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对创新的误读
这是90％的人和企业共同的问题。
“山寨=创新”：不创新的企业驱逐真正创新的企业。有些企业鼓吹“山寨”概念，认为是来自中国人的创新。
“在路上=创新”：企业创新机能破坏。“又变了”——新产品或新模式推行不久，企业又推出更新的模式替代，如此循环。这种“又变了”创新模式使任何创新都没有丰厚的收获，永远“创新在路上”。
“特殊=创新”：企业创新资源大量浪费。认为创新是创新人才的事情，与普通员工没有关系，而创新人才又是特殊人才，甚至是偏才、奇才、怪才。实质上，创新必须来源于由普普通通的员工组成的团队，靠更广泛人群的积极参与，使每个人都能在各自的岗位上创新，这种创新才能持续，才能成为企业普遍的经营行为。
“模仿=创新”：企业陷入低水平创新泥潭而不能自拔。企业在流程(Process)、产品(Product)和伙伴关系(Partner shipment)三大创新机会领域(KIR)，按创新程度从低到高分为四级，最低为外观、辅助功能等的修修补补。中国企业的创新层级几乎都在第一层次，他们专注已上市的创新产品，对其快速模仿和修补，进行价格竞争，最后把这个行业做成低利润行业甚至毁掉。
打造创新战略
创新的目的不是创造新东西，而是创造新绩效。为使创新有效率，企业必须打造自己的创新战略，以海尔推出“没有洗衣粉”的洗衣机等产品为例。
第一，诊断企业是否需要更大力度创新。企业已进行了一场非常有价值的创新活动，不能“通过创新将创新扼杀在摇篮里”。
第二，整合内外创新资源预防各种可能存在的问题，实现创新机会。企业创新涉及技术、法律、经济、社会、文化等多个领域，也涉及营销、供应链、研发、人力资源、财务管理、流程/制度各个职能或部门。海尔率先在全球推出了第一款“不用洗衣粉”的洗衣机，疑问越来越多、真相却越来越远，中国洗涤用品工业协会认为“技术不成熟、不适合全面推广和应用、更不能夸大宣传”的公告，更让海尔的这款产品“绯闻缠身”。产品上市后首先就面临着来自巨大的传统观念的抵制和束缚，因为对洗衣已形成的“必须要借助洗衣粉、肥皂等化学物质，才能够将衣物真正清洗干净”的习惯—自洗衣机诞生并被使用至今，也是要添加洗衣粉才能够达到清洗衣物目的，并没有太多的改变。
第三，规划创新目标、关键领域和创新策略。企业创新是要改变自身地位还是改善经营质量，所关注的关键领域和创新策略是截然不同的。改变自身地位是发生在商业模式领域，而改善经营质量则发生在流程领域。
海尔“以产品创新提升品牌美誉度”的创新战略是坚定的。海尔选择实施“曲线推广”的路线—让产品快速普及，让流言不攻自破，以速度冲击阻力。海尔充分看好了新产品所拥有的“健康环保”优势必将带来巨大市场前景，坚定不移地推动这一功能产品的技术研发和市场推广，在终端开始展示—这在当时是终端市场亮点。海尔这种创新战略得到了市场支持，最终取得实效，成为我国家电企业实施技术创新的典型案例。
第四，将创新战略植入企业战略与管理体系。企业创新不是孤立的，本身就是战略和管理的基本构成部分，不能独立于战略和管理而存在。在这个产品取得初步效果后，海尔相继在一系列海尔中高端洗衣机产品，比如滚筒机上进行应用，形成了海尔的产品创新战略和管理体系。
第五，持续评估创新效果，修正创新战略。海尔通过评估，使“无洗衣粉”的洗衣机产品创新逐步成熟，其推广新产品的管理体系也逐步精明起来。海尔意识到，将“不用洗衣粉”这一功能过分夸大和妖魔化，造成了人们的不信任；原来的营销尚未全面理解到“不用洗衣粉”功能带来的绿色、环保、不伤衣物等个性化特点—与市场上其他同类产品相比的差异化亮点—被忽略，因此，对其创新战略进行了修正。
第六，变革战略和组织的创新驱动力。经过产品创新战略成功实施和修正，海尔产品创新成为公司一种战略模式，更成为海尔高速增长的驱动力，推动“海尔品牌”成为创新产品的代名词。