如何与外部咨询公司打交道，本文主要内容关键词为：公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
这几年，花上几百万或是上千万元，请外部咨询公司来为企业做管理咨询和诊断，在国内许多企业已具备这样的实力。然而，现在的咨询市场不成熟，咨询公司良莠不齐，使得一些企业花了咨询费，却没有收到预期的效果。对于眼下要和外部咨询公司直接打交道的企业人力资源部门工作人员来说，应该多了解一些选择外部咨询公司的原则和技巧及需要注意哪些问题。本刊请有关专业人士谈了他们的经验和看法。
选择外部咨询公司应注意的问题
去年我们公司在建立新的人力资源体系时引进了外部咨询公司。之所以引进咨询公司，主要有三个原因：一是新的人力资源体系涉及到搭建适合战略发展的组织机构、系统的薪酬结构、科学的绩效管理模式建设等。这些如果由我们自己去摸索，由于知识结构和内外部环境的制约，可能要走很多弯路，而外部的人力资源咨询公司，他们的先进管理理念和完备的数据库信息（譬如说薪酬的市场信息）正是我们所欠缺的；二是先进管理体系的导入首先需要输入新的观念，外部咨询公司会带来并在做项目的过程中不停地向管理层和员工灌输那些富有生命力的新观念，引入行之有效的新方法，这可能会给公司的文化带来一些变化，也是公司所期望得到的；三是岗位评估、重建薪酬体系等一系列的内部改革，会触及不少人的既得利益，譬如说岗位评估结果可能导致某些岗位级别下降幅度较大等，这时就会需要外来者客观公正的观点，同时也需要他们分担部分压力，避免将矛盾的焦点集中到决策层和操作部门，有利于减小阻力，顺利进行变革。
但在选择咨询公司时也应注意，咨询公司往往在开头对项目的效果描绘得较好。我听说有家IT行业的软件公司觉得平衡计分卡非常好，于是请了一家著名的外资咨询公司来做这个项目。一年过去了，当新聘任的人力资源总监走进总经理的办公室，迎面就看见一张做得非常漂亮的平衡计分卡被装裱在一个镜框里，挂在墙上。为什么呢？因为外部咨询公司完成项目撤走以后，全公司上下没有会用这个东西，可是又花了很多钱，舍不得扔掉，就挂起来了。这个真实的故事让我们在和各家咨询公司接触的时候，要求他们在做演示时必须让我们明白他们将会怎么做。
我们先接触了6家中资和外资背景的咨询公司，最后发现其实目前咨询公司所设计的人力资源体系的框架大同小异，有的工具成熟，有的注重流程。从咨询公司的角度来看，都是很不错的公司，但是对被咨询的企业来说，可能咨询公司所派出的工作团队更为关键。一个好团队，好的项目负责人，比一个好咨询公司更为有用。还有一个小经验，就是后来我们发现项目负责人的年龄也很微妙，不可太年轻了，30岁以上的较好。因为这种大项目接触的公司层面较广，有些事情需要咨询公司主导的时候，一定的年龄和经验会更令人信服，工作会更顺利些。人力资源体系咨询不同于战略咨询，极强的操作要求使我们无法避开实务操作问题。所以对于改造自己企业人力资源体系这样一个与所有员工息息相关的大工程，必须要以我们自己为主导。人力资源部作为改革的核心部门和最终的操作部门，我们坚持全程参与咨询公司的设计工作（一般是咨询公司自己做完后，将结果交给顾客公司）。因为咨询公司尤其是外资公司套用他们的习惯思路和国外近几年或若干年前流行的一些设计办法，移植到中国企业来，但是他们既不了解顾客企业的历史和文化，也不真正了解顾客企业的经营业务和运作流程，即使他们自认为已经相当客户化了，一旦实际操作起来，还会有这样那样的问题不断涌出。如果我们从前期的调研期就开始全程参与，就能更好地掌握咨询公司所传授的工具和办法，及时纠正设计思路和方案的偏差，使其真正为自己的企业量身定做。更重要的是咨询公司撤走之日，也是我们的体系真正开始运作之时。运作过程中，所有的细节问题都会浮出水面。这时我们要自己能够继续使用这些工具来解决问题，使之不至于偏离设定的体系太远，从而保持体系的完整性和一贯性。否则，我们总是用个别事情个别处理的办法，一套体系里就会出现无数个例外，这个体系就不再公平，没有权威性，也就形同虚设了。
