利乐经营战略的经济学分析，本文主要内容关键词为：经济学论文,经营战略论文,利乐论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
曾入围世界500强的瑞典利乐公司(Tetra Pak)，主要销售生产包装材料、饮料加工设备和灌装设备。作为全球最大的软包装供应商，它掌控着全球75%左右的软包装市场份额。公开数据显示，该公司2008年销售总额为88亿欧元。目前，利乐公司已控制了中国95%的无菌纸包装市场。自1985年利乐正式进入中国，它已经成为中国最大的软包装供应商。
那么，作为产业链上游的供应商，利乐是如何在产业环境特别是下游企业经营理念很差的情况下业务迅速得到发展的呢？我们从经济学的视角，对利乐公司的经营战略进行了探讨。
一、利乐的“零投资”融资策略
根据经济学分析中的柯布——道格拉斯生产函数，即在一定时期内，在技术水平不变的条件下，生产的最大产量与生产中所使用的各种要素构成的函数关系。这一函数表明，要素的投入是产出的先决条件。利乐所提供的产品，只是作为产业链上游的产品，只有输入到下游企业并加以转化才能增值，否则，必须自己建立企业来生产最终产品。比如，2001年上市公司伊利股份在其公布的公告中称，销售成本中40%是包装，而包装的内容物的价值远不足40%，何况昂贵的设备所产生的投资利息、折旧费、维修费、运行费等，如此之高的产业关联度，更足以说明下游公司几乎都是利乐公司的产品销售商。根据权威机构的估计数字，利乐公司的利润率在20%左右，这比某些竞争对手的利润率要高几倍，挪威Elopak的利润率大约为6.5%，另一个对手瑞士SIG康美包约为12%。有专家认为，饮料企业横向间竞争降低成本的空间已经没有了，上游包装业拿走了太多利润。利乐产品增值的实现是在下游企业，这就等于下游企业不但为上游的利乐公司提供劳务，同时提供资本让利乐公司无偿使用，下游企业成为利乐的“租赁”企业，或者说下游企业都在为利乐“打工”。因此，利乐公司在中国奉行的经营理念是：与客户共同成长。利乐深信，整个产业链各个厂家共同发展，才能带来整个产业的繁荣，作为产业链条中上游的供应商，只有下游发展了，自己才能获得更大的发展。不过利乐公司也真正把下游企业当作自己的企业来经营与管理，如帮助伊利成长为中国最大的乳品企业，帮助沈阳乳业利乐枕液态奶的上市推广等等。这些举措的实施，使利乐公司更像是一个多品牌运作的“加盟企业”集团。
二、利乐的一体化经营战略
根据科斯第二定理，在交易成本大于零的现实世界，产权初始分配状态不能通过无成本的交易向最优状态变化，因而产权初始界定会对经济效率产生影响。权利的调整只有在有利于总产值增长时才会发生，而且必须在调整引起的产值增长大于调整所支出的交易成本时才会发生。根据这一定理，对于从事设备、包装材料制造生产的企业和牛奶、饮料企业的两个利益主体来说，在垄断竞争的市场中，潜在的交易成本也是很高的，在产权不发生改变的情况下，如何达到帕累托最优状态？战略联盟应该是最佳选择。它既避免了讨价还价产生的直接成本，又避免了应对讨价还价而采取的其他策略的间接成本。作为供应商，利乐不仅把自己的职责放在如何提高产品的质量、提高产品的竞争力、不断推出适应企业需要的产品、降低价格、完善对客户的售后服务等方面，而且利乐面对产业链下游“软件”环境差的状况，决定帮助客户成长发展。为了落实这一理念，利乐在营销上与下游厂商结成战略合作伙伴关系，这种伙伴关系，利乐称为“大客户管理系统”模式。利乐以客户为中心，改变内部的组织结构，设置大客户经理，使其组织在业务功能上形成以客户为导向的作业流程。利乐的大客户经理，以每一个业务为单元，整合、调度和协调利乐相关人员（管理、研发、技术、加工、营销等）与相应资源，按照规范的作业流程与方式，让其与对方每一个相对应的部门或个人直接接触，相互学习，相互交流，发现问题，解决问题，从而保证产品供给和服务的准确性和及时性。同时，双方的接触也由“点”转换为“面”，既保证了服务的深度，更使彼此合作关系由个人转为团队，关系更加牢固和紧密，这样镶嵌到客户中去服务，做到你中有我，我中有你，好像彼此真正成为一家人，形成了真正的伙伴关系。
