建设可持续领导力 促进学校可持续发展——谈“校长流动”与学校品牌建设，本文主要内容关键词为：学校论文,可持续论文,可持续发展论文,领导力论文,品牌建设论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、“流动”给学校品牌建设带来的挑战
1.学校需要品牌建设
校长在品牌建设中起着决定或关键的作用，这是由中国校长在学校中特殊的地位决定的。学校品牌建设与校长的成长规律有很大的相关性，这样，品牌建设需要遵循校长的成长规律。学校品牌的建立，需要给校长足够的实现教育理想的时间与空间。
2.“校长流动”带来的挑战
“校长流动”，可以给校长更多的锻炼机会，丰富生活经历，锻炼管理能力。同时优秀校长作为一种优质教育资源，通过交流可以让更多学校共享这样的资源，提高薄弱学校的办学质量，给这些学校带来新的管理理念及教育理想，在一定程度上促进教育公平，推进教育均衡发展。
但是，“校长流动”在实际的操作中会存在一些问题。由于区域内的学校一般有政策性及办学条件等差异，优质校长往往集中在各方面都十分优越的学校，让这部分校长流动到薄弱学校可能性不大，机制上也没有保障。让一般性的校长相互交流，对于教育均衡化意义不大。
“校长交流”带来更大的挑战是学校的品牌建设问题。校长流动了，原有的学校品牌很容易跟着流失，这样就对学校的可持续发展带来挑战。如果校长经常性地被“流动”，就有可能阻断校长的办学思想或教育理想，离国家提出的“教育家办学”的理想会越来越远。
校长流动在美国的一些学区也进行了尝试。已有证据证明，在示范区或旗帜学校，创业校长或早期领导中重要团体的离去，是学校走下坡的征兆。无论校长的轮换是否正式化，领导的更替总是对可持续发展摆出了威胁的姿势。
在教育不断提出新思维、新理念的今天，新校长的到来势必会提出新的改革与发展思路。当学校不断有新的校长来，这扇改革与发展之门就不断旋转。每一位新任校长都像初创校长，学校一直处在转向之中。这样的“旋转”也必定会造成教师们的不适。
二、如何化解“校长流动”带来的难题
品牌建设很难，守住品牌就更难。“校长流动”将给学校品牌建设与学校可持续发展带来很大挑战。那么，我们如何化解因为“校长流动”而给学校品牌建设及可持续发展带来的挑战呢？我认为一个关键的问题是学校建立“可持续领导力”。
当代校长在学校中的作用，正从“管理者”走向“领导者”。领导力的强弱决定着校长对学校影响力的强弱。领导力的强与弱体现在三个方面：一是长度，二是广度，三是深度。长度指影响的时间，是长期还是短期的。广度是空间概念，指影响的范围，看是否能波及学校的每个层面，每个群体与角落。深度，指影响到的心理层面，看领导力是否真的能深入到一般教师的意识中，让教师能从心里接受领导者的管理思想或理念。
可持续领导力无论从领导力的长度、广度，还是深度，都应该达到最佳状态。学校一旦建立了这样的可持续领导力，学校就不会因为领导的更迭而失去方向。
1.可持续领导力，其“领导”在于思想
我们所熟知“劳斯莱斯”品牌，其实已不生产汽车。劳斯莱斯把75%的制造工作外包给了海外公司，自己掌握着独有的技术。真正的品牌不是具体的产品，而是理念与标准。从这个角度看，树立学校品牌就是建立学校的办学理念和确定培养学生的质量标准。
达沃斯年会告诉我们，真正具有领导力的是思想。
一般学校的领导就是校长领导，而优秀校长的领导是思想的领导。可持续领导力，一定是教育思想的领导。只有思想才有穿透力，才能穿透每一个教师的心扉，才能穿透学校的每一个层面，对学校产生长久的影响力。
学校的教育思想是一种教育理想，是能够不断让教师充满激情，在迷茫时指明方向的灯塔；学校的教育思想是一种教育信念，是一种能影响教师专业发展的教学主张与立场；学校的教育思想是一种教育理念，能指导教师进行教育实践与改革的思想。
