柯达、富士决战中国，本文主要内容关键词为：柯达论文,富士论文,中国论文,决战论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
伊士曼·柯达公司是目前全世界最大的感光材料生产厂商。柯达公司创业
已有１００多年，是实力雄厚的老牌企业，拥有资产１００多亿美元，在美国的制造业公司中，排名第２３位，至今仍占据着世界感光业的霸主地位，到目前则已占有５６％的世界胶片市场，彩色相纸的市场占有率为４０％。但是，直到２０世纪８０年代后期，柯达遇上了前所未有的挑战，对手是日本的富士公司。富士的正式成立则是二战后，直到８０年代才有影响力，并占据了世界第二的位置。富士是日本最大的彩色胶片和相纸的制造商，在日本市场占有率高达７０％。上世纪９０年代富士制定了向柯达挑战的目标：在不久的将来，要夺取柯达公司１２％－１５％的市场。
先到者决心卫冕，寸土不让；后来者雄心勃勃，意欲夺魁。同行是冤家，一场针尖对麦芒的没有硝烟的战争开始了。
从８０年代中期开始，富士公司在全球的销售量就开始紧逼柯达，目前富士占全球民用胶卷销售量的３５％，仅比柯达少５％。在美国本土这一柯达的后院，富士胶卷销量也占到总销量的２０％。而在日本这个世界第二大胶卷市场，由于日本的贸易壁垒，柯达产品始终无法进入。在海外市场，柯达与富士几度交手，各有胜负，在此略过不表。
中国是世界上人口最多的国家，也是世界经济发展最快和最有潜力的国家
之一，是包括照相器材在内的和各种产品市场容量和潜力最大的市场之一。于是，到２００５年将成为全球最大感光材料市场的中国就成了柯达与富士全球战略中的关键。近年来，柯达公司已开始把中国作为其全球发展战略的重点。其中主要原因：一是与富士的竞争，二是中国市场的巨大潜力。柯达与富士在中国的竞争，既是两家公司在中国竞争的战术表
现，也是其全球战略的反映。
一、注重公众形象，广告与公关促销不断
１、柯达做梦都会笑的“９８排他协议”１９９８年柯达与中国政府签订的“９８协议”是富士黯淡岁月的开始。该协议规定，柯达总计投入１２亿美元，以控股的方式与厦门、无锡、汕头３家感光企业组建合资公司；上海、天津、辽源３家企业在合资公司３年基建期内不能与其他外商合资合作，柯达为此向中方支付资产转让费３．７５亿美元。这一举措使得柯达迅速取得了本地化生产的物质基础，还可以进一步节省成本１５－２０％，更是建立了更好的销售渠道，而中国承诺在一定期限内感光行业不设立新的合资企业，使柯达中国更是如鱼得水，没有了掣肘之约。这个协议意味着３年内中国政府将不允许任何其他外商在国内投资胶卷企业，而这个外商，很明显，主要针对富士而来。只有三年时间，柯达很明白这一点，因此在这三年时间里，扩大生产阵地、建立营销网络、不断的高层访问、举办公关促销活动树立企业形象……柯达一刻都没有停歇过，终于工夫不负有心人，到２００２年，柯达产品的综合市场占有率远超富士达到６３．１％，稳居市场第一位。９８协议在一定程度是奠定了柯达今日的地位，绝对功不可没，这可以说是柯达在中国高层公关最大的成功。
放弃已经经营了多年的市场并不是富士的风格，富士其实并非不想与柯达比拼中国市场。一向对风险投资态度谨慎的富士另有考虑：感光产品是一项高科技产业，而中国劳动力价格优势在这里并没有用武之地，中国市场在水、电力和技术等关系到影像生产的关键要素上比较优势并不明显，从成本上考虑，富士在中国设厂并不合算。而且中国入世后，胶卷的进口关税将在５年内由目前的６０％降低至１８％，富士进口产品的价格竞争力将大大增强，因此，富士认为在中国设厂生产胶卷并不是一个明智的决定。
２、树立品牌与形象运用不同的宣传策略
富士的总体形象永远在海外，有点神秘兮兮。富士在中国的品牌推广行动却令人瞩目：他们邀请了郭富城、滕原纪
