董事会战略委员会与企业绩效的相关性研究，本文主要内容关键词为：相关性论文,董事会论文,绩效论文,战略论文,委员会论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
自2002年中国证监会颁布《上市公司治理准则》(以下简称《准则》)以来，中国上市公司的战略委员会制度已经有了很大发展。中国上市公司设立的战略委员会是否有效地履行了其各项职责，中国战略委员会制度是否达到了预期的公司治理效果，目前对此能加以判断的经验证据很少。提供这些问题的经验证据有助于中国监管部门进一步完善董事会专业委员会制度，并且通过提供中国上市公司战略委员会治理的经验证据，可以丰富新兴经济国家公司治理的相关研究，拓展战略治理(strategic governance)的研究视角，同时为其他新兴市场经济国家公司治理改革提供经验证据。
在中国这样一个继续改进治理环境的新兴经济国家中，董事会战略委员会是否对企业绩效有影响？这个问题在理论界至今没有给出答案。同时，战略委员会的理论研究也远远滞后于战略委员会实践的发展。因此，本研究基于2003-2006年中国沪深两市A股上市公司的数据，实证检验了新兴经济国家中企业战略委员会与企业绩效的关系，为中国企业特别是上市公司战略委员会的建设提供理论支撑和政策建议。
二、文献回顾
公司治理是指用于决策和控制一个组织战略方向和企业业绩表现的各种利益相关者的关系(Hillman等，2001)，其核心是寻求保证战略决策有效性的方式(Stiles，2001；Daily等，2003)。公司治理的最终目的是企业价值的创造和竞争优势的延续，已有证据表明，一个完善的公司治理系统可以为企业带来竞争优势。作为公司治理核心的董事会，承担着制定企业战略和监督管理层的双重责任。对于董事会在公司战略规划中的作用，理论界并没有一致的观点。代理理论(agency theory)认为，应该对董事会在公司战略中的贡献尤其是关于公司使命的陈述、公司发展战略、战略实施指导方针、战略的有效选择与控制等方面进行激励(Zahra和Pearce，1989)。管家理论(strewardship theory)则认为，董事会在公司战略规划中的作用应视为公司管家应尽的责任和义务。资源依赖理论(Resource dependency theory)认为，随着董事会规模的扩大和董事会成员的多元化，其能够获得关键性资源，而这些资源必然会扩大公司的活动范围并带来新的战略信息(Pearce和Zahra，1991)。毋庸置疑，董事会在公司战略与规划中的作用正受到越来越多的关注，特别是机构投资者的关注，这就要求董事会应更加积极主动地参与公司的战略规划。
目前，董事会的战略角色是理论界关注的焦点问题(McNulty和Pettigrew，1999；Useem，2003)。董事会的战略角色已经超出了结构性的公司治理问题，直接关注着公司的战略治理，战略治理实质上是强调了董事会的战略角色(Kriger和Rich，1987)。如何评价董事会在指导战略执行中的有效性，也涉及到了战略治理问题。Schmidt和Brauer(2006)借鉴战略过程学派的观点，提出采用企业资源分配决策与战略的一致性程度指标来测量董事会在指导企业战略执行中的有效性。董事会应该关注战略管理的全过程，基于这一思想，龚红等(2007)构建了针对战略管理体系有效性评价的基本框架和指标体系，以保障董事会对战略管理的全过程进行监督。如果企业设立战略委员会，则董事会的战略角色大部分应该由下属的战略委员会来承担。目前，关于战略委员会的直接研究成果不多。芮明杰和袁安照(2005)指出，董事会的经常性工作之一为战略审阅，如果董事会设立战略决策委员会，则主要由战略决策委员会对公司管理层提出的重大投资规划、发展目标、并购方案进行先行研究，然后提交董事会裁定。战略委员会实质上是董事会的智囊团(魏云芳，2007)，战略委员会的权力来源于董事会的委托并对董事会负责。关于战略委员会与企业绩效关系的经验研究，仅有少量文献涉及。Liu等(2007)运用中国上市公司的数据检验了董事会特征与企业绩效的关系，发现战略委员会的设立对企业绩效没有直接的正向影响。随着中国公司治理改革的逐步深入，董事会专业委员会的建设也成为重要内容。作为公司治理结构重要组成部分的战略委员会，无论是理论分析还是经验研究的成果都比较少。