用“思想”来领导学校，需要校长首先是一个思想者，需要校长用公正、富有良知的积极的价值观来引领学校发展。深圳实验学校曹衍清讲：“一个优秀的校长应该是一个思想领导者，他的时间应该主要用来形成、丰富和完善办学的思想。”每学期开学他要作一次重要讲话，那是他半年思考的结晶。在这个讲话里，他讲的是办学方向、策略、途径、办法等方面存在的问题和解决的设想，语言朴实，言简意赅，但其中蕴含的道理直抵人心，以至于每学期的讲话内容绝大多数教职工都能复述出来。
学校的教育思想犹如学校成长的种子，一定会在今后学校的发展中百花盛开，并持久地焕发活力。
2.可持续领导力，其“力量”在于组织
生活中往往会看到这样的现象，某校长到A校，A校就出名了，到B学校，B校就出名了。究其原因，就在于这些学校的品牌是由校长一个人树立的。这个品牌，本质上不是学校的品牌而是校长个人的品牌。当另一个校长的到来，树起的将是另一个品牌。当这些“成功”的领导一走，“常常留下无法填补的黑洞，使整个组织摇摇欲坠。”人走了，品牌也就倒了。
要防止“人一走，品牌就倒”的情况出现，就要改变学校品牌创生的机制，让品牌创立内生于学校而非校长个人。即品牌创立不能为校长一人作为，而应是学校所为，学校这个组织所为。
领导力一般指领导者个人的能力，但我们从众多成功的组织中看到，领导力不仅体现在个人的才能胆识上，更体现在群体力量的爆发上。可持续领导力，也应体现在团体的力量中，其“力量”在于组织。领导的角色，也应从“个人担当”到“集体责任”的转变。
沃恩是北脊中学的校长，在退休前三年着手推行学校改革，他通过线性管理方式管理各个部门的头脑，其中一位副校长实行的是传统的命令与管理。结果这样的改革很不理想，学校失去了前进的目标。后来新任命了两位副校长，一位副校长能带领教师进行课程分析，共同分享他们在课堂评估中的成功经验。在教师野餐时，安排跨学科教师同桌吃饭，教师们可以在纸制的桌布上随处涂鸦，记下他们的想法。另一位副校长利用他咨询技巧，在教师中建立良好的关系。沃恩校长“将关乎课程重大改革的领导权‘分散’到副校长身上，他们又将大部分的领导权再次分散到教师身上。”这样，唤醒了教师们的热情，教师们与学校领导共同规划学校的愿景。沃恩校长的管理从开始的失败到最后的成功，都说明学校管理权的过分集中会导致干群关系紧张，学校活力下降。而当学校的领导权“分散”，让更多的中层参加学校管理，甚至让普通教师也能共享他们的智慧，实现“共同管理”，那么教师的热情就会唤醒，学校的活力就被激发。
分散领导力不是要削弱校长的领导权，让学校群龙无首，而是要强化学校共同的领导力，让校长的领导力更加澎湃，更有群众基础。
教育上可持续成功的希望在于，在整个学校共同体中创造分散的领导力文化，而不在于培养和发展一小部分的领导精英。真正的领导力，一定是体现民意的，一定是指向群众共同意愿的，领导力就是追随力。当领导背后没有群众追随时，就只有“领导”而没有力量。
分散领导力其目的是要实现“共同领导”。有了共同领导，学校就不会因为校长的暂时缺位而影响整个学校的发展。同时每一个人都在共同领导的学校文化中得到成长。有“三头六臂”之称的魏书生，在当盘锦市实验中学校长时同时兼任两个班的班主任，两个班的语文课，一年还要出去开会4个月。魏书生的管理信条就是：人人有事做，事事有人做。常州市武进区庞荣瑞校长，同时管理着三所学校，他的管理信条是：我是把今天的事交给别人去做，把明天的事紧紧攥在手中，把后天的事时时放在心里。
“共同领导”，可以比较成功地从个人领导向集体领导转型。从校长的“个人担当”转到“集体责任”上来。学校一旦实现了“集体责任”，那么学校就具有可持续领导力与不竭的发展力。
