美国家族企业的专业化管理及启示，本文主要内容关键词为：美国论文,启示论文,家族企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在家族企业的管理问题上，美国学者普遍认为，家族企业在克服了导入期的困难后，失败的或不能持续成长的最大可能性在于这个企业能否及时实现从创业型、非规范的家族管理向专业化管理转型(Hofer,1984)；对于快速成长型的家族企业，以专业化管理取代家族管理，越早则越好(Barnes,1976)。家族化管理使企业在其发展初期处于一种“绝对低成本”的运营状态，在企业规模扩大、管理半径加长的条件下，便容易导致高昂的“监督成本”和“管理成本”。管理专门技术门槛提高而高层职位家族管理资源稀缺使得引入专业管理者，建立多层级组织结构、适度的授权、分权体系、控制体系成为必然。
一、美国家族企业专业化管理措施
“家族企业”是对企业的产权性质和控制权结构所作的界定。家族对一个企业的控制体现在控股权、经营权两个层面。美国家族企业有三种形态：一是家族控股的企业，即家族凭借所持有的股权数量通过董事会席位掌握对公司的控制权，家族成员不一定直接参与经营管理。家族成员所拥有该企业股权的总和，足以占据第一大股东地位。美国近39%的上市公司以及近38%的合伙企业和私营公司属于家族控股的企业。二是家族经营管理的企业，核心是有两名以上的家族成员直接参与经营管理，前提是家族控股，实际上是家族控股并直接经营管理的企业。三是家族传承经营管理权的企业，核心是企业的经营管理权由家族成员继承，同一家族至少有两代直接参与公司的经营管理。前提是家族控股并由家族成员经营管理。美国近21%的上市公司以及21%的合伙企业和私营公司、35%的个人独资企业都属于这个层次的家族企业(Shanker,1996)。
美国家族企业生长呈现了“适者生存性、形态多样性”的特点，其专业化管理路径和取向同样具有多样性的特点。专业化管理是家族企业发展到一定规模、进入成熟期后的一种管理模式，其基本特征是：明晰、开放的股本结构和多层级组织结构；所有权和经营权分离与适度的授权、分权体系；专业化的管理班子和制度化决策、控制体系；一揽子薪酬结构和激励安排；明确的职责边界与责权利体系。
1.创业企业家管理模式绩效递减向专业化管理转型
根据美国家族企业一些典型的个案，家族企业在第一个发展阶段普遍表现为以创业企业家为核心的一种管理模式。其明显的特征是：高度集中的决策系统；企业的生存与发展过重倚赖少数几个家族成员，从资金获取与分配、人事应聘管理、原料采购议价、新产品开发上市以及任何日常经营都由这少数几人亲力亲为；缺乏管理技术及培训；家长式的氛围浓厚。由于管理职能集中在少数几人身上，因此对市场环境变化的反应灵敏。问题是：没有培养下属的决策能力，使高层少数几人陷于日常操作，缺乏战略计划的思考。这种模式是企业导入期有效的管理模式，超越了这个阶段，即由积极性转为企业成长的障碍。这个转变的关键点就是快速扩张的企业带来的复杂的管理活动超越了创业者以及其核心人员的知识和能力，使企业一方面继续扩张，而另一方面企业边际利润却在下降。此时，以专业化管理取代创业企业家管理模式成为企业发展的重要的环节。本着满足企业特定需要的原则，企业建立起一定的功能组织结构，以便把日常决策授权给下层经理，能使用正式的信息分析和内部咨询程序做出管理决策，反映在公司日常、长期和短期目标的决策方面，避免对几个特定个人的技术和才能的过度依赖，同时显示了企业内部信息互换与交流的结构。
从创业企业家管理模式到专业化管理模式的转型，只有在经过仔细计划，并逐步贯彻的条件下才可能成功。这是一个复杂的渐进式过程。它牵涉到组织和个人的认知建立和学习的过程。在转型过程中，有时需保留原有模式的优点。
2.管理权跨代转移向专业化管理模式转型