这样，利乐在输出产品的同时，还更多地输出了企业文化、管理模式、运营理念、营销思想、市场运作方法，为合作伙伴培养人才。在对合作伙伴全面输入管理、研发、技术、加工、营销的过程中，利用优势资源全方位整合客户存在的问题，改变了合作伙伴的软环境。在相互的努力下，实现了共赢。
利乐包装价格的确很高，其成本约占产品价格的40%。尽管国内厂家的包装材料多是针对性研究利乐的包装线开发生产的，质量也旗鼓相当。但较高的转换成本，使其改弦更张不可行，一方面利乐的客户们在合同约定期限内无权选择其他包装材料公司；另一方面，利乐的纸质材料上有一种标识密码，利乐的罐装机上的电脑只识别这个标识密码才能工作，客户们即使选用了其他包装材料，设备也无法兼容生产。这一技术措施使客户没有讨价还价的余地，利乐的大客户规模虽然年年长进，却没法得到更多原本因为规模效应可以延伸的利润。显然，产生了负的外部性经济。
对于负的外部性经济问题，利乐采取的措施是由大客户经理全面融进合作伙伴的企业中去，对合作伙伴进行全面了解，在帮助合作伙伴开拓市场的过程中，调动自己企业的资源，快速帮助合作伙伴成长。如果利乐的资源不够以支持合作伙伴，利乐的大客户经理，还会根据企业的实际情况，向企业推荐合适的咨询公司等智业机构，这些咨询公司有国际性咨询公司比如麦肯锡，也有本土的咨询公司。他们还会根据企业的情况，为企业找到合适的高层职业经理人。其中，利乐承担了一定的费用。根据差别定价理论，利乐给予大客户和小客户不同的待遇，利乐减少了自己的生产者剩余，大客户得到了更多的消费者剩余。这样也使利乐经营行为产生的负的外部性“内部化”。
通过有效的大客户管理与实施，使客户实现了业务利润的增长，从而达到客户满意的目标。同时，利乐也获得了客户的认可，获得了更大的发展。
三、利乐的价值链管理策略
经济学中的利润理论通常把利润区分为正常利润和超额利润，超额利润是产品的价格超过其平均成本而得到的超额利润。在利乐获得的超额利润中，其利润构成应该是技术创新、承担风险和垄断取得的超额利润。20世纪70年代末至90年代前期，利乐以销售灌装机为主要盈利模式。这个时期，利乐获得的超额利润是来自技术创新。因为利乐50年代开发了第一台无菌包装机，使货架期很短的牛奶、果汁等产品的货架寿命延长到了3个月以上，当时乃至现在中国市场根本没有同类技术水平相当的设备，利乐占有绝对垄断优势。80年代以后，其他同类产品进入中国市场，利乐有了竞争对手，这些产品都存在市场的认知和消费者的接受能力问题，利乐公司利用各种途径推介自己的产品，设备销售量持续上升。由于市场设备拥有量的快速增长，及这种“灌装机与包装材料捆绑销售”，90年代中期开始利乐在中国建立了包装材料厂后，逐渐将实现盈利模式从灌装机转化到包装材料领域。从此以后，对客户实行了“价格歧视”，包装机等设备的销售演化成为包装材料销售的辅助手段，形式上客户购买灌装机可以分期付款，但付的不是钱，而是几年中定购额定数量的包装耗材的承诺。一条利乐生产线的价格高达1000多万元，根据合同，客户们不用支付太多初始资金就能获得关键的设备，启动生产后，还可以得到利乐管理上额外的扶持。产品定位由设备转向了包装耗材，盈利点发生了变化。随之利乐公司的营销战略进行了及时调整，实施了关键客户管理营销模式，新模式的实施一举成为利乐制胜的法宝。这套模式的效能大小，从利乐的客户情况可以看出：利乐产品1979年进入中国市场以来“笼络”住了蒙牛、伊利、娃哈哈、汇源等国内几大乳业及果汁饮料行业巨头。一旦成为利乐的客户，利乐将会立即派出30多人的团队开进客户的工厂，这群工程师们就是利乐派往客户的KAM团队，是利乐为每个重点客户组建的专业服务队伍。这支队伍以客户经理为核心，队员来自利乐的战略发展、技术、品质发展、销售行政等各相关部门，客户也会选派他们相应领域的精英们参与充实这个团队，每个团队成员对利乐的客户经理和客户的负责人双重汇报，实时交流和协调。这群利乐客户经理们对行业资讯与技术相当娴熟，也了解客户的需要和未来，但是他们也从不忽视细节，甚至会全程跟踪牧场收奶——车间生产——成品入库、出库、装车——奶站收货、配货、发货——零售商提货、上架——送奶上门——订奶户意见反馈等等。