企业战略价值系数在战略措施确定上的应用，本文主要内容关键词为：系数论文,企业战略论文,措施论文,战略论文,价值论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、企业战略的价值管理与企业战略价值系数
企业战略价值管理是指企业处在特定战略环境下，对战略规划和战略实施过程中的战略收益、战略成本和战略风险按照战略功能与战略成本两个方面进行的动态评估和优化管理过程。
战略价值管理方法是从价值管理的角度分析企业战略价值，根据价值管理学说核心分析工具V=F/C，我们提出战略价值系数，并将企业战略价值系数定义为SVM，将战略实施后将产生的经济收益的折现值定位为P，将战略实施将产生的投入成本定位为成本C，将风险成本定位为R，则我们可以得到以下的企业战略价值系数的定义：
企业战略价值系数（SVM）=企业战略经济收益P/（企业战略成本C+企业战略风险成本R），即：SVM=（P/（C+R））。
二、战略目标管理方法与树形法战略分解
（一）战略目标管理方法——树形法
树形法是过程管理中目标管理的重要方法，是将过程总目标转化为可以操作和执行的分目标，并通过指标量化对分目标进行控制。树形法在战略管理上的应用是将企业的总体战略进行分解成分战略和执行策略，从而将总体战略的实施具有可操作性和可以量化衡量。总体战略是企业的总体战略方向，是宏观性的全面战略，不具有直接的操作性：分战略是对总体战略的具体描述；执行策略是具体的可以量化和可操作的手段和方法，如果策略执行上不能达到完全的可以操作，则要将其进行二级执行策略的分解，甚至三级执行策略的分解。
（二）应用树形法分解广西某铁合金公司的成本领先战略
广西某铁合金公司是由国有企业改制而成、主导产品为锰铁合金的民营独资企业，我们在给企业作战略咨询中，在分析经营者特性、企业经营环境状况和企业资源及竞争力条件基础上，确定了企业在未来十年内的总体发展战略是“一坚持、二拓展、三思路”：坚持立足铁合金行业；拓展成本领先优势，拓展利润获取渠道；跨企业的素质发展思路、跨国界的资源整合思路、跨管理的政企互促思路。其中以“成本领先战略”为核心。
在战略措施规划阶段，我们利用战略树形分解法，将企业总战略按分战略、一级执行策略，二级执行策略等进行分解，细分出成本领先战略下所有可能的实施策略（图1）。本文主要从对各个策略和策略组从低级到高级进行战略价值系数（SVM）、战略经济增加值（SEVA）、是否具有超额资源投入压力三个指标方面的价值分析和比较，并将其按理想型、权衡型、慎重型、自杀型分类（表1），筛选出被选的分战略或执行策略，确定最优的策略组合。
附图
图1 广西某铁合金公司执行策略的价值评价与筛选
表1 企业战略（策略）价值类型
战略（策略）类型序号 1 2 3 4 5
6
战略收益PP
投资成本CC
风险成本RR
战略价值系数SVM=P/（C+R）
远大于1
远大于1
接近1
接近1 小于1
战略经济增加值SEVA=P-C-R
＞0，较大 ＞0，较大 ＞0，较大 ＞0，较大 ＜0
＜0
超额资源投入压力（Y or N）
N Y N Y N
Y
战略型态
理想型
慎重型
权衡型
自杀型
权衡型 自杀型
根据树形法，广西某铁合金公司成本领先战略的总体战略可以分解为资源获得成本最低战略、生产转换成本最低战略和产品转移成本最低战略等三个分战略（图1）。
（三）广西某铁合金公司执行策略的价值评价与筛选
1.对一级执行策略“获取渠道多元化”下三个二级执行战略的评价。由表2分析可以看出，在获取渠道多元化下的二级策略中，除了在企业资源平衡战略考虑外各个策略的经济收益也不同，从经济的绝对收益和战略价值系数来看，国内采购和企业自有开采是比较可行的执行策略选项。但是由于受到企业现有条件的限制，自由开采对企业的人才、资金、技术以及经营者的管理幅度提出了新要求，因此目前不能实施。同时自由开采策略可以与企业现有优势形成战略互补意义，可以作为企业发展方向。
表2 不同获取渠道策略的价值分析
国内（国外） 自有开采（采购）