香、杨千桦等作为品牌代言人，在电视广告和路牌广告中投资了数百万元。而对甲Ａ联赛、全运会等体育活动的赞助更是富士一贯的品牌推广策略。２００１年富士用于数码影像业务及整体品牌的宣传费用接近１亿元人民币。
而机构当地化和生产当地化则为柯达品牌当地化提供了绝好的平台。在柯达一系列活动中，柯达更重视强大的亲和力。当富士公司做广告和赞助体育赛事时，柯达则在做着配合西部大开发、支持贫困地区发展教育的活动；当富士宣称要在中国发达城市建设高端冲印店，柯达则宣布着“发展西部地区市场、让摄影乐趣走进更多普通人家。”柯达绝不轻易放过一个展示自己的良好的企业公民形象的机会。从总体而不是单纯从产品和技术上，了解富士要比了解柯达难得多。原因很简单：很难找到一个能代表富士说话的人。在人们印象中，柯达高层经常会来中国，而日本富士方面却不见动静。
二、注重阵地攻防，产品生产实现本地化
１、柯达富士飞快地扩大地盘
１９９７年之前，柯达在中国照相产品市场上不敌日本的富士和中国的乐凯。通过“９８排他之约”，柯达许诺新增投资１２亿美元，收购汕头公元、厦门福达和无锡阿尔梅等３家胶卷生产厂，建立消费产品和专业产品的生产基地。自此，柯达的中国业务得到了蓬勃发展。该公司在中国每天开张３家连锁店，现在总数已经达到６７００家，是富士的两倍。根据中央电视台的调查，在胶卷（ｒｏｌｌ－ｆｉｌｍ）市场，柯达占领了６３％的市场份额，富士为２６％，乐凯约为８％。在相纸和化学药品领域，柯达的市场份额也高居榜首。２０００年，柯达公司在中国的业务开始赢利，比预定的时间表提前了３年。中国现在是柯达的全球第二大市场，超过了日本，仅次于美国。据估计，柯达在中国的销售额在５亿美元左右，是美国之外销售总额的１０％。２００１年９月１８日，柯达公司与上海海鸥合资生产数码相机，达海照相机工厂的数码项目正式启动。２００１年１１月１２日，柯达公司与神州数码（中国）有
限公司在北京举行签约仪式，宣布双方结成战略性合作伙伴，共同开拓中国数码相机市场。
日本富士胶片株式会社于１９９５年在苏州国家高新技术产业开发区成立了“苏州富士胶片映像机器有限公司”，专门生产相机。日本富士的苏州生产基地占地１０．２万平方米，投资总额超过人民币７亿元，为当地提供近２０００个就业机会。工厂生产的数码相机、ＡＰＳ相机及一次成像相机约有５０至７０％出口，其余供内销之用。并于１９９７年３月创办了苏州富士胶片映像元器件有限公司。２００１年４月，在原有的苏州富士胶片映像机有限公司、苏州富士胶片映像元器件有限公司的基础上，富士还与苏州机械设备公司合资成立了一家数码相机生产工厂。据富士透露，该苏州工厂生产的３０％到５０％的相机产品将内销中国市场，此外，富士照相器材在香港、北京、上海、广州、成都、珠海等地设立了办事处。富士已在珠海建立胶卷分装生产基地，所生产胶卷全部用于出口，富士利用了中国廉价的人力资源，其竞争力得到了很大的提高。
２、争夺乐凯决一死战
２００１年２月，富士、乐凯爆出惊人消息：乐凯将与富士合资。其中富士以货币、技术和管理入股，持股比例为４９％，乐凯以厂房设备入股，持股比例为５１％，但最终两家均予以否认。尽管目前尚未形成定局，但如果乐凯与富士成功合资，对柯达将是一个巨大挑战，也是直接的威胁。因此，在局势未明朗之前，柯达公司也向乐凯抛出了橄榄枝，表达了合资意愿。柯达公司表示，柯达并不排除与乐凯合作的可能，即便富士与乐凯达成合资协议，柯达同时与乐凯胶片潜在的合作形式有很多种，可以是合资企业，但不一定局限于这种形式，并且双方潜在的合作领域还包括销售，制造和服务。
