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会议在管理工作中占有十分重要的地位。它是决策的重要方式，是沟通信息的主要手段。各级各类组织经常要召开各种会议，有关资料表明，一些领导者用于参加各种会议的时间占到其工作总时间的五分之一到三分之一。由此可见，会议开得好坏，效率高低，直接关系到领导效能的高低。
一、会议中的二律悖反
1.抱怨会议太多与渴望参加会议。
现在恐怕很少有人承认自己喜欢参加会议。会议太多了，占去了大量的时间。如果没有这些会议，你就会有时间去处理更多更有意义的工作。但同时，你也会注意到相互矛盾的现象。有些人一方面抱怨会议太多，另一方面又会因较长时间没有参加会议而坐立不安。所以在许多组织中，会议被当成例行公事，定期召开。有些人把参加会议看成是一种地位的象征。所以他们一方面抱怨自己整天泡在会议中，另一方面又会为未被通知参加某一次其认为该参加的会议而火冒三丈，进而四处活动并窥视动向。正是这些相互矛盾的情形和心理使得会议泛滥开来，开了许多可以不开的会，参加了许多可以不参加的人。
2.抱怨会议太长与追求“充分”。
人人都在抱怨会议太长。本可以用半小时解决的问题，非要开一小时的会；而本该开一小时的会又会开两三个小时。这其中的重要原因就是在会议中追求“充分”的想法和行为。
追求“充分”本无什么不对，但人常常错误地理解“充分”。有些人把“充分”理解为人人发言和充分的代表性。在各种讨论会上，你会经常听到这样的呼声：“要给大家充分发表意见的机会”，“我得让人家听到我的声音”或“我得让人家听到我们单位的声音”。有些会议的主持人也说：“希望大家畅所欲言，充分发表意见”。于是发言者一个接着一个，但是除了开头发言的少数几个人，其余的人则多数在重复别人的见解。
有些人习惯于用自己和别人投入的时间作为衡量“充分”与否的重要标准。如果他们去参加一个演说会，本来说定了发言人要讲六十分钟，结果只讲了三十分钟，他们会感到上当了。即使演讲人不但透彻地说明了问题，还为他们节省了三十分钟，可他们仍感到缺了点什么；当他们走进领导的办公室参加一个原定一个小时的会，结果十五分钟内领导就果断地解决了问题，不管领导的态度多么鼓舞人心，他们仍会觉得他们和他们的方案并未引起领导足够的重视。
3.简单问题复杂化与复杂问题简单化。
经常开会者往往有这样的感觉：对于一个很简单的问题，本来三言五语就可以解决，但人们却讨论来讨论去，结果不仅占用了大量的时间，而且使问题复杂化，引出许多矛盾；本来是一个复杂的问题，需要认真讨论，却很少有人发表意见，结果不得不简单处理，造成重大决策失误。英国著名政治学家和历史学家帕金森（C.N.Parkinson ）曾对此现象做过深入的剖析。他指出，开会时间与讨论的问题的重要性成反比，因为对于小事，或者大家都懂，或者责任不重大，所以发言者多，占用时间长；对于大事，或者大家都不懂，或者责任重大，为免负其责，所以发言者少，占用时间短。
如何克服这些二律悖反，开好各种会议呢？以下可能是老生常谈，但却很必要。
1.坚持不开没有必要开的会议，少开可开可不开的会议。
2.坚持不邀请没必要参加的人，少邀请可参加可不参加的人。这样既可以节省与会议无关人员的时间，又可因发言人数的减少而节省与会者的时间。
3.坚持关注要解决的问题，而不是参加会议的人员的代表性、发言的次数及开会的时间。
4.安排好会议的议程。安排会议的议程要注意惯性原理。惯性在会议中的表现为：由简洁开始，会开一个简洁而有效的会议；由繁琐开始，会引发简单问题复杂化；由争论开始，会引发无休无止的争论，使本来不该争论的问题也成为争论的话题。为此，会议的议程安排要注意以下几点：