在每套为客户度身定制的KAM系统服务里，除了派出自己的工程师组建KAM团队，利乐还会承担一半的费用来聘请专业公司为客户提供专项服务，全程介入其中的每个程序，以打消客户对新项目的犹豫，参与他们的长远规划。利乐对客户尽心尽责，深化和宽化价值链管理，并非是要做一个无私的奉献者。为下游企业提供综合服务的经营理念，为利乐创造出一种新价值——客户对利乐的高度依赖，这导致后来的竞争者很难挤入这个市场，以达到规避风险、获取垄断利润的目的。在中国，20多年来利乐提供的生产线高达800多条，只要这些生产线能保持稳定的生产，利乐就能源源不断地向他们提供利乐包装纸，从而带来源源不断的利润。
四、利乐经营战略的启示
二十年来，利乐与中国乳业一起成长，与客户一起成长，成为中国最大的软包装供应商，在无菌纸包装领域达到90%以上的市场占有率，这一成功范例，给了我们许多重要的启示。首先是经营理念上的超前意识：与客户一起成长。成就别人，成就自己。在包装设备制造、包装材料、奶牛养殖、乳制品生产、产品消费等相关产业链上，必须实施经营一体化战略，每个链节都必须协调发展，才能获得整个产业的持续健康的发展。利乐公司准确把握这一产业特点，针对产业终端——产品消费，利乐帮助企业调研消费市场、制定营销方案，积极参与支持公益性活动，引导消费，共同培育消费市场。20世纪90年代在中国提出了以客户为中心的经营理念，在存在同业竞争的情况下，培育了一大批忠实的客户群。这就为利乐90年代中期开始在中国建立包装材料厂，为实现盈利模式从灌装机转向包装材料领域的战略转移，铺垫了良好的基础。我国“九五”食品工业计划中提出了“大力发展液态奶生产和消费，降低高能耗的奶粉生产”，这一指导方针给利乐在中国的发展带来了新的机遇，各乳业巨头加紧上马无菌包装生产线，利乐公司抓住机遇，增加在华投资，同时实施了“关键客户管理”模式，在对客户服务的深度和广度上进一步提升，把自己的企业文化、运营理念融入到大客户中，与客户真正结为战略伙伴。其次是“资本运作”上利用了下游客户的资源（资金、人才、奶源），没有在乳品加工上投资，实现了包装材料的销售。因为，无论乳制品或者饮料，其包装在产品中的成本远高于牛奶和其它内容物，产品的附加值不是来源于内容物，而是包装技术和包装材料。从这个意义上讲，下游企业都在为利乐销售包装材料。再次，基于分离的利益主体的上游企业和下游企业，上游企业的超额利润来源于下游企业，要实现共赢，避免因讨价还价导致包装耗材均衡价格的下降而降低利润。在利乐与下游企业没有实施以资本为纽带的战略合作的情况下，利乐的经营模式类似于前向一体化的经营战略的实施，而对现有企业实施软件投资，使上下游企业成为一个纵向一体化的利益集团。
在市场经济条件下的中国企业，要实现产业化经营和一体化战略，都应该始终如一地树立和坚持“用户至上”的观念和“以客户为中心”的经营理念，搞好客户群管理，培养自己的忠实客户，建立一个以最终产品销售为龙头的、关联度很高的产业链。一是在对客户的服务上，应该扩大服务的深度和广度，创新服务内容和方式，借助信息技术，建立适合自己产品特点的“客户管理系统”。与客户结成利益共同体，共同打造“百年企业”、“百年老店”。如果上游企业提供给下游企业和用户的产品和服务获得的超额利润越高，越应该对客户提供增值服务。对软环境不好的企业，渗透自己的管理理念和企业文化，为企业经营提供管理咨询和培养人才，建立长期的战略伙伴关系。这样中国的企业就会避免许多市场风险，实现长期稳定发展。二是中国的企业要学会资本运作，整合资源，以降低交易费用。要想进入一个新的领域，不一定都去重复投资，或建立小而全的配套企业，这既会产生重复投资，又难以实现规模经济。而应该利用自身优势，整合社会资源，采取兼并、联合、收购、参股等方式，获取社会闲置资源使用权或所有权，以优化产业结构，提高产业的集中度，实现规模经济。也可利用租赁经营、贴牌生产、委托加工等方式，打造自己的品牌，实现共赢，这样中国的投资结构才会优化，投资的风险才会降低，项目投资效益才会发挥的更好。