金融企业并购与分拆战略转换变快的趋向评析，本文主要内容关键词为：分拆论文,企业并购论文,战略论文,金融论文,变快论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、金融企业并购与分拆战略转换节奏加快趋向
具有示范意义的是美国花旗集团，2006年底，在收购我国广东发展银行三家竞标团的出价中以241亿元居榜首，购买了中国广东发展银行20％的股份，独占6席董事席位。此次竞购行为凸显花旗集团的一贯风格，早在1998年4月6日，花旗公司和旅行者集团正式合并，并购数额高达700亿美元，是当年最大规模的并购案。新成立的集团成为美国第一家集商业银行、投资银行、保险、共同基金、证券交易等诸多金融服务业于一身的金融集团，拥有资产6980亿美元，客户超过1亿，业务遍及100多个国家，以此缔造了全球最大规模之一的全能金融集团，堪称世界金融史上最精彩的并购案。合并后的两者协同互补，充分体现了范围经济效应，使得并购后的花旗集团早期经营绩效超出了行业水平①。
花旗集团从此要实现交叉销售、混业经营，更好发挥银行与保险业务的互补性。并购后旅行者集团的保险业务和资产管理业务分别嵌入花旗集团的整体架构中，将财产保险业务、人寿保险和年金业务的产品开发纳入其整体业务规划，以便向个人客户、公司客户、团体客户提供一揽子金融产品和服务。不久花旗集团鉴于保险业务产品设计、承保服务、理赔管理方面的专业性和复杂性，成立了保险控股公司，从事财产保险与意外保险、人身保险与年金业务。北美地区与全球范围的保险自营业务都囊括于花旗集团的全球资产管理部，并通过花旗集团遍布全球的网络资源和分支机构进行销售，从中体现专业化发展和独立化运作的平衡(其运营情况参见表1)。
表1显示出花旗集团的并购效益呈曲线波动态势。到2001年，花旗的总收入环比增长率仅为0.2％，而运营费用却比1997年增加了101.3亿美元。于是2002年3月27日花旗又有了举世瞩目的行为——分拆价值50亿美元的旅行者财产及意外保险公司，使其独立完成了新发股票的公开上市②。2005年1月31日，花旗再次宣布将旅行者人寿及年金业务以115亿美元出售给美国大都会保险集团，只保留旅行者保险公司的泛美金融部分及其资产。经过整合，花旗形成四大业务板块：全球消费金融集团、全球公司金融及投资银行部、全球资产管理部和全球财富管理部，但花旗保留了销售保险产品的权利，持有美国大都会寿险公司的股份，分享保险业务的成果。短短几年花旗演绎了世界上被视为最精彩的并购，然后又迅速而果断地实施了分拆，这种战略变化速度是常人难以想象，也是以往很少见的。
无独有偶，被公认为欧洲保险巨人的德国安联保险公司在1998年兼并了法国AGF集团，成为当年世界头号保险公司。随之在1999年，安联公司又投巨资兼并了美国从事固定利息投资的皮姆科资产管理公司，在当年秋季就迅速发展成为世界第六大资产管理公司。接着在2000年，安联又大手笔收购了美国尼古拉斯·阿普雷格特金融管理公司，使其资产上升到近7400亿欧元。而后在2001年，安联并购了德国第二大银行德累斯顿银行，使其能便利地运用德累斯顿银行所拥有的1150家分支机构的网上服务功能。然而并购后的2002年，安联集团的保费收入仅比2001年增长9.9％，整个集团的银行业务在2002年亏损14亿欧元，拖累安联股价下降了60％以上。为此，安联不得不采取措施，迅速回归其保险本行业务。与安联公司同样的举措，德累斯顿银行在我国深圳开设的分行也果断地于2001年4月17日关闭，暂时退出该市场的银行业务③。
时至今日，金融企业的并购与分拆战略转换加快并非个别现象。继花旗集团宣告剥离寿险和年金业务的第二天，美国运通集团也实施了剥离旗下金融咨询机构的决定。日本的日产生命保险公司在1997年4月破产后，仅3个月即得到日本清叶生命保险公司的支援，但刚刚过去两年又4个月，又被法国的阿耳迪弥斯集团取代掌控了经营权。至2005年2月，日本的保德信寿险公司又对其进行了并购重组。另一家同样具有一定知名度的东邦生命保险公司于1999年6月破产后，在2003年3月得到GE爱迪生生命保险公司的援助。然而仅过了5个月，世界保险巨擘美国AIG集团就并购了它，改名AIG Edison生命保险公司④。