三、战略委员会的构成与作用机理
(一)战略委员会的构成
一般而言，董事会下属的专业委员会主要包括审计委员会、战略委员会、薪酬委员会和提名委员会。战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。战略委员会如何制定出既符合企业发展实际又能被管理层认可的战略，是其运行过程中面临的最重要的问题，这就对战略委员会成员的构成及其运作提出了较高的要求。隶属于董事会并对董事会负责的战略委员成员全部由董事会成员构成。总的说来，董事会成员分为内部董事、相关外部董事和独立董事三种类型。内部董事由公司的CEO和其他高层经理担任，相关外部董事由不参与公司日常经营但与公司联系密切的个人担任，独立董事由完全与公司经营活动无关的个人承担。要制定出好的战略规划，就需要对行业及企业运作信息有透彻的理解，需要良好的直觉及相机决策的果断性等多种素质的配合。作为内部董事的管理层，长期对行业的把握使其可能对公司的发展问题有较深的理解，尤其在具体产品与市场细分的业务和竞争方面(芮明杰、袁安照，2005)。因此，战略委员会的成员绝大部分应该由内部董事或相关外部董事构成。战略委员会是否拥有独立董事，应该根据企业自身发展和公司治理改革的需要而定。
(二)战略委员会的作用机理
战略委员会的作用机理如图1所示。以内部董事为联结点，战略委员会和管理层协同合作，在既定的政府产业政策和产品竞争市场的格局下，受制于内部企业资源禀赋的约束，来制定企业发展战略规划，并提交董事会论证和批准。董事会负责对战略委员会提交的战略规划进行审议、质询、论证和批准，并由管理层负责战略规划的实施。作为外部治理的重要组成部分——银行和证券市场，为企业战略规划的实施提供了间接和直接的融资渠道。由董事会下属的审计委员会对战略规划实施过程的资金使用状况予以审计，发挥战略控制作用，保证企业战略的实施与战略规划目标尽可能保持一致。战略实施的最终效果以企业绩效形式反馈到董事会，如果企业绩效较差，则董事会面临两种选择，即委托战略委员会重新制定企业战略规划或者更换企业的高级管理人员。同时，企业绩效也会反馈到资本市场中，使其成为企业通过资本市场直接融资(上市或配股)或间接融资(银行贷款或发行债券)的重要条件。
图1 战略委员会的作用机理
四、董事会战略委员会与企业绩效的相关性假设
董事会战略委员会的设立实质上是董事会职能专业化的具体表现。根据劳动分工理论，专业化分工可以提高董事会的运营效率。战略委员会以内部董事为联结点，协同管理层，制定既符合企业发展实践又被管理层认可的企业战略。战略委员会的设立，可以克服管理层容易陷入日常运营管理过程而无暇研究与思考战略规划的问题，同时也可以避免董事会超越自身能力而提出一厢情愿的企业发展战略的问题。另外，战略委员会能为董事会的战略决策提供相关建议，从而提高了董事会的决策质量。因此，上市公司设立的战略委员会能协同管理层制定出符合企业发展实践的战略规划，促进企业价值的创造。
假设1：在同等条件下，战略委员会的设立有助于企业绩效的提升。
董事会的战略决策制定过程、董事会成员团队以及他们与管理层的互动关系，已经成为公司治理实践有效性的指示器(Daily等，2003；Sonnenfeld，2004；Huse，2005)。战略委员会的设立为董事会成员与管理团队之间的互通搭建了平台，战略委员会由董事会授权并对其负责。企业战略的制定及企业运营发展建议的提出，不仅需要准确把握企业所在行业的竞争格局和行业发展态势，而且需要拥有企业自身发展的充分信息，这就对战略委员会成员的选择提出了较高标准。独立董事导入的逻辑是保护中小股东利益和监督管理层的经营行为，因此，独立性成为其发挥有效作用的前提。独立董事由于具有独立性，因此能对企业的发展做出客观独立的评价，但其面临的重要挑战是无法获得企业运营和发展的完全信息。独立董事的有限工作时间和企业信息的不对称，导致战略委员会成员中非独立董事占据绝大多数。独立董事的作用侧重于对经营者进行监督，但是监督本身无法直接导致经营者做出有助于企业价值增长的行为(王华、黄之骏，2006)。非独立董事拥有对行业竞争格局和企业运营发展态势的双重信息优势，能对企业决策进行指导和修正，因而有助于企业价值的提升和绩效的改善。同时，战略委员会以内部董事为联结点，协同管理层，能制定出既符合企业发展实际又被管理层认可的企业战略，提高战略执行力，有利于促进公司战略与具体执行保持一致(Simons，2002)。因此，设立战略委员会的上市公司，非独立董事比例越大，企业的绩效就越好。