（1）议题的安排要由简到繁。把简单的问题， 没有或少有争论的问题放在前面讨论，把复杂的问题，有争论的问题放在后面。
（2）要有意识安排和引导发言人。 在会议的开始安排一个讲话一贯简洁明了的人，在讨论的过程中也穿插安排一些这样的人。
（3）严格会议进程。开会之前，要对会议进程做出计划。 会议进行之初，要对每个议题的主要内容，讨论重点及时间分配做出明确规定，并在会议进行过程中认真执行。
二、会议的过程
从行为科学的角度，一个讨论会由开始到结束可以被分成四个阶段，即形成阶段、辩论阶段、认同阶段和行动阶段。
1.形成阶段。
这是会议的第一阶段。此阶段的成果是：与会者群体无论是在心理位置上还是在空间位置上都形成一个开会的态势。会议态势的形成大致有两种方式，即自然式和非自然式。在自然式中，参会人的位置没有被事先设定，由参会者自己选择。参会者对自己位置的选择会既受到他们性格的影响，如好表现者往往喜欢坐在前排或比较明显的位置；也与他们对问题的关切程度，对自己在会议中的地位和作用的判断，及他们的熟人、同盟者的位置密切相关。通常人们会自动地把会场首席或靠近首席的位置留给重要人物，自认不重要的人不会轻易坐在此位置上。会议进行之前，与会者会自然而然地扫视会场，从中发现同盟者，以便确定自己参加会议的立场和方式。由自然方式形成的会议态势会场气氛比较自由和谐，与会者之间较少有等级感，对问题的讨论比较充分自由。但自然式形成的会议态势给主持人把握会场气氛和进程造成了一定的困难，与会者的无拘无束可能导致会场气氛过分热烈，造成讨论离题而延长会议时间。
非自然式是事先对会场进行有意的布置，如桌椅的摆放方式，座位的分配等。主持人或领导人可以通过会场空间位置的有意识安排而影响人的心理，以便更好地控制会议气氛和进程。如不让互相对立的人对面而坐，不让关系太密切或太紧张的人紧挨而坐，而是穿插一些无利害关系的人。把重要人物安排在首席或靠近首席的位置，以增强他们的权威。为了使会议开得轻松民主，也可以不按与会者的地位高低安排座次，等等。当然具体如何做，要根据会议的内容，要处理的问题的性质，及要达到的目的等需要而定。
2.辩论阶段。
这是与会者在思想上互相启发、碰撞，不断激发出新的思想火花的一个阶段，是会议中耗时最长，引发矛盾最多的一个阶段。在此阶段，与会者各抒己见，开展讨论乃至辩论。各种讨论会中的讨论或辩论可能有三种情形：
第一种，只对事不对人的讨论或辩论。辩论者只关注事情的解决，而不是关注是谁提出的问题或方案。这是最理想的情形。
第二种，只对人不对事的讨论或辩论。辩论者不关心事实本身、方案本身、问题本身，只关心是谁提出的问题或方案。是自己一方提出的就支持，是对立一方提出的就反对。这是最差的一种辩论，它不仅大大降低了会议的效能，还加剧了人际冲突。
第三种，既对人又对事的讨论或辩论。辩论者既关心问题和方案本身，又关心是谁提出的方案。在这种情形中，辩论者既希望自己一方的意见和建议被采纳、占得优势，但又不想无理取闹。他们坚持的是有理、有力、有节的原则。
会议主持人或领导要鼓励第一种情形的辩论，防止和制止第二种情形的辩论，引导第三种情形的辩论。
3.认同阶段。
这是由辩论到结束前的中间阶段。在此阶段里，与会者要在辩论的基础上，就问题的性质、解决问题的前提和方案达成共识。认同的方式主要有以下几种：
（1）自然认同。即与会者通过讨论，认识逐步趋于一致， 达成共识。这是最理想的情况。
（2）妥协认同。即经过辩论，各方并未真正达成一致。 但辩论各方都认识到合作的重要，都做出让步，彼此妥协，形成一个各方都能接受的“一致方案”。这种认同形成的往往是折衷方案，但好处是为问题的解决、方案的实施打下了合作的基础。