回顾世界著名金融集团的成长史，可以看出并购曾是它们成长道路上的主色调。花旗银行在美国的前身是纽约城市银行，成立于1812年，经过并购整合改名为纽约国民城市银行。20世纪初，该银行进入中国开设上海分支机构才改称为花旗银行⑤。在世界银行的并购中，美国既是最早掀起银行并购浪潮的起源国，又是当今世界最大的银行并购国。早在1899年美国就出现了银行并购。20世纪30年代美国商业银行同时兼营证券、保险等投资业务。20世纪60年代银行持股公司大量兴起，80年代大银行并购活动活跃，而在90年代几乎每周都会传出大型银行、证券公司或保险公司并购消息。从1995年到2006年的11年间，超过百亿美元的并购案屡屡出现。如1999年的德意志银行并购美国信孚银行，涉及金额104亿美元。同年汇丰控股公司用158亿美元收购美国纽约利宝公司，2003年汇丰又动用142亿美元收购美国消费者金融公司(Household International Inc.)，2004年苏格兰皇家银行花105亿美元将美国俄亥俄州克里夫兰的Charter One Financial购并。2007年4月英国巴克莱银行更是开出670亿欧元的历史最高价欲并购荷兰银行。2007年5月初，国际财经信息巨头鲁珀特·默多克以50亿美元竞购《华尔街日报》母公司——道琼斯公司之后，又爆出新闻，加拿大媒体巨头汤姆森公司在刚刚剥离一些与新闻主业不匹配的业务之后，又以77.5亿美元的价格出售旗下教育出版业务，转而集中于金融信息服务领域，付出172亿美元与英国著名的路透社集团就合并事宜达成协议，共同组建一家全球最大的金融信息集团公司。
由上述可见，时下的并购重组，不仅在金融实业界进行，甚至还扩展到了金融信息业，影响之深前所未有⑥。从中可以看出，到了21世纪，并购与分拆转换并行，且有加快的趋势，很值得经济学界关注。
二、金融企业并购与分拆战略转换的类型与特征
现就自20世纪50年代至今世界跨国企业的后三次兼并情况作一归纳总结(见表2)。
后三次兼并浪潮的战略比较
笔者对于归纳的并购活动，大致赋予了主要的战略特征描述。并购产生的协同效应可具体体现为管理协同效应、营运协同效应和财务协同效应。美国学者Hall(1999)通过实证研究确认并购对技术投入有促进作用，后来Hagedoorn & Duysters(2002)也发现美国计算机产业的并购活动提高了效率⑦。然而根据《哈佛商业评论》迈克尔·波特的研究发现，通过并购进入全新经营领域的60％企业和进入完全无关经营领域的74％企业，其经营结果最终以失败告终⑧。由此便产生了与并购并行的分拆。20世纪80年代以后众多学者已开始认识到在并购活动以后会出现剥离和分立行为，即分拆行为。分拆并非是公司经营失败的标志，而是企业发展的一种合理的战略选择。分拆可以是自愿的、主动的，可以采用出售资产、出售子公司、分立等形式。分拆一般是出于力图改变公司的市场形象，提高公司股票的市场价值，满足经营环境和公司战略目标改变的需要，是为了甩掉经营亏损或非擅长业务的包袱，纠正以往错误的兼并，消除产生的负协同效应等而为之。
金融企业的创新和战略转换有其行业特点，熊彼特(1934)将创新划分为5种类型：(1)新产品或新服务的推出，现有产品或服务在质量上的提高；(2)新的生产方法的推出；(3)新市场的发展；(4)新的供给来源的开发；(5)经营方式的重组⑨。创新中采用“并购”往往是为了通过扩大经营服务规模，使边界服务的成本降低或是收益增加，以此体现规模经济。事实上金融企业的并购、分拆总是同其金融创新活动紧密相连的。历史上从1850～1974年间人寿保险公司所表现出来的金融创新主要是开拓了工业保险(1875年)和集体保险(1911年)⑩，而1972～1982年间保险公司开发出了万能寿险、可变人寿保险单、退休保险等新险种，同时开辟了电子交易新销售渠道，创设了综合理财和金融中心。银行的职能也随之发生变化，发挥着多种复杂的金融中介作用，证券化、新金融工具以及对冲技术的运用使银行业务向交易型业务转变(11)。尤其是银行资产证券化不仅提高了资本比率，而且使银行与证券公司、与专门从事金融担保的保险公司密切相关，从而奠定了金融集团基础。大型金融集团实施集约化管理，不同业务可以共享资源，使成本的增加远远小于业务收入的增加。同时在品牌建设、精细化管理、资产管理、分销网络及信息系统建设方面都可不同程度地实施规模经济。