假设2：在同等条件下，设立战略委员会的上市公司非独立董事比例越大，企业绩效越好。
战略的制定固然重要，但能否按照既定的战略执行，直接影响到股东的利益和企业价值的创造，因此，既定的战略与具体执行能否保持一致成为战略过程(strategic process)学派关注的焦点。确保战略的顺利执行，需要专业的监督机构对战略执行进行控制和监督，而董事会中的审计委员会承担了战略控制的职能。国外的经验研究表明，审计委员会在加强内部控制、管理内部审计以及监督财务报告质量等方面都发挥着积极的作用。从中国审计委员会的发展情况和上市公司年度报告反映的情况来看，《准则》是中国上市公司发展审计委员会的蓝本，它明确提出了审计委员会的基本要求及其五个方面的基本职能，而这五个基本职能实质上可以归纳为沟通协调职能、监督保障职能和财务信息质量控制职能(王越堂、涂建明，2006)。翟华云(2006)运用2002-2004年中国上市公司的数据进行实证研究，结果表明，中国审计委员会制度在一定程度上是有效的。因此，审计委员会的设立能发挥监督控制作用，保证企业战略的执行，促进企业价值的提升。
假设3：在同等条件下，上市公司同时设立战略委员会与审计委员会能促进企业绩效的提升。
五、研究设计
(一)样本选择
以在深圳、上海证券交易所的上市公司为样本，选择数据窗口为2003-2006年的治理数据、财务数据进行研究。①对上市公司按照如下要求进行选择：(1)金融类的上市公司由于具有自身的特殊性，与其他类型的上市公司存在很大差异(如资本结构等)，因此将其剔除；(2)ST和*ST企业的生产经营出现了具体的非正常干扰因素，因此剔除2003-2006年间被ST和*ST的企业；(3)剔除2003-2006年间治理数据和财务数据不全的上市公司。最后选择924家企业，获得包含3 696个观测样本的面板数据。数据来源于CCER经济金融数据库中的上市公司治理结构数据库和一般上市公司财务数据库。
(二)变量设计
1.被解释变量。企业绩效的测量主要包括财务指标和市场价值指标两种方法，这两种方法使用都比较广泛，但一般而言，国外学者较多采用市场价值指标，而国内学者偏向选择公司财务指标。中国上市公司股权结构的特殊性以及股票市场的非有效性使得采用Tobin's Q等指标的前提条件不完全具备，同时中国上市公司股票价格的高度波动性和高换手率会导致Tobin's Q和市场回报等指标存在潜在偏差(徐莉萍等，2006)，相对而言，采用会计类指标可能是比较好的衡量方法。国内学者测量企业绩效的会计指标主要是净资产收益率和总资产收益率。因此，本研究也采用企业总资产收益率(ROA=净利润/总资产)衡量企业绩效。
2.解释变量。战略委员会的设立采用虚拟变量，如果上市公司设立了战略委员会则SC=1，反之则等于0。在上市公司的年报中，对于战略委员会信息仅仅是设立状况的披露，很少涉及到具体履职的信息。因此，本研究采用战略委员会设立与否这一虚拟变量来检验其对企业绩效的影响。
3.控制变量。(1)股权集中度(shc)。股权集中让大股东有足够的动机监督管理层，大股东之间相互监督可以降低私人控制权收益(Pagano和Roell，1998)，同时能部分解决股权分散状态下股东“免费搭车”的难题。股权集中度采用前五大股东持股比例之和来计算。(2)董事会特征变量。董事会规模(bsize)是影响战略委员会设立的重要变量，战略委员会的运营由董事会授权并对董事会负责，董事会规模采用董事会人数来计算。董事会会议次数(bmn)是董事会履行职责的途径和方式，战略委员会的重要提议都需要通过董事会会议进行审阅。非独立董事是战略委员会的重要成员，而独立董事则需要在审计委员会和薪酬与考核委员会中发挥监督作用。非独立董事比例(nir)=1-独立董事比例。中国证监会颁布的《准则》对董事会专业委员会的设立进行了规定，董事会考虑到治理成本和“合规”的要求，在专业委员会的建设上会存在差异，其他专业委员会的设立也对战略委员会的设立和运营产生影响。