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摘要：目前，我国的工程项目成本管理体系存在诸多问题，急需完善。这篇文章对目前成本管理中存在的主要问题进行了简单分析，并且，主张强化材料成本管理以及目标成本管理，以此来对工程项目成本进行有效控制。
关键词：成本管理 控制措施
引言：一般来讲，工程项目管理可分为成三大模块，即工程建设周期，工程建设质量，工程成本。在这三个模块当中，最关键的就是对工程成本的管理，工程成本管理是整个项目管理的基础以及前提条件。在进行成本管理时，一定要采用科学正确的管理方法，否则很难对成本进行有效控制。这篇论文就成本管理的问题进行了阐述，并提出了针对性的措施。
一目前我国工程项目成本管理过程中存在的主要问题
（一）项目管理手段落后，缺少集成管理手段。
工程项目成本管理是非常复杂的，具有系统性。在进行管理的过程当中，这个系统当中的各个环节都应当高度协调，密切配合，这样才会达到最终目的。如果其中任何一个环节处理失误，都会阻碍目标的顺利实现。然而，这是一个非常复杂的系统，要实现对其进行有效管理，一定要利用某些管理手段以及管理工具。但是，目前我国在这方面非常落后，并没有先进的集成管理手段，这是一个非常棘手的问题。
（二）成本水平失控，成本管理混乱。
在具体的项目实施过程当中，某些人员大手大脚，造成了严重的经济损失，导致了成本开支严重失控，远远超出预算。为了应对这种局面，相关操作人员对成本进行不合理的分摊。甚至，有一些项目提前完成了公司的利费指标后，便任意扩大成本费用开支，开始毫无节制地浪费，虚开发票，还以材料费等名目谎报各项开支。
（三）成本核算失控，成本信息失真。
在很多项目中，由于工程进度无法被及时掌握，因此也无法及时对成本进行结算，使得工程的结算收入和成本无法匹配。而且，还有些项目的结算周期非常长，导致项目长期挂账，无法及时在账面上反映盈亏，一直等到项目竣工并进行结算后，相关信息才能得到反映。
（四）核算期限失控，成本费用不实。
没有坚持权责发生制的原则来进行成本的核算，对成本的核算期限进行任意变动，对项目盈亏的反映严重滞后，没有对已经竣工的工程以及正在进行的工程进行合理划分，一切以指标为中心，对成本进行随意调节。
（五）成本管理人员的经济意识缺乏
工程项目成本管理工作人员缺乏经济意识，在成本控制技能方面也相当落后。工作人员在进行管理过程中制定了相关的成本控制方案，然而这些方案
缺乏科学合理性，缺乏针对性，都是统一的成本管理方案。然而，在对成本进行管理控制的过程当中，产生问题的原因是多方面的，工作人员却无法采取相应的措施及时应对。举例来说，采购部门在采购材料时，如果只关注材料的质量而忽略价格，其结果是材料的质量确实得到了保证，但成本也相应增加了这使得质量和成本之间的关系没有得到合理控制。
二、成本控制的措施研究
（一）加强材料管理，有效控制材料成本。
一般来讲，在工程成本中，材料费占比最大，某些大型安装工程项目的材料费，甚至占到工程成本的70%，所以如果能减少材料成本，那么工程成本就一定会被降下来。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆要想让材料成本得到有效的降低，就要对材料的采购，收发，运输，以及保管工作各环节的成本进行严格控制，尽可能缩减；对现场材料要进行科学安排，让材料分批次进场，尽量不要产生二次搬运；严格执行材料进场验收制度，并严格执行限额领料制度；对于如何节约材料，要制定相关措施，并严格贯彻落实，对材料进行科学合理使用，尤其要用好三大料，倡导节约代用、修旧利废以及废料回收，让所有资源都能得到有效利用。具体而言，可以分为以下两方面：第一，对材料的价格严格把关。施工企业要对材料的价格走势进行认真分析，了解其变化趋势，从而确定最佳采购时间，避免在价格最高的时候采购，这样做就能节约材料的采购成本。第二，实行限额发料制度。对材料消耗进行严格控制，前提是要对应发数量充分了解，对这个数量进行确定时，其参考依据是国家或者地区的定额管理部门制定的数据，当然，施工作业同项目定额员也会进行共同测算，得到一个数据，这个数据也可以成为参考。