金融领域同样讲究范围经济，需要充分考虑企业规模、潜在的投资机会、目标消费群体规模以及长远规划，从而使单个金融机构能够进入更广阔的市场，直接接触更多的客户群体，利用消费者数据库有效确定目标消费者，并对一些相关金融产品进行交叉销售。银行与保险公司在融合后，其经营范围、险种和资产管理规模必定发生根本性的变化，从而降低了经营平均成本，提高了收益，获得范围经济。经济学家认为，从事多种业务经营的机构可以享受到成本降低或多种供给的利益，而通过提供多种业务产出，可以带来成本节约和收益增加的效果，具体表现为固定成本的分摊、信息资源的分享、风险的分散和客户成本降低、原有产品的组合，而且可以为客户提供更为优质的服务。金融服务集团由于其业务领域广泛，服务全面，有实力开设“金融百货公司”或“金融超市”，可以提供多方面的金融产品，为客户提供包括保险在内的一揽子金融服务。
Llewellyn(1992)认为，一般金融产品除了具有定价、期限、流动性特点外，还表现出价格风险、收益风险、信用风险、国家风险、汇率风险和可转换等重要特征。金融创新可以被看做是将单个工具的特点和风险进行“分拆”，然后将它们装配为不同的组合(12)。此外，金融市场的产品很容易被模仿，而且金融机构在退出或停止不盈利的业务地区时，不会面临很高的沉没成本，这就使金融企业的并购与分拆更为频繁。
效率最优化是企业并购与分拆所遵循的基本原则，金融集团协同效应的特点表现为：第一，可以实现地区间的互补。不同地区业务可以相互进入，以均衡保险金额，分散风险，同时可以在更广范围内避免业务波动带来的冲击，从而保证集团整体盈利的稳定增长。第二，可以实施产品业务的互补。金融集团在金融创新中业务类型多，银行、基金以及保险产品可以相互补充，相得益彰，大大降低了市场开拓的成本和风险。如花旗公司并购后为实现多元化金融服务的目标，向保险客户推销消费者贷款、信托、外汇买卖、债券交易等产品。同样，旅行者集团则可以利用花旗客户，推销其共同基金、退休基金、人寿基金、财产保险、资产管理、投资咨询等金融服务。第三，可以提供交叉服务。金融集团可以利用各方的客户群和分销渠道，通过交叉销售来扩大经销网络，增加销售额。通常一家银行的信用卡客户也往往是保险产品的理想销售对象。第四，可以节约成本。这是最常见的、确凿的协同效应，金融集团在从事交叉的一站式金融服务时，成本节约的空间就非常巨大。金融服务集团的规模大，能够取得单个金融机构无法获得的收益，而且其维持营运的资金可以产生显著的经济效益，还可以通过多样化的投资组合分散风险。同样，金融创新中也会采用“分拆”，剥离负协同效应，撤出经营效率低下领域，集中资源发挥优势，达到最佳效能。
由此可见，金融企业的并购与分拆往往与产品的创新以及新市场的拓展密切相关。当前金融企业并购与分拆的对象呈多元化状态，体现出混业经营、追求“素质优先”的战略特征。有的商业银行对证券公司和投资公司进行并购，如纽约信贷银行收购美国股票经纪公司布朗公司；英国西敏士银行收购美国投资银行Gleacher &.Co.公司。而花旗集团和荷兰国际集团的形成是银行对保险公司的并购。也有银行对工商企业进行的并购，即金融资本与产业资本的融合，如德国德意志银行参股西门子公司。凡此种种可以看出，现代金融企业的并购与分拆采用股权交易形式已成为一种普遍现象，以设立或分离子公司、控股公司股权增减与剥离、相关金融机构间的互相投资或撤资为具体形式，从而达到快速显示其战略目标。
三、金融企业并购与分拆战略转换趋快的动因评析
金融创新与战略转换直接影响着金融企业的经营规模和市场占有率，制约着公司的投资强度、市场地位和增长策略，影响企业产品的拓展和服务质量的提高，进而决定企业的赢利能力。因此，金融企业的创新及战略转换时机把握相当重要。基本经验是服从于变化中的社会发展形势，洞察未来社会经济发展动向，主动调整阶段性发展战略，适时提升自身企业的级能，从容保持领先地位。而战略转换趋快的动因大致有如下几方面：