很明显，外国公司与乐凯胶片谈判的难点是乐凯坚持要在合资企业中占控股权。而应该说，占市场份额约３０％的富士与乐凯合资的意愿是强烈于占市场份额一半以上的柯达的，而柯达如果能够顺利地以自己的条件与乐凯达成合资，则中国的感光市场将被其直接垄断，进而凭借其生产、销售网络、品牌形象、冲印业务等优势，照相机的市场也将会事半功倍地迅速发展，而如果不能够顺利地与乐凯合资，柯达所考虑的可能是其全球化战略方针的统一性（如统一“柯达”品牌）及假如改变的成本，因此柯达目前态度应该是在观望：如果富士与乐凯合资后对自己造成了较大的威胁甚至是伤害，则其已抛出了与乐凯在其他领域合作及用其他方式合作的保留意见，反之，则毫不客气地予以全歼。
３、柯达重心西移，富士未见动静
我国西部大开发中旅游资源非常丰富，西安、敦煌、西藏、丝绸之路等等，孕育着无限的商机，柯达认为他们在东部打下了坚实的基础并取得了初步的成功，但从长远来看，柯达在中国最终的成功与否将取决于西部市场的充分开拓。我国开展西部大开发，柯达公司也是坚定的支持者和参与者，不断开展高层访问、捐资助学、建立网点等活动；２００１年８月底，柯达与中国国家旅游局缔结合作联盟，借此成为中国旅游的官方指定胶卷。开拓中国旅游摄影市场一直是柯达进军中国市场的主要手段之一。
目前富士在此方面尚未有明显举措。
三、注重渠道建设，销售网络遍布全国
商家最宝贵的财富除了将消费者高高供起来，就要数销售渠道了。从这一点
来说，目前柯达确实胜过了富士，而且计算市场份额，也是以各个公司的销售（彩扩冲印店）网点数目为主要依据。
１、柯达与富士在中国市场的主要分销策略对比分析
（１）柯达在中国市场的主要分销策略在销售渠道策略上，柯达在多数产品上都采用垂直型营销系统，其中较突出的特点是采用较短的销售渠道：中国设厂———区域分销———零售商。胶卷从出厂到到达最终消费者，经过的渠道很短。而在渠道宽度上，柯达选择的经销商数量并不多，其特点是经销商专业化，不同类型的产品由不同专业公司代理。在民用产品零售点上，则主要集中在两方面：一是柯达专卖店；一是百货大楼的摄影器材部。柯达在中国的很多大城市直接设立办事处，办事处市场部按不同产品设立不同产品部，负责所在区城的产品相关工作。总体上，从产品出厂到到达最终消费者，或者说在整个市场后勤管理上，柯达公司都进行了有效的管理。
（２）富士在中国市场的主要分销策略
在销售渠道的长度上，富士与柯达明显不同，采用较长的销售渠道：日本厂家———中港澳总代理———中国区域代理———主要城市代理———零售商，富士在中国销售的产品，绝大多数产品都从日本原地生产。富士的中港澳总代理香港富士摄影器材有限公司，是其在中国、香
港、澳门的独家经销，而在中国的区域分销上，除医疗产品等少数产品，因为专业性很强而由专业医疗公司代理，其他产品并没有像柯达那样严格按不同产品选择专业代理商，多数一家公司经销。在民用产品的零售点上，富士与柯达是一样的，主要都集中在自己的专卖店和百货大楼的摄影器材部。
在中国北京、广州、上海和成都的四大办事处，是直属于香港富士摄影器材有限公司的，分别负责华北、华南、华东、华西地区的相关工作。市场开拓工作均由总代理的办事处负责。富士采用这种方式，在总体上可以节省资源，不足之处是自己不能完全把握一切工作。
从上面两家公司的比较中可见，富士的销售渠道较长，市场后勤管理上稍逊于柯达，这在客观上有两方面负面影响：一方面是产品经过长的渠道多次转运后，富士公司对产品不能很好控制，给伪冒产品有机可乘。市场上富士的伪冒胶卷较多，而柯达的则很少见；另一方面，几种不同类型的产品由同一经销商负责，例如，在广州，富士的民用胶卷、数码相机和磁记录产品都由同一经销商负责，而柯达的则分开由三家相关行业的公司负责。这样，富士的那家经销可能只注重畅销的产品，而对相对不畅销的产品支持不够。
四、注重新品开发，数码相机将成主力