其次，要提倡三级收料。对于限额发料而言，三级收料是非常重要的一环，它指的是项目部在采购材料时，施工作业队对数量进行确认的整个过程。三级收料的过程是，最开始收料员要对数量进行清点，对签字进行记录，然后材料部门的收料员再次对数量进行清点，并进行验收登记，最后施工作业队对数量清点然后确认。确定好应该发放的数量以及实际发放的数量后，施工作业队的工作就完成了，在实际使用过程中，数量得到再次确认后，就能进行奖罚兑现。通常来讲，在组织材料进出场时，一个项目中涉及到的材料一般有上百种，由于种类繁多，因此对进出场时间一定要进行合理安排。依据定额以及施工进度来制定材料计划，对进出场时间进行科学合理地规划。然后，对于材料的利用以及投放要做好有效控制，避免材料被过度损耗。由于品种，铺设的位置以及数量不同，损耗率也是有差异的。要让损耗减少到最低，项目经理要把工程师以及造价工程师组织起来，对现场实际情况进行考察，同分包商确定合理的损耗率，实行包干使用，双方对节约的部分进行分成，如果超出该损耗率，就扣工程款，通过这种方式让材料成本得到有效降低。
（二）建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制。
施工企业施工企业在规模以及管理层次上都存在很大的差异，那些规模小的企业实行的是垂直管理，也就是企业直接管理工程项目部;规模比较大的企业则是由分公司对工程项目进行垂直管理。小规模企业会控制公司的管理机关费用，并且从两个层次对工程项目进行成本管理：一为公司管理项目经理;二为管理所属部门施工队以及帮助。规模较大的企业除对公司机关管理费用实施控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外,还要考虑对分公司的管理层次。以工程项目为管理主线,也就是由公司直接管理项目。给工程项目部下达一定的经济指标,并且对分公司下达的经济指标进行调整，对管理成果进行归属划分,使得管理层次清晰，权责清晰。施工企业要以当年的具体情况为准,对对管理层进行实时调整并明确责任，使成本中心层次分明，让这个城市都能够顺利进行管理活动，使公司的成本目标成功实现。层次清晰后，就要制定各层的考核指标。坚持科学合理的原则，进行成本倒算，指标要能够被合理控制，各层次通过努力能够实现的目标。最后，应当以内部经济合同的形式对以上提到的内容进行确定，对每一级都要进行签约，落实到具体的个人。职责以及权力明确之后，要将责任者的积极性充分调动起来，结合成本分析，进行阶段性考核。根据时间进行阶段性考核，依照期末成本报表内容来考核，但是在具体考核的时候，不能仅仅只看报表的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价,然后对下一个阶段的工作进行纠偏。工程竣工后，要对责任者进行及时考核，和分阶段考核出现的偏差进行比较,多退少补。在考核的基础上应及时兑现,突出刚性。既要强调奖罚兑现的及时性,决不能延期兑现,又要突出政策的刚性原则,奖多少或罚多少,应不折不扣地执行合同规定。
结语：对于企业来讲，工程项目成本管理能能增加其经济效益，促进其经营管理水平的提高，针对管理项目过程中出现的问题，文章进行了深入分析，而且也给出了一些针对性的措施。企业的相关管理人员应当在成本管理方面多下功夫，实现科学管理，同时要为工程项目的整个过程制定具体的措施，让成本真正得到有效控制。
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[3]李江生, 李婷. 工程项目成本管理的问题以及成本控制研究[J]. 经营管理者, 2015(13).
论文作者:陈溪
论文发表刊物:《城镇建设》2019年第04期
论文发表时间:2019/6/11
标签：成本论文; 材料论文; 成本管理论文; 工程项目论文; 项目论文; 数量论文; 工程论文; 《城镇建设》2019年第04期论文;