1.经济一体化使国际间的经济依存度和渗透力进一步加强
全球化使各国金融、保险和证券市场的进入壁垒逐步消除，金融业的并购创新能迅速突破壁垒，拓展经营边界，以实现“成长优先”规模效应。通过并购增强实力后，能有效进入有发展潜力的新兴市场。著名的荷兰国际集团就是由荷兰最大的国民银行和最大的保险公司组建，而后收购英国巴林银行，提升其国际知名度，活跃于世界各大市场，尤其是在最大的寿险市场——中国的保险市场上，拥有我国太平洋安泰保险公司的股权。美国花旗集团经过资源整合后，拥有美国大都会保险公司的股份，又间接分享花旗人寿保险有限公司中国业务的绩效，此外还享有上海浦东发展银行、广东发展银行的股权。2007年4月10日，花旗又出资4.26亿美元收购我国台湾华侨银行，成为在台湾资产规模最大的外资银行，在台湾总资产达228亿美元，拥有66家分支机构，迅速占领了台湾市场(13)。总之，由于发展中国家或地区经济发展加速，市场潜力加大，本土存量企业资源逐步壮大，这可促使发达国家金融企业尽快实现“成长与效率并重”和“素质优先”战略，加强其对新兴市场金融业的渗透力。
2.全球化的金融监管出现放松迹象，混业经营、银保合作与金融业务外包并存，金融集团大规模并购与分拆的传导效应巨大
20世纪90年代以前，英国、法国、美国等发达国家对不同行业、不同市场结构中企业的兼并都曾有过严格规定，尤其对金融行业都实行非常严厉的管制法规。而到90年代中期以后，OECD国家银行与保险公司之间相互并购的规定就开始放宽。如澳大利亚、比利时、丹麦、法国、英国、德国、意大利、日本、荷兰、挪威、奥地利、葡萄牙、西班牙、瑞士以及美国都有条件地允许银行和保险公司之间互相参股，甚至准许人寿保险公司建立银行。最有影响的就是美国的《现代金融服务法案》，允许金融机构之间拓展经营边界，降低经营风险，分享客户资源，实现金融创新。同时，就长期寿险资金投资期限与货币的合理匹配，以及风险的合理分散而言，客观上也要求保险资金应参与银行的股权投资，与银行建立长期的战略同盟关系，直至组成金融集团。与此同时，世界各国金融机构也越来越倾向于利用外包形式将非核心业务分转出去。
2004年8月，巴塞尔银行监管委员会协同国际证券委员会组织以及国际保险监管协会联合论坛发布了《金融业务中的外包》指导原则，这不仅能更进一步促进银行、保险、基金外包业务的扩展规模，而且也体现出银行、证券和保险的关联度，以至三方联手出台监管原则。据德洛特(Deloitte)预测，2010年约有4000亿美元离岸发生，占国际金融机构总产值的20％(14)。在当今世界的发展实践中，大金融集团的并购与分拆动辄数百亿美元，震撼整个金融业，其传导效应影响深远，而且金融机构在退出或停止不盈利的业务地区时，也不会面临很高的沉没成本，实施并购与分拆战略转换往往游刃有余。
3.金融企业自身资源优化配置，驾驭信息技术优势，实现高效率低成本运行，必须适时实施战略转换
21世纪是金融业综合化经营的时代，整合资源服务战略目标是必需的。从保险公司尤其是人寿保险公司的特性来看，对细分市场实施差异化战略，快速增强核心竞争力尤为敏感。发达国家的商业银行在金融创新中，除了与证券公司、投资公司并购外，还对保险业实施“银保一体化”的并购。根据英国学者约翰·邓宁的OIL国际生产折中理论范式(1995)，企业只有同时具备所有权优势、内部化优势和区位优势，才会选择并购。并购可以在很短时间里渗透到目标市场，迅速扩张业务，增强对市场经营环境的控制，并运用被兼并企业原有的客户资源及服务领域，实现交叉销售，开拓新业务市场，提高市场占有率，增强盈利能力和竞争力。花旗集团由于其核心资源、无形知识品牌资产、组织技术和经营管理经验的独特性强，因而倾向于采用控股收购等控制程度高的组合方式，收购旅行者集团，可是一旦在实施内部化整合中发现成本较大、效益不理想时，便会改而施行分拆行为。这是花旗集团把握时机，实施“素质优先”战略的具体体现。花旗集团董事长Sandy Will对此公开给出了正面解释：“对于花旗集团这样大型的全球性公司而言，分销渠道是更具能量的资产，能够比制造金融产品产生出更高的潜在回报。