柯达与富士的传统产品结构几乎完全一样，都包括以下四类产品：１、民用影像产品：民用普通胶卷，民用相机等；２、专业影像产品：专业胶卷，专业相机，数码影像产品等；３、磁记录产品：录音、录像带，电脑存储媒介等；４、医疗产品：各类Ｘ光胶片，医疗成像系统等。
预计中国市场在今后５年内可能会超过日本市场，成为全球最大的数码相机市场。从一定意义上说，谁拥有了中国数码相机市场的主动权，谁就拥有了未来，这一点，富士和柯达都很明白。富士在苏州建立数码相机生产基地和柯达与上海海鸥合资生产数码相机即是对这一项目重视的明证。
柯达宣称，到２００４年，预计其将有４０％的业务量来自数码领域。在２００２年元月的新闻发布会上，柯达联手英特尔、网通、６家ＤＶＤ机厂商和中国银行，大力推广一个拓展市场的计划：柯达数码写真馆。而在不久前，日本富士摄影器材有限公司也与上海新亚集团有限公司签约，１３家新亚集团旗下的照片冲印服务店转用了富士的数码激光冲印设备，富士数码激光冲印网络由此在上海激增至近百个服务点。而一向低调的富士也曾毫不隐讳其在数码领域的野心，宣布将投资５０００万人民币，在未来三年建立１０００家数码冲印店，将投资５０００万元，在３年内开１０００家具有全新理念的富士
数码激光冲印店，这一计划也被称为“１００万创业计划”，因为目前一台数码冲扩机价格一般在１４０万以上。尽管价格不菲，但富士的加盟者普遍看好其市场前景。据富士公司称，目前加盟店数码业务量虽然只有１０％，但创造的营业额已接近４０％。
五、综述
从柯达与富士的激烈的竞争中，我们直接感受到了中国感光及照相行业正在进行着一场剧变，尽管这一变化的结果目前尚难以预料；同时分析他们竞争策略，又给了我们一些启示：
１、企业发展须有长远眼光与长期发展规划
应该说，柯达与富士都是极具战略眼
光的，两公司现实的实力是一个明证，中国１９７８年开始改革开放，富士公司产品１９８０年正式进入中国市场，柯达则于１９８１年在北京设立办事处；而两家都极为重视数码影像的发展，也是处于行业领头地位的企业最起码应具备的战略眼光。
正是因为长期地看好中国市场，柯达才会斥资十几亿美元在中国进行大规模投资；正是因为预期未来的增长潜力，
柯达才会将不亚于本土技术的设备引进到在中国的公司中来。富士摄影器材有限公司董事主席孙大伦博士在谈到富士中国市场战略时，摆出一个“三位一体”的阵势：更快捷地为市场提供世界级产品；配以强有力的品牌形象推广，最终达到扩大富士市场份额的目标。相比之下，柯达公司融入中国市场时更倾向于采用“市场导向型”，而富士则更倾向于采用“成本导向型”。
２、注重整合传播，企业形象与产品形象同样重要
从前面的对比中我们能够比较明显地感到，在形象传播方面，富士更注重直接的广告宣传，而柯达则较多地进行了迂回的公关战略。富士约请郭富城、滕原纪香、杨千桦等为其助威，不断赞助运动会、足球赛等，在产品促销不能不说起到了很大的宣传效果；柯达则不断地进行高层公关，使企业更多地展现在公众面前，产品的销售另外通过渠道建设来发展，而赞助等也不甚吝啬。富士高大而神秘，柯达相对更具亲和力。同时，柯达的成就离不开整合运用多种方案不断拓展渠道的功劳：如“９万９当老板计划”、“柯达串起生活第一刻”计划及新推出的“相机播种计划”等等，都为柯达取得今日的成就立下汗马功劳。
３、最终的实力竞争依靠销售网络实现
柯达在３年约定期限内，战略性地实现了感光产品的本地化生产，形成了阵地战的优势；同时在全国７００座城市建设了６７００多家连锁彩色冲印店，其数目超过了市场第二位的富士与第三位的乐凯的数目的总和，已成为除中国邮政系统之外的第二大营运系统。柯达之所以下大力气建设营销网络，正是因为他们非常明白，附加值相对较低的胶卷的销售需要依靠规模效应，必须实现销售渠道的规模化。这是营销实战的最基础的方法论。