专栏31：冬天的思考，本文主要内容关键词为：冬天论文,专栏论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在全球经济一片萧条肃杀的气氛中，2008年的冬天，中国企业也感觉到了前所未有的严寒。然而，即便在这寒冷的冬天，也有企业像梅花一样，独自傲放。
在《福布斯》杂志评选出的“2008中国潜力企业”中，中国动向位列榜首。在过去的3年里，中国动向销售收入和利润的加权平均增长率都超过了300%。能够取得这样的成绩我们都多少有些意外，因为这里既有以研发和营销见长的许多著名跨国公司，也有众多以低成本立足的中国本土制造企业。
中国动向运用了怎样颠覆性竞争策略，在品牌溢价效应下实现了成长溢价，完成了公司的快速增长？
《孙子兵法》中说，凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。
中国动向能够脱颖而出，依靠的是我们的品牌管理与市场运作能力，以及公司管理者在视野与思维方式上的超越。2002年，当动向公司将Kappa引入中国之时，也曾陷入了激烈的竞争沼泽。面对体育用品领域的一些传统强者，Kappa品牌定位与市场现实的矛盾和冲突，让我们举步维艰。难道要让Kappa这样一个专业性及品质感俱佳且有一定知名度的品牌在中国成为“限量版”直至消失吗？在此转折点，经过市场调研，我们敏锐地洞察到：运动时尚代表了新富阶层的最新运动着装诉求，是专业体育用品之外的另一个高速发展的新兴市场。2004年，在经历了沼泽中的挣扎之后，我们毅然放弃了体育专业路线，走上运动时尚之路。
在这条路上，我们首先要做到“以正合”，运动用品行业是一个历史悠久的传统行业，无论是重资产的垂直整合还是轻资产的外包模式，都有许多成功的经验和失败的教训，而成功和失败的分水岭就在于你是否按照行业规律去整体规划你的生意模式：研发系统、生产组织系统、销售系统、渠道系统、市场系统乃至更基础的人力系统、财务系统、信息系统等方面都要有与你的品牌策略对应的调整。而这个调整应该是相互之间能够匹配上的。其次是“以奇胜”，面对强大竞争对手和恶劣竞争环境的时候，如何去找到属于自己的“蓝海”？找到你的利基市场？Kappa的成功，就是基于对上述两点的深刻研究。
2006年，中国动向从意大利BasicNet集团买断了Kappa在中国大陆及澳门市场的所有权益。解决了束缚品牌长期发展的关键问题之后，Kappa迷人的意大利风情在中国体育用品市场有了更加卓越的表现。
中国动向以在中国打造国际运动时尚顶级品牌Kappa为起步，推动公司整个产业链条紧紧围绕“运动时尚”的差异化路线，锻造核心竞争能力。通过与海外机构进行合作，逐步扩展自身设计师及营销人员的眼界，丰富其创意构思灵感，预测及引领时装潮流，将国际设计元素带入产品组合里；通过采取与产品定位“运动”和“时尚”相一致的市场推广及宣传策略，“以小博大”，获得了不错的市场反馈；通过优化供应链及营运资金管理系统，将平均存货周转天数控制在40天左右，应收账款周转天数控制在24天左右，优于中国内地同业的平均水平。而公司的销售净利率则达到40%以上，远远高于国内国际同行业的平均水平。
现在，Kappa已成为中国运动时尚领域的引领者，中国动向也成为在香港上市的公众公司。2008年年初，中国动向收购了在日本拥有Kappa及其它多个滑雪和户外运动品牌的Phenix株式会社，这是集团公司在以“差异化”路线为基础，以“单一品牌国际化”和“区域市场多品牌化”为战略指导，向着既定目标迈出的重要一步。要的就是：以多元化品牌为基础，为运动用品消费者提供更多的选择和更大的价值，并将中国动向打造成一个优秀的品牌管理团队。
在这样一个寒冷的冬天里，关于机会多还是危险大的争论一直没有停息过。穿着棉袄，守着火炉，坐看风云变幻，可能独善其身，也可能错失良机；乱中出击，寻找猎物，可能一鸣惊人，也可能鸡飞蛋打。正所谓技法无高下，功力有深浅。不妨让我们耐下心来，看一看，理一理，将现有的资源深度整合，真正为己所用。无论产品设计还是生产工艺抑或是产品质量，通过产品的全面提升来加强与消费者的关系从而奠定品牌地位，实现品牌的长足发展。这实在是一件比以往任何时候都更显重要的事情。