如果董事会设立了审计委员会(audi)、提名委员会(nomi)、薪酬与考核委员会(comp)，则这些变量分别等于1，否则为0。(3)公司特征变量。具有较高财务杠杆的公司能够降低潜在的道德风险，因为利息的支付将股东和经理人联系在一起，并且债权人会加强对管理层行为的监督。此外，债务契约可以降低现金流(Jensen，1986)，因此，这里采用资产负债率(debt)作为其控制变量。企业的成长性也是影响绩效的重要因素，采用主营业务收入增长率(mb)控制企业成长性对企业绩效的影响。公司规模与公司价值紧密联系(Morck等，1998)，采用公司总资产的自然对数(lnsize)作为企业规模的控制变量。
(三)模型构建
根据研究假设和变量设计，构建如下模型：
模型中，i和t分别表示第i个公司和第t年度，ε[，it]为随机误差项。对模型采用三种不同的估计方法，即最小二乘法(OLS)、固定效应(FE)模型和随机效应(RE)模型。这三种模型的区别在于对截距和误差项的假设不同。根据Liu等(2000)的思路，采用三种不同的统计检验来选择较优的估计方法：(1)用F检验比较OLS和固定效应模型；(2)用Hausman检验比较固定效应(FE)模型和随机效应(RE)模型；(3)用拉格朗日乘数(LM)检验比较OLS和RE模型。如果F检验和Hausman检验比较出固定效应模型为较优模型，则不需要进行LM检验，否则需要进行LM检验。
六、实证分析
(一)描述性统计分析
如表1所示，总资产收益率的均值为0.027。股权集中度的均值为0.425，标准差为0.268，这表示中国上市公司股权集中度较高，但是企业之间差异比较大。董事会规模的均值为9.79，最小值为4，最大值为21。非独立董事比例的均值为0.664，表明在董事会中非独立董事的比例将近2/3，这与证监会颁布的《关于上市公司建设独立董事制度的指导意见》(2001)密切相关，其对上市公司独立董事比例进行了强制性规定。非独立董事比例的最大值为1，表明仍有上市公司的董事会成员全部由非独立董事构成。董事会年度会议数的均值为7.67次，最小值为2次，最大值为32次，标准差为3.174，表明企业间董事会会议次数差异较大，这与企业自身的发展和运营有关。资产负债率的均值为0.489，其中最大值为1.990，最小值为0.008，标准差为0.177，可见各企业间的债务融资水平相差较大。主营业务收入增长率的均值为0.391，标准差为6.866，表明企业成长性存在明显差异，这与企业自身的运营以及所处行业的发展水平紧密相关。
设立战略委员会的上市公司和没有设立战略委员会的上市公司在某些特征上存在显著差异(如表1所示)。T检验表明，设立战略委员会的企业股权集中度显著高于没有设立战略委员会的企业，同时董事会的规模也显著大于没有设立战略委员会的企业。对于其他变量，企业绩效、非独立董事比例、董事会会议次数、资产负债率、企业成长性和企业规模，两者间并没有显著性差异。变量间的Pearson相关系数表明，资产收益率与董事会规模、非独立董事比例、董事会会议次数、审计委员会、资产负债率以及企业规模存在显著相关性。
(二)回归结果分析
为了保证模型估计的无偏性和一致性，在进行回归分析前，首先对变量间的多重共线性进行检验。检验发现，战略委员会(SC)、战略委员会与非独立董事比例的交叉项(SC×nir)、战略委员会与审计委员会的交叉项(SC×audi)之间存在严重的多重共线性，方差扩大因子(VIF)大于10。因此，分别将SC、SC×nir与SC×audi对企业绩效进行回归，得到的回归结果如表2所示，所使用的计量软件是STATA10.0软件包。