（3）强制认同。在辩论各方分歧较大且又各持己见的情况下， 为了使会议能进行下去，使问题得到及时解决，由主持人或领导综合各方意见，拿出一个最终方案，强制大家接受。
认同是解决问题的基础。不论讨论什么问题，也不论以什么方式，解决问题之前都要达成共识。
4.行动阶段。
在认同的基础上，由主持人或领导就问题的性质做出结论，就问题的解决办法做出抉择，并就解决问题的具体措施及具体职责分配做出安排。这是会议的成果阶段，没有这一步，会议的一切，包括时间的耗费、人力的付出都等于白费。会议要议而有决。
三、与会者
不同的会议需要不同的与会者，领导和会议主持人一般也总是按会议需要和内容邀请与会者。从这个意义上讲，任何会议的与会者都是具体的、特殊的，而非一般的。但抛开与会者的具体身份，按与会者在会议中的表现所反映出的会议人格，可以把与会者进行一般的划分。美国著名管理专家马克.H.麦克科迈克在其《哈佛学不到》一书中指出， 各种组织召开各种会议，都要对以下几种与会者给予特别关注：
1.“大炮筒”。
他们有话藏不住，喜欢一吐为快。他们说话直来直去，不隐瞒自己的观点，没有私心杂念，不搞阴谋诡计。麦克科迈克认为这些人在任何会议上都很难能可贵，但要注意保护他们。因为他们太过于相信“事实胜于雄辩”、“有理走遍天下”这类格言，太过于直来直去，往往引来太多的冷嘲热讽，引来他们应付不了的争执。
2.殉难者。
他们善于代人受过，只要出了差错，他们马上抢着承担责任。这些人造成的危害是由于他们过于痛快地接受责备，致使你来不及弄清楚到底哪儿出了差错，谁应该负责任。对这种人要认真引导，但决不能置之不理。
3.面无表情者。
他们在会上一言不发，脸色凝重。他们总是把自己的想法闷在心里，或许也可能在散会大家离开后单独与领导或会议主持人交换意见。不管他们的建议是否切中要害，你都弄不清楚他们的意图，弄不清楚他们究竟站在哪一边。
4.啦啦队长。
他们明白下面这句话的力量：“你说得对，我从没想到过这一点”。他们没有原则地为别人喝彩。他们参加会议的目的是为别人呐喊助威，而不是关心会议的真实内容。
5.演说家。
他们明白语言的力量，而且善于运用这种力量吸引别人的注意力，煽起别人的情绪。“演说家”们轻轻地开始讲话，逐渐地酝酿感情，直到十五分钟之后他们的声音还在刺激你的耳膜，干扰你的思维。他们用激情和华丽的辞藻代替了洞察力和事实。对这种人要小心应付，由于他们的表达力极强，很容易影响其它与会者而把会议引入歧途。
6.“魔鬼”代言人。
对于他们来说，什么都值得辩论一番，都需要辩论一番。好的一面是，他们常常说得有理而且能提出一些创造性的想法，引起人们对问题的深思；坏的一面在于他们占用了太多的时间，太没紧迫感。麦克科迈克建议一个会议只能邀请一个这样的人参加。
7.反对者。
他们总是在会议中寻找对手，寻找别人的破绽。他们一感到需要表达反对意见，张口就攻击别人的观点，别人的工作，以致伤害别人的自尊。
8.消遥派。
他们端着一大杯刚刚泡好的茶走进会场，选择一个舒适的位置坐下。然后仰靠上身，架起双腿，摆出舒舒服服的姿态，做好“打持久战”的准备。他们也偶尔说一两句无关痛痒的话把会议引向“深入”，但他们对于解决眼前的议题丝毫没有紧迫感。对付这种人的最好办法，是把会议地点选在门厅里，没有椅子的房间，或有意给他们安排一个不舒服的位置或坐具。
9.政治家。
他们巧妙地与各类人员周旋，成功地表达自己的观点，解决自己的问题，把握会议的进程。这个人应该是领导或主持人自己。
这种分析方法并非很科学准确，但实实在在给了各级领导和会议主持人一个分析和应对各种会议人格、把握会议进程的框架。
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