洋咨询VS.土咨询，孰优孰劣
通常我们把国外的咨询公司称为“洋”咨询，国内的则称为“土”咨询。从品牌知名度、技术实力、项目运作经验等角度看，“土”咨询望着“洋”咨询还有一定的差距。当前，在中国活跃着一群“洋”咨询，他们不仅有悠久的咨询历史，还有国际一流的经营管理经验和咨询经验。他们拥有的国际性网络，能为中国一些寻求海外拓展的大公司提供相应的帮助。但是他们的身价也高，一个项目的咨询费用动辄上千万或上亿元，国内企业除非具有相当的经济实力，否则是很难请动他们的。另外一个重要的因素，就是文化差异。管理里面渗透着许多社会文化的因素，所以说管理是艺术，而非纯粹的技术工具，照搬复制就可以用。国外的咨询公司在文化方面与国内咨询公司相比显然表现出劣势。尽管“洋”咨询也在实行“本土化”，在一定程度上削减由于文化带来的不利因素，但其赖以运行的基本理念、运作模式等却是根植于它们自己的文化，永远无法完全调和。文化上的优势，正是本土管理咨询公司核心竞争力的最重要成份。这一点，在大量以文化、心理沟通为基础的管理咨询项目如人力资源管理诊断、企业文化构建、内部管理规范等业务上，体现得最为明显。因此，对于广大的带有浓厚中国文化特色的中小企业，尤其是各式各样的民营企业，西方咨询公司既不愿意，恐怕也无力进行咨询，这类企业选择国内的咨询公司，效果比选择国外的咨询公司要经济实惠。
企业需要的是真正了解企业的咨询公司
作为一家民营企业，我们在完成第一次创业后，正在由单一批发商向综合服务商发展。在转型过程中我们遇到了一些问题，很希望管理咨询的介入。然而，我们在与一些国内咨询公司接触后发现，能真正了解企业，帮助我们解决问题，满足我们需求的咨询公司很少。
从企业的角度，我们希望咨询公司能根据企业目前的实际情况，为我们提供最佳的问题解决方案。实话说，我们最想要的是结论，而不关心具体的论证过程。我曾经对一些咨询公司说，你们不用告诉我应该怎么设计这个解决方案，请直接帮我设计出来，然后告诉我这个方案的优劣性以及运行的方法步骤。企业如同病人，不用懂医理、药理，直接安方子抓药、吃药就行了。可现在，很多本土咨询公司却津津乐道于向企业推广里念和模式，而忽视企业的现状。提出的方案从表面上看很完美，但企业真往下推时就推不动了。我认为，选择咨询公司的服务，应该了解一下这家咨询公司是否拥有在企业中有过大量实践经验的顾问，最好是一些真正做过企业运营的企业家。其实那些顾问的理论功底深不深，没关系，俗话说，久病成医。做没做过企业，感受是不同的。我更愿意与那些和我有相同感受的咨询顾问打交道。
企业应培养内部“管理咨询顾问”
企业目前最需要的是培养起自己的“学习力”、“创新力”，培养起自我提升管理水平、解决自己企业问题的能力。好像我们自己家里，遇到一般的感冒、发烧，自己找些药就可以对付过去，不是说所有病都需要找医生。落实到企业来说，咨询公司应帮助企业培养几个“企业自己的内部管理咨询顾问”。其实，在做某一个具体咨询项目的过程中，企业必然要派一些员工配合，如果咨询公司能像导师带学生那样，把企业诊断的基本知识、工具教授给他们，特别是能在企业灌输出一种“学习型企业”的气氛，企业对于咨询公司的满意度将成倍提高。
西门子管理学院在实践中就摸索出一个妙招，它开设一项企业内部的训练计划，这个“企业大学”像一般的MBA训练课程一样，做案例分析和讨论。不同的是，这些学员都是西门子的分析人员和工程师，而且讨论的案例都是西门子内部碰到的问题。比如，6个不同部门的经理人组成团队，针对一个发生在其他部门的问题进行案例研究。接下来这个团队必须想出一个方法，并且论证此方法可以为公司节省费用，成员们之间相互辩论。一旦执行新方法的计划得以通过，团队成员必须在完成本职工作的同时，无偿协助、拨出时间来解决这个棘手的问题。
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