远距离（近距离）
战略收益P 价格折扣收益 每吨单价节约300元
每吨节约300元 每吨节约50元
其它收益
每吨运输节约30元
投资成本C 辅助性原材料增加100元 每吨增加200元 每吨运输增加30元
风险成本R 工艺控制和转化率存在 每吨增加10元 资金、库存和断货风
风险增加100元险成本每吨30元
战略价值
战略价值系数 1.65 1.43 0.86
SVM=P/（C+R）
战略经济增加 约65万 450万
值SEVA=P-C-R
超额资源投入
存在人才、资金、技术、
压力（Y or N） 管理幅度上压力
价值评价 理想型（被选）国内锰矿 权衡型（待选）自有开 自杀型，远距离采购
石具有价格优势，节约库 采效益经济较好受到
策略不予实施，但是
存和运输成本，对企业研 企业人才等条件限制
当企业近距离获取
发和生产管理要求增加，影响，对企业管理提出 资源成本加大，需再
存在有风险
了新要求
予以评价。
2.对一级执行策略“规模采购”下四个二级执行战略的评价。采取不同的采购策略可以获得不同的价格折扣，同时将带来不同投资成本和投资风险。计算战略价值隐含下列的前提条件：
A.广西某铁合金公司年采购量为5万吨，多企业合作年采购量总和为5～8倍本企业采购量，专业采购公司的年采购量为8～10倍本企业采购量，为了简便，全部以最低估计量计算。
B.由于本铁合金公司资金周转天数为5天，矿砂等原材料月底结算，故认为正常生产时无库存资金占用成本。
C.价格变动性减值是由于原材料市场价格不稳定而使企业库存可能因价格变动出现价值减值。比例以库存价值比例计算。
从计算结果可以看出四种二级执行策略中以专业采购公司的策略最优，为规模采购一级执行策略下的被选策略，其中假定资金周转天数15天，付款策略为一半货到付款其余月结，价格以2004年每吨500元计算所需周转资金数量为400万（见表3）。
表3 不同规模采购策略的价值分析
企业多企业
多企业
专业
批量采购
临时合作
采购同盟 采购公司
战略收益P 价格折扣 2％ 5％ 5％8％+5％
采购规模 5万吨/年
5万吨/年
5万吨/年 40万吨/年
投资成本C 库存和资金成本增量2％ 0％ 1％3％
风险成本R 价格变动性减值及断货损失 2％ 5％ 4％5％
战略价值
战略价值系数SVM=P/（C+R） 0.5 1
1 1.63
战略经济增加值SEVA=P-C-R
1000万
超额资源投入压力（Y or N）万
400万，一般
价值评价
自杀型（规 慎重型（收 慎重型（收 理想型（被选）经济
模采购不
益不明显， 益不明显，效益较好，资金压力
经济）
风险加大） 风险加大） 不大，有利资源战略
3.对一级执行策略“技术改进和改造”下两个二级执行战略的评价。企业用电电价全年平均水平为0.38元，企业现有技术水平为每吨能耗1300元，以国际同类电炉先进水平的每吨能耗1262元的潜力计算，可以每吨能耗节省38元。
2005年锰矿到厂价估计平均为700元/吨，企业产品矿耗比例为1∶2.5，合计金额为1750元，行业2004年的先进水平为1∶2.3。如果经过技术改造，预计可以达到1∶2.4的水平，即每吨锰铁合金矿耗合金额为1680元，通过技术改造可以节约矿耗金额70元。
由表4可以看出，二者都具有可行性，这两个执行策略之间不具排他性，即可以同时实施，与资源依赖型产业的资源战略写成协同效应，所以都可以作为被选策略。
表4 技术改进和改造降低能耗和矿耗的执行策略价值评价
技术改进改造降低能耗
技术改进改造降低矿耗
战略收益P每吨节约能耗38元，合76万 每吨节约矿耗70元合140万
投资成本C
技术改造资金投入或 电炉改造30万
电炉改造10万，原料成本增加
原料增加额
30元/吨，合计60万
风险成本R
技术改造试验使转化 工艺探索造成损失，30万
工艺探索造成损失，50万
率损失
战略价值
战略价值系数1.25
1.27
SVM=P/（C+R）
战略经济增加值
16万
30万
SEVA=P-C-R
