可乐。
未来可能的挑战
凭借创新的利益共享联销体渠道策略，娃哈哈取得了不菲的业绩。据称，2005年，网易掌门人丁磊在天山深处的旅途中买到了非常可乐，而非百事可乐和可口可乐。这无疑是利益共享联销体发挥价值的一个佐证。
但是，这种利益共享联销体在未来是否会面临挑战？
有业内人士分析认为：以可口可乐为代表的直销模式更适合城市的渠道开拓，娃哈哈的利益共享联销体则更适合乡镇市场。问题也就随之而来：娃哈哈在城市市场是否需要调整渠道模式，采取直销？
另一方面，跨国品牌在精耕城市市场的同时，也有开拓中国农村市场的趋势，比如可口可乐与百事可乐一度进行了轰轰烈烈的“下乡运动”。一旦农村市场燃起更猛烈的战火，联销体模式能否让娃哈哈保持竞争优势？品牌、产品、价格等其他因素中有一块短板，就可能影响联销体渠道优势的发挥。例如，对于娃哈哈的品牌，有观点认为，娃哈哈的品牌定位和形象较为模糊——娃哈哈是做儿童营养液发家的，后来又进入饮料、食品、童装等领域，大部分消费者很难准确说出“娃哈哈”三个字代表什么。
不过，正如宗庆后常说的，所有的营销理论都是正确的，就看你何时何地用何种理论。娃哈哈的利益共享联销体，无疑也会随着时局和具体情况的改变而不断创新、完善。
点评：（庄贵军：西安交通大学管理学院教授、博士生导师）
娃哈哈从1994年开始建立“利益共享联销体”，推行保证金制度，这为娃哈哈带来了很多好处。一方面整合了社会资源，降低了娃哈哈的营销费用，提高了产品的渗透力和市场占有率；另一方面帮助娃哈哈从小到大，从弱到强，成为目前国内最大的饮料生产企业。
那么，如何深入理解娃哈哈的利益共享联销体呢？它为什么会成功？其他企业又可以从中得到什么启示呢？
营销渠道通常存在多层次的代理关系，在娃哈哈的营销渠道中，代理人经销商去开拓市场，被代理人娃哈哈生产质量过硬的产品。因为他们在某些方面信息严重不对称，所以很容易发生投机行为——代理人牺牲被代理人的利益谋私利，如窜货、不履行承诺、恶意拖欠货款和拒绝调整等，被代理人可能遭受巨大损失。
因此，在营销渠道中，一个企业控制其他企业的目的，就是保护自己的交易专有资产。吏易专有资产投入越多，其转移就越困难，这个企业对交易伙伴的依赖程度就越高，也就越容易因为交易伙伴的投机行为受到伤害，企业于是就越倾向于加强渠道控制，
但是，企业对经销商的控制很困难。它是跨组织控制——施控者与受控者分属于不同的企业和组织，命令、指挥等方法并不有效。通常而言，有三种渠道控制方式：权威、合约和规范。
不过，因为严重的信息不对称，无论是权威机制还是合约机制都会受到很大的限制。比如，企业对经销商的奖罚须有相关的信息依据，但由于信息不对称，企业很可能奖罚不明。同时，虽然合同明确了企业和经销商承担的责任和义务，但是合同不可能订得很细；而且由于信息不对称，很难确定对方是否完全承担了责任和义务，在对方违约时，也很难搜集证据起诉对方。
规范机制的核心是信任与承诺，也被称为信任与承诺机制。自上世纪90年代以来，这种机制被广泛推崇。它更多地依靠渠道成员的自我控制，从而部分地解决了信息严重不对称的问题。
渠道成员怎么可能自我控制呢？答案就是信任和承诺。一种重要且有效的承诺方式就是针对合作伙伴在交易专有资产上进行投入。交易专有资产的投入越大，结束合作关系给它造成的损失就越大。而企业在对交易伙伴有较高的信任之前，也不会轻易通过交易专有资产上的投入来表达承诺。
于是，就有了这样一个因果链：一个渠道成员对于另一个渠道成员的信任导致前者对后者的承诺。为使承诺有效，一方需要投入交易专有资产，使自己不得不控制自己的行为，以免合作关系受损；也使合作伙伴更加信任自己，增大针对自己的专有资产投入。这个因果链不断循环下去，合作伙伴之间的信任和合作水平会越来越高，投机行为减少。
娃哈哈便充分使用了信任与承诺机制。首先，娃哈哈有高知名度的品牌、高性价比的产品和诚信的形象，这是联销体的基础。其次，娃哈哈以渠道领导者的身份，要求经销商以保证金的形式做出承诺。由于投入了保证金，经销商与娃哈哈的利益捆绑在一起，经销商会自觉地控制投机行为，否则一旦被娃哈哈发现，就会被严罚。最后，娃哈哈用制度来保证，包括：在全国各省设立销售分公司，对经销商实施管理；划区销售，实施区域销售责任制；统一价差体系，保证每级经销商都有利可图，防止价格混乱和冲货。
由此看出，信任与承诺机制是控制营销渠道的一种有效方法，但也并不是任何企业都适合采用这样的机制。采用的前提是高知名度的品牌、高性价比的产品、诚信的形象以及企业控制渠道的强烈意愿。不具备这些条件，即使模仿娃哈哈构建了联销体，也难以成功。