家族企业在创业企业家这代完成从企业主直接管理的阶段到专业化管理阶段的跨越，其成功案例有，但概率较小(Barnes,1976)。主要的原因可能在于，由于种种的惯性及障碍，创业企业家一般不会成为组织的再造者。第二代往往更富灵活性，更热衷于变革父代传统的管理模式，而且，相对于创业企业主较少受社会关系、家族关系纽带羁绊，一旦掌握管理权往往会发展出新的控制激励机制及超越生存观念的新的发展层次。因此管理权跨代转移与家族管理向专业化管理两种转变往往同时进行。同时美国对财富转移的税收制度促使家族做出在众多子女之间平均分配企业财产的决策，而不是完全根据绩效、能力平等分配财产。随着股东人数的增加及其扩散，凭家族社会关系治理企业的优势减弱，家族的不稳定与企业正常运营发生冲突，一些家族企业由此往往在第二代、第三代走上专业化管理的道路。
Dennis家族公司就是一个典型的案例。该公司经过43年的发展，目前由第二代负责，企业股权由第二代共6位家庭成员平均拥有。该公司发布过一个声明，希望企业在子孙后代手里代代相传。公司的第二代为建立长期的可持续发展组织，经过二年多的内部调整和变革，建立起专业化管理组织，在主要岗位如CEO、CFO雇佣了职业经理人，把家庭系统与企业系统进行相对分离，使家庭控制与现代的专业化管理较好地结合。
(1)家庭系统中家庭委员会的建立及其运行。家庭委员会由Dennis家族第一代和第二代成员以及一位外来顾问组成，是一个讨论与家庭成员利益相关问题的家庭论坛，它主要的决策包括董事的任命、分红政策、福利政策、继承计划、投资策略、顾问的任命、家族成员的进入条件、家族股东的退出机制等。成立家庭委员会的主要目的在于为家庭成员提供一个能清楚表达他们的价值观、需要、对企业的期望的场所。这样做有利于明确家庭系统和企业系统的分界线，并为那些没有出任董事会或不在企业工作的家族股东、不拥有所有权的家庭成员提供表达意见的机会，降低因家庭关系对企业经营、决策可能造成的不良影响。家庭委员会除实现其家庭讨论场所的功能外，还为整个家庭制定类似于企业战略计划的家庭计划。家庭计划与其控制的企业紧密相关。
(2)企业系统中董事会的建立及其运行。当前董事会由六位股东和一位外部独立董事以及一位顾问组成。董事会对家族企业作出了真正贡献，其使命是建立持续发展、赢利的企业。董事会每月召开一次会议，监控战略实施，审查CEO的工作报告。通过董事会，把家族利益形成政策传达给高级管理层。董事会的功能主要在于考虑并代表家族利益，制定并掌握公司的长期战略，做总经理的首席顾问，帮助经理人员充分行使经营管理权，并与家族目标相协调。这种安排可以使总经理由于董事会的缓冲作用而少受干扰，有利于管理专业化的发展，并增加了企业组织的可信度。为激励董事会中的非家族董事的积极性，处理家庭董事和非家庭董事之间的平衡，使董事会能在家族企业管理中发挥真正意义上的作用。Dennis企业在董事报酬方面严格按照任务和责任决定，并不区分是否是家族成员。
(3)董事会下属委员会和项目控制执行工作组的建立及其运行。董事会下属委员会定期频繁召开会议，并由二位家族董事代表董事会出席，以保证与企业战略的一致性。项目控制组相当于一个小的董事会，其目的在于对具体项目发展的引导，两位家族成员的参与是为了确保执行组符合企业战略要求，同时使家族多年积累的行业经营经验和知识得以传递。
3.资本社会化向专业化管理模式转型
美国一些家族企业到了第二、第三代控制的阶段，出于融资的原因，且其发展前景较好，吸引了外部的投资者，成为家族控制的公众公司。这时家族管理资源尤其是高层职位管理资源并不一定能满足企业的需要，其中的因素包括：家族企业成员及后代接受教育的程度、参与培训的机会、工作经验、加入家族企业的动力等。一些家族企业选择退出了管理层，由非家族经理人掌握管理权，家族通过董事会和占绝对优势的股权进行控制，其具体的管理的任务只保留招募主要经理人的工作。当然这时家族往往会吸引合格的家族成员充实到企业管理团队中，但主要的高级经理已不是家族成员。也有一些家族这时尽管在高层管理职位上，董事会中依然保留席位，但家族控制的功能日益减少，专业经理人掌握管理权甚至控制权。