超额资源投入
N N
压力（Y or N）
价值评价 理想型（被选）资金投入压力 理想型（被选）资金投入压力小，
小，EVA为正，SVM好，与
EVA为正，SVM好，与企业资
企业资源战略产生协同效应 源战略产生协同效应
4.对一级执行策略“减少停机误工”下三个二级执行战略的评价。本企业下属工厂每天24小时连续生产，单间工厂每月设备故障性停机频率为3次，停机检修升降温电力成本为10000KVA元，合计金额3800元，设备停机闲置时间为8小时，成本为5万元，实施减少停机误工策略达到的目标为停机频率为每月2次以下，以每月2次计算。则：
计算出的战略价值系数都大于1，说明都可行，由于产生的绝对收益为每月1～2万元，也就是说规范管理和培训都有效果，如果在人力资源足够的基础上，这种策略悬可行的。但企业面临人力资源紧张，外力借助难度较大，所以近阶段“减少停机误工”策略需要权衡（表5）。
表5 不同减少停机误工策略的价值分析
加强设备管理
操作规范化
员工素质培训
战略收益P 减少停机概率及相应金额为 50％，26900元
40％，21520元 60％，32280元
投资成本C 激励性支出或培训成本
1万元
1万元 1.5万元
风险成本R
00
1500元
战略价值 战略价值系数SVM=P/（C+R） 2.69
2.15
1.88
战略经济增加值SEVA=P-C-R 1.69万 1.152万 1.578万
超额资源投入压力（Y or N）万 NN
N
价值评价
权衡型，企业面临人力资源紧张，外力借助难度较大，所以
近阶段“减少停机误工”策略需要权衡
5.对“资源获得成本最低”分战略下四个一级执行策略价值的评价。企业实施资源型后向一体化策略要承担矿床勘探高额费用和失败风险，每处勘探成本为100万元；本企业所在地区，锰矿蕴藏量每处开采年限一般为5年，勘探成功率为40％，平均每年承担勘探成本及风险成本为50万元，锰矿开采成本为每吨200元。
计算结果表明，无论从战略价值系数（SVM）还是从战略经济增加值（SEVA）来看，规模采购和资源型后向一体化都属于可以采用的理想型策略。结合资源依赖型企业的资源储备战略互补和协同效应考虑，二者均成为资源获取被选方案（表6）。
表6 不同资源获得方式分战略的价值分析
上游产业
资源获取
规模采购
资源型
联盟渠道多元化 后向一体化
战略收益P 价格折扣 3％ 1500万0.13×400，000×500 5万×300元
投资成本C 相当矿砂价格
3％ 1000万0.03×400，000×500 5万×200
百分比或成本
风险成本R 相当矿砂价格
1％ 50
0.05×400，000×500 50万
百分比或成本
战略价值
战略价值系数
0.751.43 1.63 1.43
SVM=P/（C+R）
战略经济增加 可能收益450万 1400万450万
值SEVA=P-C-R
超额资源投入压力（Y or N） N N
400万，N
N
价值评价
自杀型
理想型（可选）理想型（被选）理想型（被选）
以自有开采为自有开采，但有
例，但有条件。
条件。
6.对“生产转换成本最低”分战略下四个一级执行策略价值的评价。经济规模以新建每年产能为2万吨的工厂为例，铁合金市场价格2004年年底5200元/吨，预计在2005、2006年市场价格将以较大幅度调整，最低可能降至4500～4700元/吨，2007年市场价格开始回升；本地锰矿2004年均价500元/吨，预计2005年将有小幅上扬；进口澳大利亚锰矿2004年单价1300元/吨，预计2005年将有小幅上扬。
结果表明：2005年投资新建工厂风险过大，不是最佳规模扩大时机；技术改进和改造投资小，见效快，SVM及SEVA显示为较好的执行策略（表7）。
表7 不同生产转换成本最低分战略的价值分析
规模经济 技术改进和改造 原料更换
减少停机误工
战略收益P 超额收益 10％，约2080万
每吨108元
200万 由前分析，属于
投资成本C 设备投入，3年折旧 2万吨产能的投资 100万 成本差价400万 慎重型，不予考