表2中的模型(1)至模型(6)分别是OLS、FE模型和RE模型的估计结果。F检验拒绝了误差全部为零的假设，这表明FE模型优于OLS方法。Hausman检验表明，FE模型优于RE模型。综合这些检验结果可知，固定效应(FE)模型为最佳模型，所以，模型(2)和模型(5)是检验假设的适宜回归模型。如模型(2)所示，战略委员会的设立与企业绩效并不呈显著的正相关关系，假设1没有得到支持，表明战略委员会的设立对企业价值的创造和企业绩效的提升没有显著的正向影响，这与Liu等(2007)的结论一致。2001年《准则》的出台不仅为战略委员会的设立提供了制度基础，而且使董事会的运作更加专业化。中国上市公司董事会战略委员会的设立带有强制性制度变迁的特征，这种结构性的转变是出于满足监管部门法律法规的要求，同时向市场投资者传递良好治理状况的信号。战略委员会的职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，属于董事会下属的参谋机构，拥有参谋权，提交的投资决策建议能否被公司采用最终还需要董事会的讨论和批准，因而，战略委员会的作用在董事会这个层面某种程度上被弱化了。另外，董事会战略委员会的设立无疑增加了公司的治理成本，能否正向影响企业价值，还取决于战略委员会为企业创造的价值是否大于治理成本。按照正常的逻辑，在战略委员会正常运行的情况下，这一假设应该得到支持，但是回归结果并没有支持假设，这一结果的出现也许是技术层面的原因，可能与变量SC的缺陷有一定关系。中国现有年报尚无对专业委员会的活动进行规范化披露的要求，因而战略委员会具体开展的活动无从知晓，存在上市公司战略委员会正常活动而未具体披露的可能性。
注：每个模型的有效观测值为3 696个；*、**和***分别表示在10％、5％和1％的显著性水平(双尾检验)上显著；回归系数下方括号中的值在OLS模型和FE模型中为t检验值，在RE模型中为z值。
如模型(5)所示，SC×nir的回归系数为0.000 3，但是不具有显著性，假设2没有得到支持。这表明，设立战略委员会的上市公司的非独立董事比例对企业绩效并没有显著的正向影响。根据前面的理论分析，战略委员会的成员大部分由非独立董事构成，战略委员会接受董事会授权并对其负责，拥有参谋权。董事会通过董事会会议的召开履行职责，但是董事会会议时间较短，不可能深入讨论企业发展重大问题的每项提议，因此，这些提议在提交董事会之前需要由战略委员会进行筛选(Stiles，2001)。如果非独立董事比例过多，则与管理层联系密切的战略委员会在筛选战略提议时，参照的标准就不是维护股东价值利益最大化，而是战略提议的可执行性和管理层利益的最大化。因此，这种战略提议的筛选可能“过滤”掉企业价值最大化的发展战略，从而影响企业的价值创造。
如模型(5)所示，SC×audi的回归系数为0.005，不具有显著性，假设3也没有得到支持。这表明，上市公司同时设立战略委员会与审计委员会并不能促进企业绩效的提高。理论上而言，董事会专业委员会的设立是董事会职能专业化的具体体现，专业化分工可以提高董事会决策的科学性和监督效率，但是这种预期的实现需要董事会对专业委员会合理分工，同时各专业委员会之间要能够相互协调。战略委员会的职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，在战略制定以及重大投资决策上发挥重要作用，而审计委员会的职责是进行战略控制，维护企业财务安全和内部控制的有效性，降低企业运营风险，在战略实施过程中发挥控制作用。虽然目前中国部分上市公司同时设立了战略委员会和审计委员会，但是如何协调这两个专业委员会的有效运行仍然处于摸索之中。也许这种专业委员会的设立，其主要目的是向投资者传达良好公司治理结构的信号，同时满足监管部门政策法规的监管要求。因此，建立战略委员会与审计委员会的互动机制，是董事会专业委员会建设的重要内容。此外，还发现了一个有趣的现象，对比模型(4)和模型(5)可以看出，如果直接采用OLS方法进行回归，就会得出战略委员会与审计委员会的互动对企业价值有正向显著影响的结论。实际上，这种影响是由于上市公司的其他一些非观测因素所导致的，是一种虚假的关系(牛建波、李胜楠，2007)。这表明，在对面板数据进行分析时，需要谨慎选择回归技术，而不能直接采用OLS进行分析。