正是出于上述原因，全球金融业的发展模式将更多地倾向于分销渠道。本着上述原则，我们在2002年分拆了旅行者财险业务，2005年初又同意将旅行者人寿及年金业务出售。全球金融领域的其他机构也得出和我们相似的结论。事实上，全球金融产业至今还没有，以后也不会拥有一种固定不变的永恒模式，任何模式都需要随市场变化而不断地发展改变；任何企业也不会故步自封，而是要向前看。对于花旗而言，与其回避变化不如接受变化，将之作为继续维持领导者地位的新机会”(15)。可见花旗集团是随市场变化而不断调整自身的发展战略，从追求“成长优先”到“成长与效率并重”，进而确立“素质优先”的发展战略。总之，不断创新是其发展进程中的一条主线。
花旗集团首席执行官Chuck Prince说过：“要把资本分配到具有最佳增长前景的业务上”。1991年，荷兰国民保险公司与荷兰邮政银行集团合并，成立了欧洲第一家综合性集团ING，其业务快速遍及各大洲。几年后荷兰国际集团又有了收购英国巴林银行之举，这充分体现出其志在获得巴林银行所具有的技术特长和金融衍生工具的决心，为更好地把握保险投资渠道，实现保险、银行和证券投资一体化的运行业绩。世界著名金融企业都有类似的发展经验。
四、结语
实践证明，金融企业要实现高效率扩张，通常可以通过自我积累，也可以通过融资，而融资一般可以采用直接融资和间接融资，即债券融资和股权融资的方式。自我积累内部成长固然重要，但其速度和程度受自身内部硬件设备、人力资源、信息系统、资本和经验资源的限制。根据现代财务理论研究结果表明，债务融资具有积极的公司治理效应，并最终能将公司治理效率体现在经营业绩中。但债务的期限会最终影响业绩，如果短期债务融资比例太高时，公司可能会因为担心失去未来更有利的投资机会，加速投资决策，从而发生过度投资行为，同时也可能使公司追求投资回收期短的项目，放弃一些虽然回收期较长但净收益高的项目，由此降低了公司的最终效益。而股权融资不论结构，对公司的业绩总是有积极影响作用的。因此不难看出，当代金融企业在其创新和战略转换发展历程中，更倾向于股权的购并和分拆。而股权形式的并购与分拆之战略转换更迅捷，成本也更低。总之，任何经营、管理、资产整合和组织变革等金融企业行为的最终目标，都是为了获取保持核心竞争力的资源和能力，而成功实现目标很重要的因素就是适时把握创新与战略转换的时机。
注释：
①干春晖：《并购案例精粹》，复旦大学出版社2005年P.136。
②郭琳：“银行保险的花旗模式”，《农村金融研究》2005.80。
③符定伟，毛晓明：《跨国公司中国攻略》机械工业出版社2002.10。
④福永薰：《日本人寿保险的营销业务》东南亚人寿保险振兴中心2006年7月。
⑤金晓斌：《银行并购论》上海财经大学出版社1999年12月
⑥李豫川：“并购潮席卷财经信息巨头”，《中国保险报》2007年5月21日。
⑦Science and Technology Management Research2005.12．
⑧常建坤，李时椿：“对企业并购重组风险的分析与思考”，《经济问题》2005年第11期。
⑨Philip Molyneux Nidal Shamroukh《Financial Innovation》2003.
⑩Philip Molyneux Nidal Shamroukh《Financial Innovation》2003．7。
(11)Philip Molyneux Nidal Shamroukh《Financial Innovation》2003．7958。
(12)Philip Molyneux Nidal Shamroukh《Financial Ianovation》2003．7。
(13)Http：//finance.sina.com.cn/money/bank/bank_gjyhy/20070424/02583531.
(14)秦小玲：“金融领域业务外包的风险及其法律监管”，《云南财贸学院学报》2005.2。
(15)郭琳：“银行保险的花旗模式”，《农村金融研究》2005.8。
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