规模为1000万
虑
风险成本R 市场风险（亏损） 投资失误每年市
80万
0
场风险2000万
战略价值
战略价值系数
0.89
1.2
05
SVM=P/（C+R）
战略经济增加值
36万
SEVA=P-C-R
超额资源投入压力（Y or N）
N N
价值评价
自杀型（时机不合）理想型（被选） 自杀型
7.对“生产转移成本最低”分战略下五个一级执行策略价值的评价。运输成本最低策略的实现必须在企业内部建立管理信息系统，以联结运输企业的管理信息系统，建设成本为5万（5年折旧），合计每年1万；人力培训及系统维护等成本每年5万，本类人才流动性大，企业吸收经验人才较难，故人员流失风险为10％，合计每年培训风险成本为5000元。
企业可以根据客户价格和信誉度等指标选择下游客户，但本企业大部分客户都是大型国有钢铁企业和铁合金贸易商，企业与他们竞争力量上不具优势，所以客户挑选可能导致产品积压、库存过大、资金断流风险。
从表8看到，产品转移成本最低分战略中，只有销售沟通成本最低策略具有一定的战略价值，每年可以获得8万的经济增加值，资源投入的压力不大，主要通过销售培训和经营管理即可达到，是比较可行的方案。
表8 不同产品转移成本最低分战略的价值分析
下游战略 客户选择 非市场成 运输成本 销售沟通成本
同盟 本控制
最低
最低
战略收益P 超额收益 0 0.2％销售 0 3万
10万
额约20万
投资成本C 企业承担价格折扣 -1％销售 0 10万
6万
2万
额约100万
风险成本R 市场风险（亏损） 0 50万
0 5000
0％
战略价值 战略价值系数
0 0.40 0.45
5
SVM=P/（C+R）
战略经济增加值
-100万
-30-10
-3.5万
8
SEVA=P-C-R
超额资源投入压力（Y or N）
N
价值评价
自杀型
自杀型
自杀型
自杀型
理想型（被选）
（四）对“成本领先战略”主导战略下三个分战略价值的评价
从表9中三种分战略的价值分析可以看出：资源获得成本最低分战略可以实现战略经济增加值（SEVA）450万，生产转换成本最低分战略每年可以实现战略经济增加值（SEVA）为36万，而产品转移成本最低分战略可以实现战略经济增加值（SEVA）为8万，三者的比例为56∶3.5∶1。各个方案的战略投入规模分别为：1050万、180万、2万，规模比例为525∶90∶1，但是对企业均不形成超额资源投入压力，因此从为企业资产增值和提高综合竞争力的角度对三种分战略的战略实施与企业资源分配优先考虑顺序依次为资源获得成本最低、生产转换成本最低、产品转移成本最低分战略。这也说明了广西某铁合金公司是一个十分明显的资源依赖型企业的特点。
表9 企业成本最低战略下分战略的价值收益分析
资源获得成本最低 生产转换成本最低 产品转移成本最低
F功能和收 战略经济增加 450万
36万
8万
益 值SEVA=P-C-R
SEVA比例
56 3.5
1
战略价值系数 1.43
1.2
5
SVM=P/（C+R）
战略成本规模 1050万
180万
2
规模比例
525901
超额资源投入 N N N
压力（Y or N）
价值评价 理想型（重点）
理想型（优先）
理想型（权衡）
（五）广西某铁合金公司战略价值分析优化后战略树型模型
在对广西百色铁合金公司未来十年“坚持立足铁合金行业；拓展成本领先优势，拓展利润获取渠道；跨企业的素质发展思路、跨国界的资源整合思路、跨管理的政企互促思路”的“一坚持、二拓展、三思路”的总体发展战略进行分析、评价后，本文对总体战略、分战略和执行策略等多层面根据战略树形分解法，重新架构广西百色铁合金公司发展战略树形模型如图2的成本领先战略下的优化战略分解图，在图中可以清楚看出关键的企业战略实施措施，由此达到了战略实施措施规划的目的。
附图
图2 广西某铁合金公司的成本领先战略优化战略分解图
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