对于控制变量，模型(2)、模型(5)表明，控制变量回归系数的显著性水平比较稳定。股权集中度与企业绩效呈负相关关系(p＜0.01)，与徐莉萍等(2006)的研究结论相反。这表明，股权集中度高的大股东对公司经营绩效的影响更多的是负向的侵害效应(entrenchment effect)。这是因为，在中国特殊的经济转型制度背景下，控股股东存在着巨大的控制权私有收益，控股股东会为了追求控制权的私有收益(private benefits of control)而损害企业价值。董事会会议次数在10％的显著性水平上正向影响企业绩效，表明董事会积极履行职责能降低代理成本。资产负债率在1％的显著性水平上与企业绩效呈负相关关系，这是因为债务契约可以降低现金流(Jensen，1986)。同时，企业债务比例的上升会增加投资者的不信任程度，投资者大多出于风险规避的心理而会降低其投资意愿，最终有损企业的价值。主营业务收入增长率正向影响企业绩效(p＜0.1)，但是回归系数比较小。这表明，企业成长越快，企业绩效就越好。但是，这种正向关系比较弱，可能是因为主营业务收入增长率这个指标不能完全反映企业的成长性，比如，处于成熟期的企业其主营业务收入处于相对稳定的状态。企业规模在1％的显著性水平上与总资产收益率呈正相关关系，表明企业规模正向影响企业绩效。企业规模越大，企业可控资源和社会资本就越多，就越有利于企业价值的创造。
反映董事会特征的控制变量对企业绩效没有显著影响。董事会规模对企业绩效没有显著影响，这与资源依赖理论的观点并不吻合，表明董事会有效履行战略决策和监督管理层的职责取决于董事会的行为和过程。董事会设立审计委员会、提名委员会和薪酬委员会都对企业绩效没有显著影响，反映出中国董事会建设虽然逐步进入“合规”阶段，但这种“合规”呈现出强制性制度变迁的特征。
七、结论及建议
实证结果②表明，战略委员会的设立对企业绩效并没有直接的正向影响，上市公司同时设立战略委员会与审计委员会并不能促进企业绩效提升。另外，设立战略委员会的上市公司，非独立董事比例对企业绩效没有显著的正向影响。这表明，目前中国上市公司战略委员会仅仅处于“消极合规”阶段，并没有在企业战略决策制定和重大投资决策中发挥重要作用。根据理论分析和实证结论，提出几点建议。
第一，鼓励上市公司董事会设立战略委员会等专业委员会，促进董事会专业化运作。目前仅有1/3的上市企业设立了战略委员会，应该鼓励中国的公司制企业特别是上市企业，在现有公司治理的董事会机制设计中，增设战略委员会，这是企业战略制定、实施和控制的枢纽性制度。在战略委员会设立“合规”的前提下，积极探索上市企业战略委员会的运作机制，切实发挥战略委员会在战略决策制定和重大投资决策中的参谋作用。
第二，专业委员会的设立属于公司治理的结构性调整，需要在战略委员会和其他专业委员会之间建立互动机制，实现董事会专业委员会的协同发展。上市公司需要构建战略委员会与审计委员会等其他专业委员会的协作机制和信息沟通机制，实现战略委员会与其他专业委员会的良性互动，提高其运营的有效性。
第三，选择性地披露上市公司战略委员会的履职信息，增加战略委员会运作的透明度。战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，战略委员会运营的信息可能涉及商业机密。因此，鼓励上市企业选择性地披露战略委员会的活动信息和履职信息，以有利于投资者对公司治理结构的完善性和战略委员会的有效性进行客观判断。
此外，通过比较不同回归技术的回归结果发现，如果不控制面板数据本身可能存在的非观测因素的影响，则可能获得虚假的研究结论。这就要求在针对面板数据进行分析时，要根据数据本身的特性，谨慎选择具体的回归技术，这也可能是国内关于董事会特征与企业绩效关系的实证研究无法获得一致性结论的重要原因之一。
当然，本研究也存在一定的缺陷。对于战略委员会变量仅仅采用虚拟变量，这无法完全真实地反映战略委员会正常运行的信息，变量的选择受制于目前上市公司战略委员会信息披露的有限性。因此，后续研究可以设计战略委员会的调查问卷，获取战略委员会的履职信息，进一步展开相关实证研究。
注释：
①中国证监会2002年1月7日颁布的《上市公司治理准则》对董事会专业委员会的设立进行了规定，其中，2002年战略委员会的设立企业数出现了拐点。为了缓解制度的影响，我们将样本的数据窗口定为2003-2006年。
②同时采用净资产收益率(ROE)作为企业绩效的测量指标，采用固定效应模型进行了稳健性检验，检验结果表明我们的研究结论依然成立。
标签：审计委员会论文; 独立董事论文; 公司治理理论论文; 董事会论文; 治理理论论文; 绩效目标论文; 绩效反馈论文; 绩效沟通论文; 相关性检验论文;