由资本社会化促使的管理变革最典型的是发生在美国工业化进程中，即钱德勒所谓的“管理革命”。这场“管理革命”使得家族企业的所有权、控制权、经营权进行了最为彻底的分离，创业家族在企业中的主导性地位被一群支薪的经理人取代，家族企业事实上成为名副其实的现代企业。
二、美国家族企业专业化管理的成效
从以上几种不同的模式可看出，在家族企业实施专业化管理的条件下，管理权的掌握实际上呈现出二种典型的方式：一是企业主控制运行的专业化管理；二是专业经理控制运行的专业化管理。所谓企业主控制的专业化管理即指由企业主或家族成员掌握主要管理权，企业的所有权、经营权集于一身。专业经理控制的专业化管理既指由经理层掌握主要管理权，所有权与经营权分离。
专业经理由于其职业训练、阅历及没有拥有企业所有权等特点，其管理行为与经营绩效注定会不同于家族经理，尤其是在中小规模家族企业的经营管理中。根据Catherine M.Daily(1992)实证研究结果：在报酬与经营行为之间的敏感度方面，专业经理比家族经理高。这意味着为取得等量的经营业绩，专业经理比家族经理需要更高的激励成本。在财务业绩方面，并没有专业经理一定优于家族经理的普遍规律，由家族成员继续呆在CEO位置上，并不会使公司由此遭殃。企业主不一定都需要把管理控制权移交给经理人，即使是公司发展到相当的规模。Catherine M.Daily(1992)的研究结果还显示了如下规律：其一，专业经理控制的企业比家族经理控制的企业历史要长。这可能因为后者存在诸如继承权等问题影响了企业跨代发展，从而影响了家族企业的发展历史。其二，专业经理控制的企业比家族经理控制的企业规模大。这可能是因为专业经理为了取得委托人能接受的利润水平，为了增加自身的使用功能，倾向于追求企业规模增长速度，追求增长导向型战略。其三，专业经理控制的企业会强调内部正式控制系统，而企业主控制的企业非正式控制系统占有重要地位。这是由于企业主为防范道德风险和机会成本的结果(Daily,1992)。
由此可见，管理权由专业经理控制或由家族经理控制对企业经营业绩的影响是一个复杂的变量。但是当企业主或家族成员随着企业发展而无法继续有效管理企业日常复杂的经营活动时，应把管理权进行转移。
三、对中国家族企业发展专业化管理的启示
从某个层面上，看美国家族企业与中国家族企业的现代化管理之路颇有相似的背景，即大部分家族企业控制权集中在家族成员身上，需要将现代企业的专业化管理与家族控制进行完美的结合。根据美国财政集团(Mass Mutal Financial group)与家族企业研究中心2002年对美国1143家中小规模家族企业的深入调查显示，美国家族企业被普遍认为忠诚于家族经理人，80%的企业CEO由家族成员担任，87.8%的企业认为未来5年内继续保持家族控制权，84.5%的家族企业计划选择家族成员继承CEO。因此，尽管存在文化、社会制度差异，但美国家族企业专业化管理的发展空间及其经验教训有着一定的借鉴意义。
1.管理权与控制权的安排