3.可持续领导力，其“持续”在于文化
对事物具有长久推动力的，只有本质的力量。一切外在的力量和个人的力量只能起短暂的作用。
当领导者科学的管理思想与理念转变成了一种文化，变成了师生共同行为，变成了学校精神内核，学校就构建了强大的“核动力”——文化力。领导力就变成了可以持续的文化力，而文化是一种可以穿越时空的力量。
可持续领导力不再是一个人，或学校某一个阶段所显示出来的力量，它是一个体系，一种机制，一种独特的文化。这样的文化，是隐含在学校典章制度中的规范与条例，它也散布在校园的每一个角落里。这样的文化，是弥散在校园空气中的一种积极向上、儒雅谦虚的氛围。这样的文化，贯穿在学校发展的历史长河中，是桥接昨天与明天的文化链。持续发展依靠的是文化，发展的也是文化。
校长对于文化的推进，同时要肩负起对传统文化的尊重及对新文化的学习两大重任。
可持续领导力是既能连接过去又能面向未来的领导力量。这样，持续领导力也需要与时俱进的变革，它能根据具体情况调整领导方式及管理理念。所以，可持续领导力又是一种不断学习的能力，其文化样式是“学习文化”。
“学习文化”是一种以学习为中心的学校文化。学习文化有三个特征：从物质层面看，学校是为学习而存在的；从精神层面看，学校焕发出一种具有积极进取，能够自我更新的学习力；从制度安排看，学校能提供一套保障学习正常进行及对学习有激励作用的机制。
“学习文化”建设对校长而言，给学校留下的最宝贵的财富，不是什么宏伟的高楼殿堂，甚至不是什么宏大的典章制度，而是给每一位老师与学生“植入”学习的基因。这样的“基因”，让他们在任何时候，任何环境都能“乐意学习、正在学习、善于学习、持续学习”。“领导人未来的新工作是建立学习机构”(迈克·富兰)，创造的是学习环境与氛围。这样，即使初创或前任校长离开后，学校依然能保证蓬勃与不竭的学习力。
校长要推进“学习文化”，自己首先是一个学习者，是“学习的领导者”。校长学习不是简单的模仿，不是“邯郸学步”，而是不断反思自己的工作，不断创造新的自我的过程。著名校长蔡林森讲：学我者死，创我者生。
4.可持续领导力，其保障在于“培养新领导力量”
新陈代谢是事物发展的规律，也是让事物永葆活力的必然途径。校长的更替是每一个学校都会面临的局面，选择一个理想的校长是让学校可持续发展的保证。
“计划性的传承”是能保证继承前任校长教育哲学的可靠的方法。但这里有一些问题需要考虑，即“继承前任校长教育哲学”不一定说明一定具有“持续领导力”，如果前任校长的教育哲学本身不是先进的，那么这样的继承是一种危害，如果后来者没有与时俱进的意识，也容易陷入教条主义的泥坑。同时，“计划性的传承”也要防止成为变相的校长“世袭”。这样，有一套比较科学的校长选拔任命机制是十分重要的。学校既具有“持续领导力”，又可以在一定程度上避免上述问题出现，比较理想的校长选拔方法是：“民意(教师意见)+前任的推荐+主管部门选任”。
“计划性的传承”，就是要把培养新的领导力量纳入学校发展规划中。学校及主管部门要做好未来领导者的“发现”工作，并有计划有针对地对有学习能力、创新精神、敬业精神，具有一定领导力的“新人”进行培养。这批“新人”，在平时作为学校的中层开展强有力的工作，在需要时能及时胜任新的岗位。
在“校长流动”的背景下，让学校品牌能可持续发展，还应注意因新旧领导交替而形成的“领导代际问题”，诞生于不同时代的领导会出现代沟问题，这就需要新老领导之间能相互信任、相互包容、相互学习，经常沟通，各负其责。可持续领导力，是一种持续改善力。可持续领导力不追求短期效益，不追求学校的突变，而应追求学校的持续改善。学校的教育理想需要分阶段推进，办学目标也要分阶段提出，不同阶段提出不同的要求。