中国家族企业的所有权通常都由一家族牢牢控制并在家族内代代相传。伴随着所有权在家族的传递，控制权也相应在家族内传递，不是家族成员根本无法拥有真正的经营管理权。大多数中国家族企业的所有者对公司的控制权和管理权非常看重，并不愿意只持有控制性股权。因此，中国家族企业在实施专业化管理的内部调整和变革中，一种比较现实的做法是借鉴上文第一、二种措施的做法，在家族掌握控制权和主要管理权的前提下，在企业内部建立起正式的结构和精心设计的管理流程，进行制度化的理性操作，同时雇用家族以外的专门人才进入企业管理层并给予较大的经营自主权，把管理岗位按其重要性进行渐进式开放。同时建立真正意义上的董事会并使之有效运作。从美国过去几十年来的经验得知，建立一个有效的董事会，对于家族企业的现代化运作及公司发展有着重大意义。在中国家族企业中，董事会经常成为一种法律形式上的需要，且董事会成员仅为家族成员，即使有非家族成员的经理人或外部董事加盟，这些董事很少真正发挥作用，大部分决策权集中在少数大股东手中。其中的原因可能是家族担心失去控制的自主权力以及信息保密的问题。建立一个有效董事会需考虑企业特定的发展阶段以及特定的需要。对于中小规模家族企业，由于大多数由股东管理，企业一般没有高水准的专业经理加盟，董事会的有效运作在于其咨询建议以及目标反馈功能。进入较大规模发展阶段，尤其是专业经理担任了主要管理职务时，需由董事会代表股东利益。家族成员只有在由于其专业与经验的原因，能继续对董事会在战略、财务、管理监管上发挥优势的时候，可使家族成员占多数。理想的非家族董事是那些富有经验的、独立的外部董事，即那些与企业、家族没有利益冲突的个人。同时，他们具备在那些有益于公司的发展领域中取得成就，且熟悉家族企业内在的弱势、优势、持续发展、事业规划、家族动力等问题，对家族企业内高级经理人面对的问题和困惑有较多的见识和经验。
2.契约化
中国家族企业的一个典型特征就是注重关系式治理，即企业内部的管理运作不是根植于明确的规章制度及合理完善的机制，而是用关系代替正式制度，用家庭责任强化关系，同时存在内外有别的“特殊主义关系”。从美国家族企业的管理转型来看，专业化管理强调契约式治理，强调以契约关系取代家族社会关系纽带，以明确的合约条件代替特殊亲情，尤其是那些成功地从第一代过渡到第二代的家族企业大多采用了相对正式的非人格化的企业文化和制度。当家族成员难以适应企业进一步发展要求时，往往有一个科学合理的家族成员退出机制。因此，中国家族企业的核心人物应适时调整自己的角色，倡导变革“关系主义”的文化，尤其是在家族成员担任主要管理职务的情况下，逐步以契约式治理代替关系式治理，对管理岗位职责进行明确规定，把契约意识贯彻到包括家族成员在内的每一个员工。
另外，在委托经理人代理经营的条件下，经理人的积极性对企业的生存发展至关重要，由经理产生的“内部人控制”问题直接关系到家族企业资产的安全，因此要建立起正式激励－约束机制，企业家与专业化决策者达成协议，通过正式契约予以明确化，以契约型激励－约束机制代替身份型激励－约束机制。在契约型激励－约束机制方面，一个关键的因素是经理人的薪酬结构，如何使薪酬具有竞争力又有约束力，这是家族企业专业化管理面对的重大挑战。
3.家族成员的专业化和高级化
家族企业的管理专业化道路上，家族本身的“专业化”和“高级化”非常重要，尤其是在家族成员愿意服务于家族企业并有能力获得必要的管理技术；家族企业需要继续保留家族文化价值观且只有家族化才能更好地维持家族文化；家族企业希望能继续拥有并管理企业；企业的战略短时内不发生重大变化的条件下，家族企业在管理资源的吸纳和整合上普遍采用的是“以亲制疏”，即把家族成员安排在企业关键管理岗位，如财务、营销、采购，把家族以外的人安排在一般岗位，或在同一部门既安排家族成员，也安排家族以外的人员，确保企业关键信息和关键岗位机密的安全。因此，家族成员本身的专业水平直接影响到家族企业的整体管理水平的提高。家族企业管理的专业化首先要保证参与企业管理的家族成员“专业化”与“高级化”。
对于那些有意愿服务于家族企业的，或担任重要岗位的家族成员，家族企业应有相应的职业规划，同时创造管理培训机会。从长远运行的角度，家族企业要严格规定家族成员进入企业高层的限制条件，以保证家族成员的“高级化”。